Тинькофф вклад онлайн: Вклады | Тинькофф Банк

Российский Тинькофф банк выплатит 5 млрд рублей дивидендов от нераспределенной прибыли

Только для телефонов, для планшетов, портретной ориентации, для планшетов, альбомной ориентации, для настольных компьютеров, для всех desktop-up

О TCS Group Holding PLC

TCS Group Holding PLC (TCS) — холдинговая компания.Основным видом деятельности Компании являются розничные банковские операции на территории Российской Федерации, осуществляемые через ее основную дочернюю банковскую компанию — Банк Тинькофф Кредитные Системы (ТКС Банк). TCS — поставщик финансовых услуг для розничной торговли через Интернет через высокотехнологичную внеофисную платформу. ТКС Банк специализируется на кредитных картах и ​​онлайн-кредитовании потребителей в России. Его основная деятельность включает потребительское кредитование, транзакционные и платежные услуги, прием депозитов и прочую финансовую и нефинансовую деятельность, такую ​​как продажа страховки, пенсионных фондов и туристические услуги.Его продукты потребительского кредитования включают кредитные карты под брендом Тинькофф и кобренды, а также другие продукты, в том числе кредитование электронной коммерции и ссуды наличными. Его транзакционные и сберегательные продукты в основном состоят из депозитов физических лиц; автономные дебетовые карты; карты предоплаты, выпускаемые в партнерстве с Яндекс.Деньгами и Деньги@Mail.ru, а также электронные кошельки.

Отрасль

Потребительские финансовые услуги

Исполнительное руководство

Константинос Экономидес

Исполнительный председатель правления

Оливер Чарльз Хьюз

Председатель Правления Тинькофф Банка, Генеральный директор

Илья Писе5 Правления Тинькофф Банка, Финансовый директор

Станислав Викторович Близнюк

Заместитель Председателя Правления Тинькофф Банка, Главный операционный директор

Евгений Васильевич Ивашкевич

Директор по рискам, Заместитель Председателя Правления Тинькофф Банка

Ключевые характеристики

2.69 средний рейтинг — 16 аналитиков

Выручка (млн, руб.)

EPS (руб.)

Котировки и финансовые данные Refinitiv. Данные об эффективности фонда предоставлены Lipper. Все котировки задерживаются минимум на 15 минут.

Интеграция в банковское дело # 42

Мы являемся банком-эквайером.Мы — поставщик платежных услуг. Мы являемся платежным шлюзом, и у нас есть собственный агрегатор, поэтому мы можем предложить весь пакет, разработанный собственными силами.

Полная стенограмма:

Бен: [00:01:54] Нери, большое спасибо, что пришли на подкаст «Структурные сдвиги». Это будет довольно обширная дискуссия, но я подумал, что хорошей отправной точкой для вас может быть то, что вы расскажете нам, почему вы были так рады присоединиться к Тинькофф банку. Как вы только что узнали из вступления, в течение долгого времени вы занимались исследованием капитала банка, поэтому хорошо знакомы с рынком и различными игроками.Что вас особенно взволновало в Тинькофф банке?

Нери: [00:02:20] Привет, Бен. Большое спасибо за то, что пригласили меня на этот подкаст. Приятно быть здесь. Я семь лет проработал в Morgan Stanley, изучая акции. Так или иначе, я всегда прикрывал Россию. Хотя я не русский, я провел там большую часть своей жизни. Я думаю об этом как о своем втором доме и потратил много времени на его изучение, знакомство с культурой, компаниями и так далее. Когда я начал освещать финансовые вопросы, я начал освещать финансовые вопросы Ближнего Востока, а затем Центральной и Восточной Европы, а затем, наконец, я вернулся к освещению России.

По сути, как только я начал освещать Россию, я понял, что российский банковский сектор, а точнее Тинькофф, намного опережает все, что мы видели в Европе или даже в других частях развивающихся рынков. Тинькофф выделялся как один из тех финансовых игроков, которые занимались чем-то совершенно другим.

Я имел обыкновение писать много исследований о Тинькофф и пытаться вникнуть в их бизнес-модель и. Тогда это совпало с тем, что я стал искать чем-нибудь еще заняться, потому что семь лет проводил исследования рынка ценных бумаг, и в то же время Тинькофф искал кого-то, кто помог бы им рассказать историю и пообщаться с инвесторами.Я ухватился за эту возможность, потому что, с одной стороны, это была отличная история, и я знал, что могу увлечься питчингом; и с другой стороны, потому что это была компания, которая действительно отличалась от своей культуры, от своих продуктов, от всего, что они делали. Я воспринял это как очень хорошую возможность узнать что-то новое и поработать с командой, которая была чрезвычайно высоко оценена рынком и которая построила бизнес с нуля, который теперь, вероятно, является одним из самых ценных финансовых технологий в мире.

Бен: [00:03:52] Здесь есть над чем копать. Давайте немного обсудим историю Тинькофф о российском рынке и о том, почему, по вашему мнению, он опережает остальную Европу. Насколько я понимаю, Тинькофф был первым сервисом внеофисного банкинга в России. Как это началось?

Neri: [00:04:10] Компания была основана в 2006 году, возможно, еще до появления слова «FinTech». Идея была создана нашим основателем Олегом Тиньковым, по сути, воссоздать в России мини-столицу, раннюю столицу.

Он посмотрел на США и увидел, что в США есть две или три кредитных карты на душу населения. Вы посмотрите в России, у вас вроде 0,1, 0,2. Никто никогда раньше не делал ничего подобного внеофисному банкингу, а Олег делает большие ставки, поэтому он сказал: «Давай попробуем и сделаем это».

Вначале это был вкладыш с моделью кредитной карты, в котором использовалось то, что сейчас звучит очень устаревшим, но уже было очень эффективным и очень популярным в США, а именно прямая почтовая рассылка. Совершенно другая компания по сравнению с тем, чем она является сейчас, но она научила нас многому в том, как вести бизнес.Я уверен, что мы коснемся этого позже; как аналитически относиться к принятию решений и сосредоточиться на чистой прибыли и получении прибыли.

Бен: [00:05:08] В какой момент компания превратилась из простого кредитора без собственного баланса, если хотите, в полноценный депозитный банк или цифровой банк?

Neri: [00:05:19] Это было довольно рано, потому что, как я уже сказал, компания была основана в 2006 году; со стороны активов у него были кредитные карты, а со стороны пассивов — оптовое финансирование.Оказывается, оптовое финансирование — не лучший источник финансирования во время глобального финансового кризиса, особенно если вы находитесь в такой стране, как Россия, которая в то время была очень восприимчивой к потрясениям.

Примерно в то же время было принято решение попытаться диверсифицировать пассивную часть баланса — чтобы попытаться перейти на депозиты и повернуть счета, что также совпало по времени с возможностью начать перемещение каналов привлечения из прямая почтовая рассылка в Интернете. Как только мы взломали возможность получать депозиты онлайн, которые, очевидно, в то время были довольно дорогими депозитами, мы начали создавать франшизу пассивов — депозиты на текущих счетах.В активе у вас были кредитные карты, которые затем создавали основополагающие блоки для роста всей экосистемы.

Бен: [00:06:09] Насколько сложно было стать депозитным игроком? Потому что вы должны пройти KYC лично, верно? Вам нужно было проводить личные встречи, если вы хотите привлечь клиента. Насколько сложно это было сделать с точки зрения внеофисного или цифрового банка?

Neri: [00:06:24] Это было то, что мы должны были понять с самого начала, потому что даже когда мы занимались продажей моделей кредитных карт с прямой почтовой рассылкой, у нас все равно была физическая встреча с клиент.

Для слушателей, которые не знакомы с Россией, это не похоже на Европу или Великобританию, где вы можете скачать приложение Revolut, а затем сделать все приложение, получить карточку и вперед. В России центральный банк по-прежнему требует, чтобы каждый новый финансовый продукт, особенно банковские счета, сертифицировался лично. Так что нужны личные встречи. Большинство банков отправят вас в отделение. Мы хотели работать вне филиалов, поэтому создали так называемую «умную» курьерскую сеть представителей, которая встретит вас в любой точке России в течение 24 часов.В больших городах у нас почти 30 минут; чтобы доставить продукт, сфотографироваться, получить свою подпись, все, что нужно сделать для процесса KYC, а затем вы можете начать использовать свой продукт.

Это было то, что мы начали использовать с самого начала, что мы продолжали использовать после того, как начали переходить в онлайн. Я думаю, что тот факт, что у вас была прямая почтовая рассылка и офлайн-исполнение, которое нужно было очень, очень оптимизировать, с самого начала привило культуру: давайте попробуем оптимизировать каждый отдельный процесс, который у нас есть, анализ воронки, какая конверсия находится на каждом этапе воронки, где есть смысл ее оптимизировать.Это было то, что было заложено в культуре компании очень рано и помогло нам со временем расширить набор продуктов с тем же уровнем анализа и успеха, и в конечном итоге.

Бен: [00:07:49] Какова внутренняя конкурентная среда, особенно с созданной вами умной корейской сетью? У вас, вероятно, есть какие-то довольно устойчивые конкурентные преимущества или барьеры для входа, по крайней мере.

Neri: [00:08:03] Россия в какой-то степени представляет собой обнесенный стеной сад.Может быть, не так много, как в некоторых азиатских странах, которые мы видим, но это определенно одна из немногих стран, где Facebook не является основной социальной сетью, где Uber не является самым большим такси, где Google не является самым большим поисковиком. У вас много местных технологических компаний, и они сами очень усложнили задачу, потому что они очень хорошие конкуренты, для крупных иностранных компаний, скажем так, для создания своего рода псевдомонопольных позиций.

С этой точки зрения это немного обнесенный стеной сад, но он также очень строго регулируется.Это не игровое поле, на котором очень легко что-либо делать. По-прежнему существуют правила, которые вы должны соблюдать, и правила могут быть довольно строгими, особенно в сфере финансовых услуг. Я думаю, что в России отличает то, что, особенно по сравнению с западным миром, банки очень развиты. У вас действительно есть банки, которые очень рано осознали (не все банки, но некоторые определенно), что если вы просто собираетесь быть традиционным банком с вашей традиционной банковской структурой, вашим традиционным банковским служащим, вы, вероятно, будете долго не протянет.

Мы и Сбербанк, а также некоторые другие, они очень рано поняли, что им нужно создавать технологическую компанию. Мы были такими с самого начала. Если вы прогуляетесь по офису Тинькофф, вы не сможете отличить его от офиса Google или офиса Яндекса по среднестатистическому сотруднику, который там находится.

Что касается курьеров и оффлайн KYC, это, конечно, входной барьер. Это то, что, с одной стороны, представляет собой большой производственный подвиг, который нам удалось создать (потому что, опять же, у нас есть более 5000 умных курьеров, которые бегают по России в любой день, выполняя более 70 000-80 000 доставок в день). , что, очевидно, требует больших усилий и больших вложений.С другой стороны, это очень сложно воссоздать. Новым игрокам, которые хотят выйти на российский рынок, придется придумать какой-то оффлайн KYC, который их удерживает.

Бен: [00:10:07] И, как и все, вы это использовали. Насколько я понимаю, у вас тоже самая большая служба доставки «последней мили» в России.

Нери: [00:10:12] Один из. Я имею в виду, что сейчас, очевидно, игроки электронной коммерции начинают создавать свою собственную логистическую сеть, поэтому я точно не знаю, у кого самая большая доставка на последней миле.Но довольно долгое время мы определенно были такими.

Бен: [00:10:25] Я хотел кое-что исправить. Вы правильно сказали, что Россия — это своего рода огороженный сад, но в то же время вы сказали, что банки очень рано осознали необходимость быть очень прогрессивными, инвестировать в технологии, делать свои услуги цифровыми. Как вы примирите эти две вещи? Откуда взялось давление, заставившее банки быть такими авантюрными?

Нери: Я думаю, что отчасти дело в том, что банковский сектор в России намного моложе.У вас нет тех старых унаследованных систем и унаследованных банков, которые были у вас в Западной Европе, которые существуют уже 40-50 лет. Российский рынок несколько раз перезагружался в течение 90-х годов, как и банковский сектор. Определенно была возможность для многих банков совершить скачок и иметь лучшую отправную точку по сравнению с множеством европейских и западных банков.

Тогда, думаю, я бы на самом деле приписал это нескольким людям, которые были в некоторой степени провидцами с этой точки зрения.Опять подходит Олег и говорит, что мы будем первым внеофисным банком в России. Я думаю, что со стороны Сбербанка их генеральный директор Герман Графф очень рано понял, что у них есть огромная возможность создать что-то очень продвинутое, очень цифровое, очень технологичное, и они пошли.

Бен: [00:11:34] За свою короткую историю компания столкнулась или пережила как минимум три кризиса. Как вы думаете, насколько кризисы, через которые вы прошли, сделали бизнес намного сильнее?

Neri: [00:11:42] Три кризиса — это кризис 08/09, как мы упоминали ранее; Кризис 2014/15 года, который был специфическим для России, совпал с падением цен на нефть вдвое, он совпал со всеми геополитическими проблемами вокруг России и введением санкций, а затем, по сути, привел к полномасштабному банковскому кризису и девальвации рубля.Все звезды сошлись во мнении, что стало очень серьезным кризисом для банковского сектора. Затем, совсем недавно, очевидно, кризис COVID, который, возможно, из трех, был менее жестоким с точки зрения банковского сектора и с точки зрения воздействия, которое он оказал на компанию.

Очень рано мы поняли, что нам нужна бизнес-модель, которая позволила бы нам ускоряться и ломаться очень быстро, потому что нам нужно было выдерживать потрясения. Каждый раз, когда наступал новый кризис, у нас уже был некоторый опыт нажатия на тормоза, чтобы убедиться, что мы можем сжечь люки и дождаться окончания шторма.

Очевидно, каждый кризис учит вас чему-то немного новому. С одной стороны, если вы посмотрите на 2014/15 год, на рынке был большой кризис ликвидности, поэтому вы научитесь обращаться с ликвидностью. В 2020 году с COVID вы узнаете больше о том, что, возможно, будет связано с вашими моделями кредитного риска, потому что это не та переменная, которую вы прогнозировали раньше. Каждый раз узнаешь что-то новенькое. Но я думаю, что менталитет способности ускоряться и быстро ломаться — это то, чему вы научитесь в первом кризисе, а затем вы сможете перенять со временем.

Со временем наш бизнес также стал намного более диверсифицированным, появилось намного больше источников дохода и намного больше клиентов, и все наши яйца оказались не в одной корзине. Это, очевидно, повышает устойчивость бизнеса.

Бен: [00:13:32] Давайте подробнее рассмотрим бизнес-модель. Вы уже упоминали об этом, говоря о том, в какой степени компания использует призму электронной коммерции, когда думает о привлечении клиентов, управлении воронкой продаж и т. Д., Что, на мой взгляд, уже довольно интересно в контексте банковского дела. организация.Но одна вещь, о которой люди, возможно, не догадываются, — вы упомянули, что компания довольно диверсифицирована. Например, у вас есть туристическое агентство в составе группы. Что послужило основанием для открытия туристического агентства?

Neri: [00:14:05] Я снова думаю, что, может быть, стоит сделать небольшой шаг назад и понять, что мы начали с кредитных карт, затем из-за этого мы узнали, как давать ссуды, и, скажем, мы добавили другие кредиты товары. Что касается пассивов, у нас появлялось все больше и больше розничных клиентов, приходящих через депозиты и текущие счета, и у этих клиентов были другие финансовые потребности, помимо кредитных карт.Помимо кредитных продуктов, мы разработали розничную брокерскую платформу. Мы построили бизнес малого и среднего бизнеса, эквайринговый бизнес и страховой бизнес.

Но идея состоит в том, что если мы действительно хотим взаимодействовать с клиентом, укрепить лояльность, получить все данные, которые нам нужны, чтобы предложить им индивидуальный подход, нам нужно найти услуги, которые будут для них полезны и которые их можно использовать очень часто. Одна из гипотез заключалась в том, что туристическое агентство, в котором мы могли бы предложить клиентам очень приятный опыт в приложении и предлагать значительные вознаграждения, будет чем-то, что понравится нашей клиентской базе и будет стимулировать взаимодействие.

Оказывается, сейчас около четверти всех командировочных расходов наших клиентов — а мы можем видеть, на что они тратят деньги — происходит через Тинькофф Трэвел через мобильное приложение. Совершенно очевидно, что это была правильная гипотеза, и это заставило нас задуматься о других предприятиях и других нефинансовых услугах, которые мы могли бы интегрировать для стимулирования такого рода взаимодействия. Таким образом мы могли бы заставить людей тратить больше времени и, в конечном итоге, свои деньги на наше приложение Тинькофф, увеличивая количество точек соприкосновения с ними.

Бен: [00:15:34] Взаимодействие с пользователем. Я просто приведу статистику. Это ваша последняя презентация для инвесторов, в которой вы сказали, что у вас 2,4 миллиона пользователей в день и 7,6 миллиона пользователей в месяц. Обычно 25% вашей клиентской базы используют приложение ежедневно. Это невероятная статистика для финансовой организации. Считаете ли вы, что большинство организаций, оказывающих финансовые услуги, упускают из виду этот момент, связанный с вовлечением? Потому что без взаимодействия очень сложно перепродавать и перекрестные продажи.Как вы думаете, вы уникальны в том, что думаете в первую очередь о взаимодействии?

Нери: [00:16:08] Да, я могу дать вам еще несколько обновленных номеров. У нас, я думаю, около 3,2 миллиона Доу и чуть более 9 миллионов миль. То, что мы называем «фактором липкости», то есть делением индекса Доу на мили, составляет около 33%. Вы должны понимать, что в нашей экосистеме есть несколько неактивных клиентов. У них может быть кредитная карта или кредитный продукт, которые не совсем подходят для клиентов, которые очень активно взаимодействуют с приложением.

Если вы возьмёте, например, держателей дебетовых карт, то есть людей, которые будут приходить в основном за приложением за вознаграждениями, за лайфстайл-банкингом, для этого клиента коэффициент прилипания уже приближается к 50%. Это означает, что они используют приложение в среднем через день.

Полностью согласен с вашей точкой зрения. Это была и наша гипотеза: если ваше банковское приложение может предоставлять только возможность проверять ваш баланс и платежи, отправлять кому-то деньги, маловероятно, что вы сможете построить очень прочные долгосрочные отношения.И это коммерческий продукт. Вы можете сделать его немного более плавным, но, в конце концов, это не то, что будет отличать вас от конкурентов. То, как вы дифференцируете себя, и, опять же, то, как мы отчасти дифференцировались, заключается в том, что мы даем опыт, который намного шире, но он все еще очень тесно связан с каждым отдельным продуктом, который у нас есть. Чем больше у вас продуктов, тем больше наград вы получите, тем больший доступ к определенным продуктам, акциям и услугам вы получите.Это большое отличие для нас, и то, что многие поставщики финансовых услуг не только не поняли, но даже если бы они это поняли, они, вероятно, изо всех сил пытались воссоздать это, потому что это, очевидно, довольно технологически продвинутое вещь которую нужно сделать.

Бен: [00:17:44] Вы думаете, что это причина того, что мы не видели больше суперприложений в Европе, а это сложно реализовать? Или вы думаете, что людям больше нравится то же стратегическое видение?

Neri: [00:17:55] Думаю, именно поэтому вы не видели, чтобы они исходили из банков.Не думаю, что многие банки способны на это. Причина, по которой мы, вероятно, не видели, чтобы они исходили от технологических компаний, может быть немного более специфичной для рынков или культуры. Я думаю, что первое серьезное препятствие — это то, что если вы хотите создать суперприложение, вам нужен большой масштаб; а если вы думаете о Европе, у вас разные языки, разные страны, возможно, даже разные правила. На самом деле нет смысла иметь суперприложение для небольшой страны в Центральной или Восточной Европе.Он не подходит для такой модели. Это одно.

Другое дело, что, возможно, в европейских и западных странах люди не хотят хранить все свои данные и весь свой опыт в одной корзине. Возможно, со временем они уже выросли с этой идеей, что нормально иметь одну платформу для социальных сетей, одну платформу для поиска, одну платформу для электронной коммерции; в то время как на других развивающихся рынках у вас были компании, которые смогли совершить скачок и сгруппировать множество этих предприятий в одно, тем самым предлагая опыт суперприложения.

Очевидно, что некоторые игроки пытаются это сделать. Revolut, вероятно, наиболее близок к этому.

Бен: [00:19:07] И это Square в США, верно?

Neri: [00:19:10] Это площадь в США, верно, но жюри все еще отсутствует. Я думаю, что это будет немного сложнее сделать в Европе и в западном мире, чем на развивающихся рынках.

Бен: [00:19:14] Насколько важен контент для привлечения клиентов, углубления взаимодействия и снижения количества журналов? Я не совсем уверен в статистике, но они также довольно впечатляющие с точки зрения того, сколько людей читают ваш контент ежедневно, сколько времени люди тратят на чтение этого контента.

Neri: [00:19:29] Контент — огромная часть того, что мы делаем. Возможно, это то, о чем мы не говорим так много, как следовало бы. У нас есть бизнес под названием Tinkoff Journal, который является одним из крупнейших независимых журналов по личным финансам в России, который мы предлагаем совершенно бесплатно. Рекламы нет. Это чисто образовательный и интересный контент, в котором рассказывается, как создать компанию, как максимизировать свое вознаграждение, как правильно сэкономить, как открыть брокерский счет — что бы это ни было, что может помочь людям стать немного более образованными в финансовом отношении.И у этой платформы есть около 10 миллионов читателей в месяц.

Очевидно, что эта платформа поддерживает многие функции, которые мы предлагаем в приложении. Опять же, когда вы заходите в приложение, речь идет не только о проверке баланса или отправке денег кому-то; речь идет о том, чтобы проверить, есть ли какие-нибудь интересные предложения для вас, и о том, есть ли какой-либо контент, который вам может быть интересен.

Мы продвигаем это преимущественно в приложении, рассказывая истории.Раскадровка, похожая на ту, что у вас была бы в Instagram или Snapchat, с той разницей, что это не пользовательский контент, а контент, который мы производим в основном, опять же, через Tinkoff Journal, и который мы адаптируем к клиентам и можем таргетировать на основе все алгоритмы, которые у нас есть.

Мы действительно замечаем, что более трети наших клиентов используют истории каждый месяц, когда они заходят в приложение. Просто пролистают, может быть, найдут что-нибудь интересное. Это также отличный способ для перекрестных продаж товаров.Вы покажете им раскадровку о том, как правильно сохранять, а затем в конце сможете сказать: нажмите здесь, и вы сможете открыть брокерский счет, или вы откроете счет для микросохранений. Это отличный способ привлечь клиентов и побудить их делать с вами больше, чем если бы это было обычное приложение.

Бен: [00:21:09] Вы рассказали нам о ряде продуктов, выпущенных Тинькофф.Вы отметили, что это началось с банковского дела, а затем перешло в другие области. Но какова стратегия? Какой процесс вы проходите, когда думаете о том, какой продукт запустить в следующий раз?

Neri: [00:21:28] Для нас это в первую очередь путь к покупателю. Мы ставим себя на ноги клиента и пытаемся понять, чего он может захотеть и что он может попробовать, если мы предоставим ему такую ​​возможность. Например, в сфере лайфстайл-банкинга вы упомянули путешествия.Затем мы подумали, какие еще высокочастотные сервисы мы можем объединить в одном месте, чтобы упростить жизнь нашим клиентам? Итак, мы перешли к бронированию ресторанов, где мы начали объединять множество ресторанов и множество возможностей забронировать ресторан из одного места. Кино было одним из самых популярных, и оно возвращается после COVID. Это был один из самых популярных агрегаторов услуг, благодаря которому мы смогли упростить клиентский путь в одно место, где они могли найти кинотеатр, забронировать билет и выбрать место где угодно.

Для нас важен путь клиента и понимание того, где им будет иметь смысл совершить транзакцию с нами.

В то же время у нас есть довольно строгие принципы того, сколько мы хотим тратить. Мы не хотим заниматься бизнесом, в котором мы будем сжигать десятки миллионов долларов в год, не прогнозируя какую-то прибыль. Таким образом, единственная причина, по которой мы ведем бизнес на уровне безубыточности или даже с небольшими потерями, заключается в том, что он действительно увеличивает вовлеченность или привлекает миллионы клиентов.У нас есть несколько таких продуктов в экосистеме, но кроме них, каждый продукт, который мы запустили, для нас должен иметь значение на отдельной основе. Это означает, что большую часть времени необходимо какое-то генерирование чистой прибыли.

Ben: [00:22:58] Иногда сложно представить себя цифровым банком, потому что сейчас это больше похоже на услугу «стиль жизни», не так ли? Строгий упор на юнит-экономику обычно не ассоциируется с банком.Кроме того, весь этот подход к тому, как вы думаете о привлечении клиентов и их монетизации, снова отличает вас от большинства цифровых банков. Считаете ли вы себя по-прежнему цифровым банком, или вы думаете, что вашу модель сложно определить как цифровой банк?

Neri: [00:23:26] Я думаю, что по сути у нас все еще есть цифровой банк, но этот цифровой банк является частью более крупного и — к сожалению, я не смог найти не модного слова чтобы описать это — но это часть более крупной экосистемы, где банк предоставляет множество преимуществ и много хорошего опыта для клиентов, но это только часть того, почему люди выбирают Тинькофф.

Опять же, возможность предлагать контент, возможность предлагать нефинансовые услуги еще больше усиливает этот банковский опыт. Мы вышли за рамки этого, но по сути мы все еще считаем, что финансовые услуги — наша основная область знаний, хотя мы, возможно, сможем монетизировать наших клиентов. Мы — экосистема, но это не обязательно означает, что мы хотим вникать во все и вся и тратить любые деньги, чтобы достичь этого. Мы хотим выбрать наши сражения и выбрать те битвы, в которых мы в конечном итоге сможем монетизировать клиента.

Бен: [00:24:17] Как стратег, думаете ли вы, что уникальная часть вашей бизнес-модели, магия, если хотите, заключается в том, что вы в основном являетесь смесью полуавтономных единицы, которые все умываются? Все они должны иметь положительную единичную экономику, но на уровне группы все они вносят свой вклад в успех всей группы, обмениваясь данными и распределяя затраты на ИТ. Это то, как вы думаете об этом, в этом и есть волшебство; это сочетание того, что подразделения, расположенные рядом с клиентом, должны быстро перемещаться, которые обладают большой автономией, а затем объединять их всех в синергетическую групповую структуру?

Нери: [00:24:59] Я думаю, что это огромное конкурентное преимущество, которое у нас есть, и это то, что отличает нас от многих других банков и даже от российских компаний, которые могут быть чрезвычайно иерархичными и бюрократическими.Мы всегда строили свой бизнес на очень горизонтальном уровне, очень плоской организации и возлагаем большую ответственность на людей, которые могут быть очень близки к покупателю и к продукту.

Как вы правильно заметили, каждое из наших бизнес-направлений — это, можно сказать, собственный мини-стартап. У него есть собственная управленческая команда, собственный руководитель бизнес-направления, свои технологи, свои маркетологи, собственный пользовательский интерфейс, пользовательский интерфейс, эксперты и т. Д.Эти люди могут подпитывать ответственность за то, что они создают, поэтому их мотивация создавать что-то выдающееся явно выше. И они очень близки к покупателю, поэтому могут создать продукт, который решает проблему или удовлетворяет какую-то потребность.

Это дополняется некоторыми платформами, которые работают во всех этих компаниях, без которых, очевидно, мы не смогли бы создать экосистему. Это будет просто группа отдельных предприятий, которые будут работать автономно.Маркетинговые платформы, платформы приобретения, платформы обслуживания — все это платформы, которые работают в организации горизонтально и в основном гарантируют, что мы все гребем в одном направлении.

Тогда, конечно, некоторые направления бизнеса будут более тесно сотрудничать с другими. Например, наш бизнес по кредитованию в точках продаж очень тесно связан с нашим бизнесом по выпуску кредитных карт, потому что мы поняли, что один является отличным каналом приобретения для других направлений бизнеса. Внутри этих предприятий будут некоторые отношения, которые будут более прочными и которые необходимо развивать, но в основе этих платформ, которые просто следят за тем, чтобы все двигались в одном направлении, является большим дифференцирующим фактором между созданием экосистемы и конгломерата. различных товаров и услуг, доступных только через приложение.

Бен: [00:26:51] С точки зрения искусственного интеллекта и машинного обучения, например, вы обмениваетесь данными между всеми этими разными полуавтономными единицами, чтобы обучать общие модели риска, мошенничества, понимать контекст людей и иметь возможность дать им соответствующие советы и предложения? Предположительно на уровне группы вы собираете данные для создания эффектов сети передачи данных, верно?

Neri: [00:27:16] Очевидно, это регулируется законодательством и регулируется тем, что мы можем делать с данными.Любые данные, которые хранятся в определенной организации, могут совместно использоваться в этой организации. То, как мы думали об ИИ и как мы стремимся развивать наши знания об ИИ, — это создать то, что мы называем центром ИИ, который, по сути, является хранилищем всех знаний ИИ, которые мы можем иметь в банке; начиная от исследований и разработок и заканчивая оптимизацией бэк-офиса и выяснением того, какой должна быть правильная структура для этого.

Этот центр искусственного интеллекта в конечном итоге становится поставщиком информации и решений для любого другого бизнеса.Любой другой бизнес может прийти в этот центр ИИ и сказать: «Я хотел бы подумать об этом, где ИИ может нам в этом помочь?» Это центральное место, где хранятся все эти знания.

Как часть этого центра, одна из их целей — попытаться привить всем культуру использования ИИ. Идея, которую мы хотим развить, заключается в том, что для того, чтобы ИИ действительно успешно использовался в организации, это то, в чем должны разбираться не только инженеры-программисты, но и люди, работающие над продуктом. Чтобы обойтись без использования, маркетинговая и финансовая команда — все должны иметь возможность использовать ИИ в какой-то момент, а не только люди, обладающие высокой квалификацией для этого.

Один из лучших способов, которые я слышал об этом, — это: должен быть таким же простым, как Excel, и таким же мощным, как суперкомпьютер . То, что доступно каждому. Очевидно, что для этого требуется много образования и много продвигать эту культуру и следить за тем, чтобы она укоренилась повсюду в организации.

Бен: [00:28:49] Как это работает с этими общими службами? Вы сказали, что это работает немного как бизнес-единицы или их клиенты.Но должны ли подразделения платить за эту услугу? Как это включается в единичную экономику всех этих единиц?

Neri: [00:29:04] Не обязательно. Дело не в том, что все расходы, происходящие в банке или группе, связаны с отдельным бизнес-направлением. У нас есть некоторые расходы на головной офис и некоторые корпоративные расходы, которые хранятся отдельно, и затем они могут быть распределены в какой-то момент в связи с определенными решениями, но это одна из тех вещей, которые, я думаю, мы не обязательно относим к отдельному бизнесу. линий.

Бен: [00:29:30] Думаю, разница в том, что вы считаете себя технологической компанией. Думаю, именно по этой причине вы строите все свои собственные системы. Это верно?

Нери: [00:29:37] Да, в значительной степени. Очень мало случаев, когда мы используем партнерские продукты или партнерские решения, потому что хотим контролировать всю цепочку создания стоимости. Исторически мы конкурировали за услуги и продукты, и единственный способ, которым вы действительно можете полностью контролировать это, — это разработка всего внутри компании, потому что тогда вы будете точно знать, что такое пользовательский опыт, и сможете предсказать заранее. где может быть икота.

Одним из прекрасных примеров этого является наш эквайринговый бизнес, где мы являемся банком-эквайером, мы являемся поставщиком платежных услуг, мы являемся платежным шлюзом и у нас есть собственный агрегатор, поэтому мы можем предложить весь пакет, разработанный в -дом. Когда покупателю или продавцу необходимо выбрать эквайера, мы всегда можем гарантировать, что это будет самый плавный процесс интеграции с продавцом, и что, если что-то произойдет, мы будем первыми, кто исправьте это, потому что мы можем точно увидеть, что могло произойти, потому что у нас есть полный контроль над всей цепочкой событий.

Это всего лишь один пример эквайринга, но он применим практически ко всему остальному, что мы сделали. Мы старались делать все как можно больше собственными силами, потому что это позволяет нам конкурировать в том, что мы хотим конкурировать, а именно в обслуживании.

Бен: [00:30:46] Как вы думаете, почему это не помогло другим банкам? Так много банков исторически создавали свои системы и другие системы как нечто вроде устаревшего беспорядка, потому что они добавили надстройки к этим системам, и их стало трудно обновлять, а их обслуживание было дорогостоящим.Насколько вы уверены, что с Тинькофф этого не случится? Как вы думаете, можете ли вы начать использовать технологию Patsy, продолжая расширять экосистему и продвигаясь все дальше и дальше за пределы банковской сферы?

Neri: [00:31:14] Я думаю, что в основном мы будем стараться как можно больше развивать собственными силами. Я думаю, что причина, по которой мы можем это сделать, а многие другие банки не могут сделать этого, заключается в том, что мы можем получить таланты. Мы создали культуру; культура управления персоналом и культура ИТ, которые соперничают с культурой технологических компаний и банков.Мы соревнуемся с талантами, а не с банками. Но с Яндексами, mail.ru, Озонами и так далее.

Если у вас будут лучшие таланты, вы сможете создавать лучшие продукты и лучшие технологии. Если вы упустите эту возможность и позволите своей культуре развиться во что-то действительно устаревшее, вам будет очень трудно избавиться от этого имиджа и привлечь таланты, которые позволят вам создавать эти продукты. Вам неизбежно придется полагаться на третьи стороны, чтобы попытаться наверстать упущенное, но тогда это приводит ко всевозможным другим проблемам интеграции с третьими сторонами, которых мы стараемся избегать.

Бен: [00:32:16] Вы подняли два интересных момента, на которые я хочу быстро остановиться. Первый — это то, как вы видите восприятие, этот брендинг Тинькофф. В какой степени, по вашему мнению, вас воспринимают как банк, а не как технологическую компанию, и чем это отличается в зависимости от заинтересованных сторон? Потенциальные сотрудники могут рассматривать это как технологическую компанию, но было бы справедливо сказать, что рыночные инвесторы по-прежнему считают вас банком.Как вы думаете, насколько сложно управлять множеством аспектов бренда?

Neri: [00:32:47] Это было то, что, особенно когда я был в отношениях с инвесторами, потратил много времени, чтобы попытаться рассказать людям и объяснить людям, почему мы больше, чем традиционные банк. Я думаю, что с точки зрения сотрудников, мы должны действовать. Мы привлекаем некоторые из лучших талантов. Мы входим в тройку лидеров в России по количеству талантов в области ИТ, и мы постоянно получаем вознаграждение за нашу ИТ-культуру и ИТ-программы.

У нас есть всевозможные образовательные программы, где мы стараемся поступать в лучшие университеты России и спонсировать программы и стараемся на раннем этапе подбирать людей и развивать их в компании.

Это больше, чем просто пустые слова или слова на бумаге, потому что у нас есть послужной список людей, которые начинали в компании очень молодыми, а теперь руководят целыми бизнес-направлениями, потому что они проработали в компании 7, 8 лет. , и они продвинулись в своей карьере.

С точки зрения инвестора да, конечно.У нас действительно есть значительная часть наших доходов, которые по-прежнему поступают от финансовых услуг, и в основном от кредитных услуг. Существует мнение, что кредитный бизнес в такой стране, как Россия, — это бизнес с высоким уровнем риска, который не обязательно заслуживает высоких мультипликаторов. Но я думаю, что мы наконец избавляемся от этой идеи, отчасти потому, что то, что мы показали, вы упомянули в самом начале, что мы пережили три кризиса и ни разу не понесли убытков, несмотря на то, что у нас есть книга для потребителей, бумага выглядит так, как будто это может быть рискованно.Опять же, мы показываем рынку время входа и время ожидания, когда мы знаем, как предоставлять ссуды в течение различных циклов.

Сейчас у нас есть ряд некредитных предприятий, которые, как вы можете утверждать, более финтех-компании с точки зрения того, что люди естественным образом ассоциируют с FinTech. Эти предприятия приносят почти 40% нашей выручки в виде чистой прибыли.

Опять же, немного отойдя от этого, будучи чисто финансовым игроком, я думаю, что если бы мы были чисто финансовым игроком или чисто банком, вы не смогли бы увидеть те темпы роста, которые мы наблюдаем сейчас. и те дешевые затраты на приобретение, которые мы наблюдаем сейчас, особенно в таких вещах, как дебетовые карты и инвестиции Тинькофф.

Это требует времени, но, надеюсь, мы движемся в правильном направлении с точки зрения убеждения не только наших сотрудников в том, что мы технологическая компания, но и более широкой базы заинтересованных сторон.

Бен: [00:34:54] Прибыльность тоже не такая, как у банка, верно? Просто взглянув на финансовый отчет за 2020 год, вы увидите, что рентабельность собственного капитала превышает 40%, что трудно найти в примерах банков, которые получают рентабельность капитала в 40%.

Нери: [00:35:11] Ага.Я думаю, что суть в том, что есть разные способы заниматься банковским делом. Если вы занимаетесь банковским делом очень технологичным образом с определенными принципами, то он будет мало чем похож на традиционный банкинг, к которому мы привыкли.

Бен: [00:35:24] Второй момент, который я хочу затронуть из того, что вы сказали, касалось культуры. Я просматривал вашу презентацию для инвесторов, и вы говорите об отсутствии иерархии и бюрократии.Я помню, как Дмитрий, когда мы недавно проводили Виртуальный салон 4X4, много говорил о том, насколько компания предприимчива и как он использует этот предпринимательский дух в своей группе. Мой вопрос в том, как вы поддерживаете это, когда становитесь все больше и больше? Как вы думаете, дело в бизнес-модели и организационной модели? Как вы гарантируете, что предпринимательский дух и однообразие организации не исчезнут со временем?

Neri: [00:36:08] Это интересный вопрос, особенно когда вы расширяете бизнес, и вам нужно создать какие-то структуры, какие-то системы сдержек и противовесов, и все больше и больше подобных решений.

Все началось с нашего основателя, серийного предпринимателя. Особенно, когда компания начиналась, и в первые, скажем, лет десять или около того, он был очень вовлечен в бизнес. Он привил каждому такую ​​предпринимательскую культуру, в которой вы с самого начала возлагаете ответственность и ожидаете высоких результатов, и каждый очень старается, потому что каждый видит бизнес как свой собственный.

Интересный вопрос. Ключевым моментом является попытка сохранить организацию в максимально возможной степени и попытаться делегировать как можно больше ответственности вниз по цепочке.Пока что нам это удается, и, надеюсь, мы сможем продолжать делать это еще долгое время.

Бен: [00:36:55] Это мешает нанимать людей по сторонам? Например, достаточно ли сложно нанять банкиров и привлечь их в Тинькофф и заставить их культурно адаптироваться к тому, как работает Тинькофф?

Нери: [00:37:09] Могу сказать, что я единственный банкир, который присоединился горизонтально, может быть, один из двух или трех банкиров, которые присоединились горизонтально к Тинькоффу. Мы всегда предпочитаем нанимать молодых и расти внутри организации.Если бы мы нанимали сторонних сотрудников, то обычно в последнюю очередь мы обращали бы внимание на банки.

Бен: [00:37:28] Достаточно честно. Я также говорю, и это та же диаграмма из презентации для инвесторов, вы говорите о культуре «тестируй и учись». В пространстве FinTech всегда было это напряжение между технологиями и плавниками — степень, до которой вы можете вести себя как техническая компания, более быстрые циклы итераций; и, с другой стороны, соответствовать нормативным требованиям и быть регулируемым субъектом. Как согласовать тестирование и изучение культуры с необходимостью одновременно быть серьезным регулируемым субъектом?

Neri: [00:38:01] Правила, конечно же, устанавливают границы того, где вы собираетесь тестировать и учиться.Вы не пойдете дальше того, о чем вам говорят правила, вы не сможете. Но испытание и обучение можно применить ко многим различным частям бизнеса, от конкретного направления бизнеса, где вы, возможно, захотите проверить эластичность вашей процентной ставки по конкретной ссуде, до процентной ставки, которую вы взимаете, вплоть до : мы должны запустить бизнес-направление, давайте проведем несколько тестов, есть ли на это спрос и сколько денег нам нужно, чтобы начать тратить, и давайте попробуем с NPV, а затем увеличим его.

Для нас тестирование и обучение — это, опять же, гораздо больше о культуре и гораздо больше о том, чтобы рассказывать людям: послушайте, если у вас нет идеи, вот бюджет, вперед и попробуйте. У вас есть определенные рамки, от которых вы не можете отклониться, и одна из них — регулирование, другая, скорее всего, будет NPV, и тот факт, что вам нужно оценить эту идею в рамках NPV, и вперед.

Это очень хорошо согласуется с предыдущим вопросом, который вы мне задали, как вы поддерживаете этот предпринимательский дух? Я думаю, что дать каждому возможность попробовать что-то, если у них есть идея, по определению, хотел бы предпринять предприниматель.Он действительно привлекает таких людей, и именно так вы сохраняете эту культуру с течением времени.

Бен: [00:39:19] Мы говорили о том, чем вы отличаетесь от традиционного банка. Список довольно длинный, поэтому я не буду его повторять. Но вы также можете выделить себя или провести большое различие между вашей моделью и моделью обычного банка-претендента или обычного цифрового банка. Не могли бы вы подробнее рассказать об этом и о том, чем вы считаете себя отличным от других цифровых банков?

Neri: [00:39:41] Наш подход всегда был таков: давайте привлечем клиентов; Не только ради привлечения клиентов, давайте приведем клиентов с определенной целью и определенным путем, чтобы затем потенциально монетизировать этих клиентов с течением времени.Часто это означает, что нам нужно привлечь клиентов, а затем построить с ними очень глубокие отношения. Нам нужно стать их основным банком.

Если вы посмотрите на средние остатки на счетах, которые у нас есть для держателей дебетовых карт, есть несколько случаев, когда вы не найдете их в британском банке-претенденте, потому что, как только мы приведем этого клиента, мы очень усердно работаем, чтобы убедиться, что мы их главный финансовый партнер. Затем мы разрабатываем ряд других продуктов, которые могут продлить ваши отношения с этим клиентом.Если вы, как и многие финтех-специалисты, ловкача одного уловки, то вы построили очень поверхностные отношения. Может быть, второй, третий, четвертый, и тогда в какой-то момент вам придется выяснить, как заработать на этом клиенте и оправдать свой бизнес. Мы перевернули его с ног на голову.

Другое дело, что для нас никогда не было выбора между ростом и прибылью. Мы всегда женились на этих двоих, отчасти в силу необходимости, потому что в России, когда мы начинали, венчурного капитала было немного.Сейчас их, вероятно, даже меньше, чем было тогда, и у нас был предприниматель, ориентированный на чистую прибыль.

Нам всегда приходилось искать способ расти и одновременно зарабатывать деньги. Давайте назовем это Святым Граалем, поскольку мы делаем это, был подход NPV, при котором любой доллар, который мы пытаемся потратить на приобретение или развитие определенного направления бизнеса, мы пытались сделать так, чтобы для получения определенной нормы прибыли с течением времени. И та норма прибыли, которую мы используем внутри компании, составляет не менее 30%.

Мы построили модели, мы построили модели прогнозирования, мы построили модели решений, скоринговые модели, которые позволяют нам строить своего рода прогноз того, как клиент будет вести себя с нами в течение длительного периода времени; и убедиться, что мы можем оптимизировать предложение, продукт, канал, чтобы в какой-то момент тот доллар, который мы потратили в самом начале, действительно приносил что-то нашим акционерам в будущем.

Со временем мы усовершенствовали эту философию и до сих пор применяем ее практически ко всему, что мы делаем.Я думаю, что это одна из основных причин, почему мы смогли расти и одновременно зарабатывать деньги.

Бен: [00:42:04] Я думаю, что еще один момент, который я хотел бы добавить, заключается в том, что, в отличие от многих цифровых банков, вы никогда не боялись заниматься кредитованием или предоставлять свой баланс. Я согласен с вами, я думаю, что многие цифровые банки не так сильно ориентированы на юнит-экономику. Они много тратят на привлечение клиентов, даже не зная, как они собираются генерировать достаточную пожизненную ценность, чтобы это имело смысл.

Другое дело, что тогда они часто не работают, не так ли? Кажется, что если вы собираетесь заниматься банковским бизнесом, кредитование действительно лежит в основе. Ты бы согласился с этим? И как вы думаете, это также способствует сильной продолжительности жизни и экономии единицы продукции с течением времени?

Нери: [00:42:46] Совершенно верно. У нас есть банковская лицензия с первого дня, которая позволяет нам вкладывать, принимать и выдавать ссуды. Послушайте, я думаю, что на рынке была фаза, когда кредитование было почти как ругательное слово, и все, казалось, были в порядке с лицензиями на электронные деньги и с привлечением сотен тысяч или миллионов клиентов с помощью дешевой, если не бесплатной, дебетовой карточный продукт; только для того, чтобы в какой-то момент понять, что этот продукт нельзя монетизировать.

Другое дело, что многие люди сосредотачиваются на безубыточности. Но бизнес не предназначен для безубыточности, бизнес должен возвращать больше, чем его стоимость капитала. Единственный способ сделать это — хорошо, есть некоторые некредитные продукты, где вы можете это сделать, и у нас есть несколько из них, — но один из наиболее успешных — определенно кредитование. Вы берете депозиты и ссужаете их. Если все сделать правильно, это может быть бизнес с невероятно высоким LTV, который сможет противостоять потрясениям.

Я думаю, что многие инвесторы и многие люди на рынке были в некотором роде травмированы некоторыми бедными кредиторами и тем, как плохо они поступали в некоторых экономических циклах, что теперь все просто нарисовано одной кистью как нечто что я не хочу трогать.Но я думаю, что ситуация начала меняться. Отчасти потому, что в нашем случае мы смогли показать, что вы можете преодолеть кризис в кризис; и отчасти потому, что многие из тех финтех-компаний, которые раньше гордились тем, что имеют лицензию на электронные деньги и не имеют никаких кредитных продуктов, все они получают банковские лицензии и все начинают давать ссуды. Есть осознание того, что это бизнес, которым должны заниматься финтех, и что его можно вести очень технологично и таким образом, чтобы увеличивать LTV.

Я читал об этом банке в Бразилии под названием C6, который является одним из немногих, кто начал, по крайней мере, насколько я понимаю, сразу с кредитного продукта, потому что они поняли, что кредитование — лучший способ увеличить пожизненную ценность вашего клиента.

Бен: [00:44:47] Просто чтобы поговорить о COVID, просто вспомните об этом еще раз, вы говорили об этом в начале как о третьем кризисе, с которым столкнулся Тинькофф. Но в некотором смысле, как вы думаете, это может быть Philips для бизнеса в том смысле, что он ускоряет основные тенденции и, следовательно, вероятно, делает ваше ценностное предложение даже более убедительным, чем это было до кризиса? В какой степени вы думаете, что это так, и в какой степени это подтверждается данными, ростом числа клиентов и т. Д. Тем, что вы видите?

Neri: [00:45:14] Сначала это был шок, и нам пришлось потянуть за рычаги, которые мы знали, чтобы убедиться, что бизнес будет стабильным и выдержит шок, который никто не мог предсказать, насколько глубоким и как долго он продлится.

Очевидно, мы извлекли выгоду из того факта, что в России этот удар был кратковременным, относительно неглубоким и V-образным. Это не вызвало такого сильного потрясения ни для экономики, ни для банковского сектора. Но очевидно, что в те несколько месяцев, когда у вас была изоляция, все было сосредоточено на том, кто мог продолжать заниматься банковским делом в увлекательной форме и по-прежнему открывать банковские счета при личной встрече и при этом предлагать продукты, которые были актуальны для нашей клиентской базы.

Те компании, которые могли адаптироваться к ситуации и адаптировать свои продукты и услуги к ситуации, поэтому мы начали реализовывать ряд инициатив, чтобы убедиться, что наше предложение действительно соответствует тому, что клиенты хотели удовлетворить или достичь.В случае с МСП мы действительно расширили нашу способность помогать предприятиям создавать свои веб-сайты, устанавливать онлайн-платежи. Мы могли бы предоставить им наши центры обработки вызовов, потому что, очевидно, многие компании не имели возможности общаться с клиентами. Чтобы убедиться, что у нас есть гибкость и время для выхода на рынок, чтобы действительно предложить эти новые решения и сделать наше предложение актуальным, это было замечено нашими клиентами. Они поняли: эти ребята могут мне помочь, когда мне понадобится помощь.

С момента появления COVID мы наблюдаем экспоненциальный рост ряда наших продуктов, а именно наших постоянных счетов и инвестиций в Тинькофф, которые, как и многие другие розничные брокеры по всему миру, отлично провели время за последний год или около того. Я думаю, что мы действительно смогли продемонстрировать свои навыки, когда дело касалось способности адаптироваться к окружающей среде.

Конечно, с точки зрения оцифровки дела пошли быстрее. Мы не думаем, что это обязательно был сейсмический сдвиг, поэтому не каждый человек, который раньше ходил в филиал, теперь использует только приложение.Но некоторые когорты населения, которые, возможно, сейчас были в затруднительном положении, были вынуждены обнаружить, что на самом деле вам не нужно идти в филиал. Совершенно нормально иметь банк, который может делать все с вашего мобильного телефона. Это не был сейсмический сдвиг, но он ускорил некоторые из тенденций, на которые мы всегда делали ставку.

Бен: [00:47:35] Как вы думаете, сколько взлетно-посадочной полосы есть для роста на внутреннем рынке? По крайней мере, якобы их много, не так ли? Тебе около 13.5 миллионов клиентов, в России 144 миллиона человек. Но, по-видимому, ваши услуги очень привлекательны для определенной демографической группы. Как вы думаете, сможете ли вы поддерживать темпы роста, которые наблюдали за последние несколько лет, на неопределенный срок?

Neri: [00:47:59] Это то, что мы довольно подробно обсуждали в течение дня нашей стратегии. У нас много клиентов, как вы правильно заметили, всего у нас чуть более 13 миллионов клиентов, около 9 миллионов из которых являются активными. Мы по-прежнему видим не только большие возможности для увеличения числа клиентов, потому что в России все еще проживает более 100 миллионов экономически активного населения, но мы по-прежнему видим огромный потенциал для расширения бизнеса с каждым клиентом.

Цели, о которых мы говорили, заключаются в том, чтобы у нас было 9 миллионов активных клиентов к концу 2020 года, мы думаем, что к концу 2023 года мы сможем вырасти до 16,5 миллионов. И, что очень важно, мы можем увеличить количество продуктов на одного клиента с 1,3 продвигаемых продукта на одного клиента, которые у нас были в конце 2020 года, по крайней мере 1,7 через несколько лет.

С другой стороны, с точки зрения пулов доходов, которые мы атакуем в России, наша чистая выручка в 2020 году составила около 1,4 миллиарда долларов.По основным направлениям бизнеса, в которых мы работаем в настоящее время, мы видим, что общий доход превышает 50 миллиардов долларов. По-прежнему почти в 40 раз больше нашей существующей выручки. Это все еще огромный потенциал. И это только с теми предприятиями, которые у нас есть сейчас. Есть ряд других предприятий, которые могут быть смежными с тем, что мы делаем сейчас, и мы упомянули в день стратегии BNPL, лизинг или некоторые другие виды страхования, которые могут продвинуть этот управляемый рынок еще дальше.

Очевидно, что мы сильно выросли, но во многих отношениях мы все еще царапаем поверхность.Опять же, один из способов взглянуть на это состоит в том, что у нас только 2% рынка всего розничного кредитования в России.

Бен: [00:49:37] Это причина того, что вы не вышли за границу? В начале этого подкаста вы говорили о том, что воссоздать Тинькофф в другой европейской стране будет очень сложно из-за эффекта масштаба и других факторов. Если вы не можете создать Тинькофф в Европе, почему бы не взять Тинькофф в Европу?

Neri: [00:50:02] Исторически сложилось так, что мы не особо много искали за пределами России, потому что было так много дел.За период действия стратегии с 2016 по 2020 год мы запустили восемь бизнес-направлений. Руководство было полностью сосредоточено на масштабировании этих предприятий, чтобы убедиться, что экономика единицы имеет смысл, и есть предприятия, в которых мы хотели бы работать. В то же время мы генерировали 40, 50, 60, а иногда даже 70% рентабельности инвестиций, что казалось, что действительно нет необходимости искать дополнительные способы размещения капитала.

Россия по-прежнему остается нашим основным направлением деятельности. Это место, где мы умеем вести бизнес.Мы знаем и уверены, что можем подорвать, и собираемся приносить прибыль в обозримом будущем. Раньше мы искали за пределами России, опять же, отчасти потому, что мы были очень сосредоточены на России, но отчасти потому, что некоторые из рынков, которые мы рассматривали в основном на развивающихся рынках, были не совсем готовы или не были вполне подходит для бизнес-модели Тинькофф.

Совсем недавно мы снова заговорили о международной экспансии. Это все еще немного преждевременно, и до некоторой степени мы все еще пытаемся понять, какова правильная структура с точки зрения оценки потенциальных возможностей.Но похоже, что есть районы или регионы, где могла бы работать бизнес-модель, подобная Тинькоффу. Я, наверное, оставлю это как тизер. Это не то, что мы включили в нашу стратегию на 2023 год, но это может быть небольшой вишенкой на вершине той стратегии, которую мы обнаружили несколько недель назад.

Бен: [00:51:40] Прелесть бизнес-модели заключается в том, что вы можете создать небольшое подразделение или бизнес-направление за пределами России, которое снова получит выгоду от всех сетевых эффектов группы, которые вы, вероятно, могли бы снова применим очень консервативный или очень строгий порог юнит-экономики.В любом случае, вы бы не стали рисковать, верно?

Neri: [00:52:05] Да, в той мере, в какой мы можем попытаться воссоздать бизнес-модель Тинькофф, это означает, что мы будем использовать подход «тестируй и учись», с монетизируемым продуктом, который может помочь нам достичь положительный результат и сделают бизнес самодостаточным. Опять же, мы не собираемся куда-то идти и, возможно, тратить сотни миллионов долларов в течение многих лет, а затем в какой-то момент пытаться их монетизировать.Я думаю, что в той мере, в какой мы решим уехать за пределы России, будет очень похоже на Тинькова.

Бен: [00:52:39] Вы недавно инвестировали венчурный капитал. Как вы думаете, можете ли вы заняться другими венчурными инвестициями? Это еще один способ выхода на международный уровень?

Neri: [00:52:49] Я не думаю, что это обязательно базовый вариант. Это был конкретный случай, и именно двое топ-менеджеров группы «Тинькофф» решили поехать и открыть свой бизнес в Европе.Очевидно, мы очень хорошо их знали, высоко ценим их, и они строят что-то очень красивое в Европе. Я не знаю, сколько еще менеджеров готовы уйти из Тинькофф, чтобы уйти и где-нибудь открыть стартап. Не думаю, что их так много.

Я не думаю, что венчурный капитал обязательно будет тем способом, которым мы решаем уехать за границу, если мы решим уехать за границу. Но для нас это был очень полезный опыт, потому что, очевидно, мы говорили с этими ребятами, и они рассказывали нам о том, что видят, о проблемах, с которыми они сталкиваются.По сути, они тестируют ДНК Тинькофф и культуру Тинькофф за пределами России, и, похоже, это работает — что дает нам некоторую уверенность в том, что если мы в какой-то момент решим уехать за пределы России в качестве Тинькофф, то у нас, вероятно, есть то, что нужно.

Ben: [00:53:43] Последний вопрос, который я хотел вам задать, касался слияний и поглощений. Сбербанк много занимается слияниями и поглощениями, а вы очень мало — слияниями и поглощениями. Как вы думаете, это может измениться, или вы думаете, что построение всего самостоятельно органично настолько неотъемлемо для бизнес-модели и ДНК компании, что это не изменится?

Neri: [00:54:03] В прошлом мы немного проводили слияния и поглощения, и вы правы в том, что большую часть времени мы пытались разрабатывать все собственными силами.Совсем недавно мы сказали, что считаем, что в России есть потенциал для некоторых приобретений, но ничего трансформирующего, и только те предприятия, которые могут в значительной степени дополнить существующий продукт, который у нас есть, и, возможно, в которых это очень конкурентная среда. где ваше время выхода на рынок могло бы быть немного слишком долгим, если бы вы делали это собственными силами, и если есть хорошая культура, подходящая для этого, возможно, действительно имеет смысл принести ее прямо сейчас. Или, может быть, что-то, что может ускорить рост ваших клиентов, хотя это может не быть главным приоритетом, потому что мы в любом случае привлекаем тонну клиентов.

Я думаю, что есть место для некоторых дополнительных приобретений, в основном в некредитных компаниях, но мы увидим. Мы приостановили выплату дивидендов на этот год, чтобы убедиться, что у нас достаточно сухого порошка, чтобы, возможно, участвовать в некоторых из этих сделок. Но опять же, формально ничего не решено, скажем так.

Бен: [00:55:07] Очень необычно, что у вас есть чрезвычайно быстрорастущая технологическая компания, которая платит дивиденды, верно? Даже само по себе это аномалия. Мы всегда заканчиваем или почти всегда заканчиваем подкаст, запрашивая бесплатные рекомендации.Могли бы вы порекомендовать любимую книгу, если не возражаете?

Neri: [00:55:23] Не знаю, насколько креативно это будет звучать, но мне особенно понравилась эта книга. Это был Shoe Dog от Фила Найта, основателя Nike. Я думаю, просто, во-первых, это невероятно хорошо написанная книга, но также это отличная книга, которая рассказывает, каково это, когда у вас есть этот зуд и эта идея, которую вы просто не можете выбросить из головы.Я думаю, что все мы в нашем пространстве, будь то предприниматели, менеджеры или сотрудники, мы все ищем ту единственную идею, которая вдохновляет всех нас и которую мы изо всех сил стараемся реализовать. Я считаю, что это была отличная книга, которая вдохновила людей на поиски этой идеи.

Бен: [00:56:04] Любимый влиятельный человек?

Neri: [00:56:06] Я не знаю, считается ли это влиятельным лицом, опять же, я стараюсь использовать социальные сети в основном для того, чтобы просто поддерживать связь с семьей и друзьями, а не следить за людьми, которых я не знаю » не знаю.Но есть один парень, который сумасшедший, когда дело доходит до мотивации, и в основном от тренировок и физической активности. Его зовут Дэвид Гоггинс, он бывший морской котик, бегун на ультрамарафонских дистанциях, просто экстремальный парень. Когда вы чувствуете себя немного немотивированным, хорошо смотреть его видео, потому что я гарантирую, что к тому времени, когда вы закончите смотреть его видео, вы либо будете тренироваться как маньяк, либо вернетесь к своему столу и закончите то, что вы действительно не мог закончить раньше. Это просто отличная мотивация,

Бен: [00:56:45] Великолепно.Взломать производительность?

Neri: [00:56:48] Я думал об этом, и есть некоторые мелочи, такие как поддержание чистоты в почтовом ящике, которые, очевидно, помогают. Но я думаю, что лучше всего мне помогло то, что это, с одной стороны, средство повышения производительности, а с другой — то, что помогает мне поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Просто для того, чтобы убедиться, что в моем уме или в моем календаре у меня есть определенное количество раз, когда я хочу сделать определенное дело. Я скажу, что буду работать до этого времени, поэтому знание того, что у меня есть такой мысленный крайний срок, когда мне нужно выполнить работу к этому сроку, делает меня действительно продуктивным, потому что я знаю, что после этого крайнего срока я хочу сделать что-то другое.

Это не значит, что в это время он утихнет, и я, вероятно, больше не прикоснусь к нему, но, по крайней мере, наличие границ в вашей голове на самом деле заставляет вас очень много работать в эти часы. Это немного противоречит интуиции, но для меня это очень хорошо сработало.

Бен: [00:57:40] Считаете ли вы, что это стало более необходимым, потому что вы работаете из дома?

Нери: [00:57:44] Ага. Это было одной из трудностей, потому что до этого срока вам в значительной степени навязывали уход из офиса.Теперь ваш офис находится в вашей спальне или в вашей гостиной, поэтому вы должны быть немного более дисциплинированными в отношении того факта, что: хорошо, я не собираюсь работать после 20:00, или, по крайней мере, я собираетесь сделать перерыв после 20:00 и постарайтесь отойти от своего стола и не приближаться к нему в течение определенного периода времени. Это было немного сложнее.

Бен: [00:58:11] Наконец, любимый бренд.

Neri: [00:58:14] Я думаю, что, сказав вам Shoe Dog в качестве книги, я думаю, что Nike, вероятно, отвечает этим требованиям.Из Shoe Dog , а затем Дэвида Гоггинса вы, наверное, поняли, что я довольно спортивный человек, поэтому я думаю, что Nike действительно соответствует многим из тех ценностей, с которыми я себя ассоциировал.

Бен: [00:58:31] А что насчет Nike как бизнес-модели, которую нужно подражать?

Neri: [00:58:34] На самом деле я не совсем знаком с этим, но я думаю, что эмоциональная связь, которую они смогли установить со своей клиентской базой; мы много спорим о лояльности внутри компании. Как добиться лояльности клиентов к вам? Я думаю, что нет более сильной лояльности, чем лояльность, которую вы можете создать, если разделяете одни и те же ценности со своими клиентами.

Бен: [00:58:58] Нери, большое спасибо за то, что вы пришли на подкаст и рассказали нам все о Тинькофф Банке, который, как вы сказали, сложно описать и поместить в классификацию, но, безусловно, это увлекательная компания, предоставляющая финансовые услуги. Большое спасибо за то, что поделились с нами историей.

Нери: [00:59:12] С удовольствием. Если кто-то хочет связаться, вы знаете, где нас найти, это www.tinkoffgroup.com.

Бен: [00:59:18] Большое вам спасибо.

Купить Тинькофф — Microsoft Store ru-NG

Лучшее приложение Mobile Bank для Windows 10 в России (по версии Markswebb Rank) в 2017 году. ∙ Подать заявку на любой из продуктов Тинькофф Банка ∙ Войдите в систему, используя только номер мобильного телефона или имя пользователя, авторизуйтесь с помощью кода доступа или Windows Hello ∙ Получите или восстановите логин и пароль прямо в приложении ∙ Активация карты Платежи и переводы ∙ Оплачивайте картой любого российского банка свой мобильный телефон, интернет-провайдера, домашний телефон и счета за коммунальные услуги, штрафы за нарушение правил дорожного движения, госуслуги, пополняйте Тройку и т. Д.∙ Card2Card переводы ∙ Настройте автоматическую оплату домашнего телефона, счетов за электричество и коммунальные услуги, налогов и штрафов. ∙ Настройте регулярные и автоматические платежи ∙ Проверяйте и оплачивайте штрафы, подписывайтесь на уведомления о новых штрафах ∙ Подписка на рассылку и оплата счетов от коммунальных предприятий Москвы, Мосэнергосбыта и МГТС в одно касание. ∙ Подписка на штрафы и долги перед ФНС и ФСИН, уплата налогов и долгов ∙ Доступ к вашим входящим счетам и счетам (например,g., в интернет-магазинах или налоговых органах) ∙ Снятие наличных в банкоматах Тинькофф с помощью QR-кодов ∙ Проверяйте баланс карты Стрелка при пополнении счета ∙ Совершайте мгновенные переводы: между своими счетами, с любой карты и на любую карту, используя номер телефона (отправляйте деньги в любой банк, реквизиты не требуются), в другие банки и государственные организации ∙ Совершайте мгновенные переводы держателям карт Тинькофф с помощью QR-кодов ∙ Сохраняйте подробные квитанции об оплате и переводе Управление продуктом ∙ Наслаждайтесь новым списком учетных записей, подробными экранами учетных записей и карт. ∙ Доступ ко всем финансовым продуктам Тинькофф в одном приложении: карты, вклады, кредиты наличными ∙ Управляйте своими сберегательными счетами и своими целями с отслеживанием прогресса ∙ Записывать карты других банков для платежей Тинькофф Банка и моментального пополнения, банковские реквизиты не требуются ∙ Наслаждайтесь специальным режимом доступа к нескольким картам и просматривайте транзакции по любой из ваших карт ∙ Получать выписки со счетов и транзакций ∙ Включение и управление опцией овердрафта ∙ Ознакомьтесь с ограничениями для бесплатных пополнений, снятия средств и переводов на сторонние карты в реквизитах аккаунта Карты ∙ Настройте и измените PIN-код карты ∙ Немедленно заблокировать, перевыпустить и запросить дополнительные карты ∙ Измените способ подтверждения оплаты картой — ПИН-кодом или подписью Поиск и аналитика ∙ Просмотр графиков расходов и анализа депозитов ∙ Изучите все транзакции в списке событий: просмотрите общую статистику расходов или отфильтруйте транзакции по дате, учетной записи или имени ∙ Глобальный поиск в приложении: транзакции, избранные платежи и поставщики услуг или контакты Дополнительно ∙ Наслаждайтесь горячими специальными предложениями ∙ Выбирайте категории с более высоким кэшбэком ∙ Оцените свой кэшбэк ∙ Управляйте баллами или милями, если вы участвуете в программе лояльности Безопасность ∙ Воспользуйтесь простым и удобным доступом к лимитам карты ∙ Наслаждайтесь безопасными транзакциями за границей ∙ Добавьте к своей защите вопросы безопасности А также многое, многое другое ∙ Свяжитесь с банком по телефону, электронной почте или в чате, а также через социальные сети. ∙ Банкоматы Тинькофф и спецпредложения прямо на карте, доступны по всей России ∙ Ближайшие точки пополнения (фильтр по партнерам банка, валюте, сумме пополнения) ∙ Мониторинг курсов валют и их динамики (Тинькофф Банк / Банк России)

TCS Group Holdings (LSE: TCS) | RNS

Тинькофф и Сбербанк запускают P2P денежные переводы, используя только мобильный номер

Москва, Россия — 13 июля 2018 года.Тинькофф Банк запустил совместную инициативу со Сбербанком, чтобы позволить своим клиентам совершать P2P денежные переводы с помощью мобильного номера, что является частью работы банка по расширению возможностей оплаты, доступных для своих клиентов.

Услуга будет развернута с сегодняшнего дня в мобильных приложениях банка и в личных онлайн-аккаунтах московских клиентов и будет доступна всем клиентам по всей России к концу июля.

Тинькофф первым начал использовать только мобильные номера для переводов между своими клиентами, и сегодня это один из самых популярных способов оплаты в банке.Инициатива со Сбербанком расширяет потенциальную аудиторию сервиса до миллионов новых пользователей.

«Тинькофф одним из первых на российском рынке предложил эту возможность в рамках собственной банковской системы. Теперь вместе с нашим партнером Сбербанком мы масштабируем эту услугу и выводим ее на новый уровень», — сказал Анатолий Макешин. Директор по платежным системам, заместитель председателя правления Тинькофф Банка. «Новые функции не только улучшают пользовательский опыт для наших клиентов, но и способствуют дальнейшему развитию платежной инфраструктуры страны.«

Тинькофф Банк также активно участвует в разработке системы быстрых платежей (СБП), которая позволит клиентам совершать мгновенные переводы с использованием других идентификаторов (таких как адрес электронной почты, ИНН, СНИЛС, учетные записи социальных сетей и т. Д.) в любом месте и в любое время, независимо от банка-получателя.

О Тинькофф Банке

Тинькофф Банк — первый и единственный полностью онлайн-банк в России, обслуживающий почти семь миллионов клиентов. Банк основан в 2006 году бизнесменом Олегом Тиньковым.

Материнская компания банка TCS Group Holding PLC торгуется на Лондонской фондовой бирже с октября 2013 года.Наряду с Тинькофф Банком в группу входят Тинькофф Мобайл, виртуальный оператор мобильной связи, Тинькофф Страхование и Центр развития Тинькофф, сеть центров разработки в крупнейших городах России.

У банка нет физических точек — обслуживание клиентов осуществляется удаленно через онлайн-каналы и контакт-центр. Благодаря сети представительств, насчитывающей более 2500 человек и охватывающей всю территорию России, Банк может предоставлять качественные и своевременные услуги.

Тинькофф Банк предоставляет как собственные финансовые услуги, так и финансовые услуги партнеров через Тинькофф.ru платформа. Спектр доступных продуктов включает банковские услуги (кредитные и дебетовые карты, платежи, переводы), депозиты, инвестиции, программы лояльности, услуги бронирования путешествий, бизнес-услуги, ипотечные продукты и страхование. Большое внимание уделяется мобильным сервисам — помимо системы онлайн-банкинга, компания выпустила приложения, доступные для не-клиентов, в том числе Official Traffic Fines, MoneyTalk и Card 2 Card.

По состоянию на май 2018 года Тинькофф Банк является вторым по величине игроком на рынке кредитных карт в России с долей рынка 11.7%. Чистая прибыль TCS Group Holding PLC за 1 квартал 2018 года по МСФО составляет 5,7 млрд рублей, рентабельность собственного капитала — 68,5%.

В 2016 году Тинькофф Банк был признан «Банком года» крупнейшим российским финансовым порталом Banki.ru как крупнейший независимый онлайн-банк в мире (по количеству клиентов) согласно опросу Frost & Sullivan. и признан лучшим цифровым банком в Центральной и Восточной Европе международным финансовым журналом Euromoney.В том же году международный банковский журнал Global Finance признал Тинькофф Банку лучшим универсальным интегрированным банковским сайтом. Издание также назвало Тинькофф лучшим онлайн-банком в России в 2015 и 2016 годах, а также лучшим вариантом в категориях «Лучшие депозитные, кредитные и инвестиционные онлайн-продукты» и «Лучший социальный сетевой банк» в 2017 году. Мобильное приложение Тинькофф было признано как лучший в России по версии Markswebb Rank & Report три года подряд с 2014 по 2016 год и Deloitte с 2013 по 2016 год.

Тинькофф Банк является участником Системы страхования вкладов, гарантируя каждому вкладчику в банк возврат 1,4 млн рублей по вкладам и текущим счетам, включая процентные доходы.

Тинькофф запустил платные подписки — Тинькофф Про и Тинькофф Премиум

Тинькофф представил Тинькофф Про, финансовую подписку, которая позволяет пользоваться продуктами и привилегиями экосистемы Тинькофф и ее партнеров на особых условиях.

Подписка на Тинькофф Про предоставляет доступ к большинству финансовых и нефинансовых продуктов и сервисов экосистемы (Тинькофф Мобайл, Тинькофф Страхование, Тинькофф Банк, Тинькофф Трэвел, Тинькофф Бизнес, lifestyle сервисы, Тинькофф Инвестиции) на особых условиях.В частности, с помощью Тинькофф Про вы можете увеличить свой доход (в том числе от сбережений), получить больше кэшбэка на развлечения, страховку и путешествия, бесплатную голосовую связь, использовать повышенные лимиты переводов и т. Д.

Тинькофф Про также позволяет подключить тематические партнерские подписки. Первым из них был «Видео-сервисы» — эта подписка дает доступ к полным пакетам видеосервисов ivi, «Амедиатека» и «Старт». В ближайшее время в тематических подписках на Тинькофф Про будут объявлены новые российские и зарубежные партнеры.

Как работает Тинькофф Про:

Финансовая подписка будет особенно интересна клиентам, у которых уже есть карточные продукты Тинькофф — например, она дает скидки на годовое карточное обслуживание, бесплатный СМС-банк для всех карт и т.д. Pro connection также отменяет плату за обслуживание карт и мобильной связи «Тинькофф Мобильная», автоматически увеличивает процент по сберегательным счетам и вкладам, увеличивает кэшбэк на путешествия, развлечения и страховые продукты.

Первый месяц подписки на Тинькофф Про бесплатно, со второго — 199 рублей в месяц. Подключить его можно в приложении Тинькофф: раздел «Еще» → вкладка «Бонусы» → Подписки. Тинькофф Про будет доступен всем клиентам Тинькофф в течение 24 часов.

Что включает в себя Тинькофф Про:

• Повышение дохода от сбережений. Абоненты Тинькофф Про получают до 3,5% годовых на сберегательный счет и до 5% на новый вклад в рублях (от 3% и до 4.5% соответственно без подписки).
• Бесплатная мобильная связь. Подписка включает 600 бесплатных минут на Тинькофф Мобайл. Если абонент приобретает пакет на большее количество минут, он получает скидку в размере 600 минут.
• Бесплатное обслуживание и уведомление о сделках. Кредитные карты Тинькофф Платинум (при стоимости обслуживания до 590 рублей в месяц), дебетовые карты Тинькофф Блэк (до 99 рублей в месяц) становятся бесплатными. На обслуживание специализированных и кобрендовых карт, например, All Airlines, All Games, Тинькофф Драйв, S7 — Тинькофф, клиентам предоставляется скидка 50%.
• Уведомление о транзакциях по всем картам клиентов становится бесплатным.

Расширенные лимиты кэшбэка:

• Лимит кэшбэка увеличится: максимальный кэшбэк по карте Тинькофф Блэк составит 5000 рублей в месяц (вместо 3000 рублей), на Тинькофф Платинум, ALL Games, ALL Airlines и Тинькофф Карты Драйв — 10000 бонусов или миль (вместо 6000)
• Кэшбэк в Тинькофф Трэвел увеличится. При покупке авиабилетов возвращается до 7%, при бронировании отелей — до 10%.
• До 15% будет кэшбэком при покупке билетов в кино, театры и на концерты через сервисы Тинькофф (для клиентов без подписки — 5%).
• Количество категорий повышенного кэшбэка увеличится (с 3% до 15%) на выбор от 6 до 7. Из них клиент выбирает 3 категории, которые ему нужны каждый месяц.
• Увеличен лимит на переводы на карты других банков. Лимит на переводы с карт Тинькофф на карты других банков увеличится до 50 000 рублей (без подписки — 20 000 рублей).

Лимиты на пополнение счета и снятие наличных для предпринимателей и компаний.Тинькофф Про увеличивает лимит на пополнение счета через банкомат и снятие средств со счета в Тинькофф Бизнес на 100000 рублей. Опция заработает после запуска и будет доступна всем предпринимателям, подписавшимся на индивидуальную карту в Тинькофф.

Повышенный кэшбэк по продуктам Тинькофф Страхование. При покупке полисов автострахования, туристической страховки и других полисов Тинькофф Страхование в мобильном приложении Тинькофф на карту будет возвращен кэшбэк 7%.

Подписка на видео. Подписчики Тинькофф Про могут воспользоваться новой партнерской подпиской Тинькофф Видеоуслуги на особых условиях. Предоставляет доступ к полным премиум-версиям подписок трех крупнейших видеосервисов российского Интернета (около 100000 фильмов и сериалов):

• Start — оригинальные сериалы и фильмы, созданные одноименной сервисной студией, а также эксклюзивные премьеры перед показом на телевидении и библиотека российских и зарубежных художественных и документальных фильмов, сериалов и проектов для детей.
• «Амедиатека» — для просмотра премьер сериалов и фильмов одновременно со всем миром, а также хитов ведущих студий.
• ivi — широкий каталог фильмов, сериалов и мультфильмов.

Подписка Тинькофф Премиум

Одновременно с Тинькофф Про запускается расширенная версия подписки — Тинькофф Премиум.Помимо текущих условий, он позволяет держателю любой карты Тинькофф банка получить привилегии, предусмотренные для держателей премиальных карт.

Тинькофф Премиум включает в себя еще больше особых условий: увеличенный лимит трансфера, увеличенный размер кэшбэка, услуги консьержа, вызов автоконсьержа, доступ в бизнес-залы аэропорта, страхование путешествий для всей семьи и многое другое.

После активации подписки «Тинькофф Премиум» для существующих клиентов обслуживание любых платежных и кредитных карт Тинькофф становится для них бесплатным.Подписка на Тинькофф Премиум будет автоматически активирована для держателей премиальных карт All Airlines Black Edition (дебетовая и кредитная), Tinkoff Black Metal, PhysTech Black Edition, CSKA Black Edition (дебетовая). Лимит на бесплатные переводы с карт Тинькофф на карты других банков составит 100 000 рублей.

Также пользователи Тинькофф Премиум смогут получить кэшбэк в размере 20% за оплату лайфстайл услуг в приложении Тинькофф с лимитом до 6000 рублей за каждую из услуг.Кэшбэк на покупку любого страхового продукта через суперприложение Тинькофф для пользователей Тинькофф Премиум составит 15%. Также в подписку включены бесплатные безлимитные звонки с Тинькофф Мобайл по всей России. Путешествуя по Европе, пользователи этой подписки будут получать 1 ГБ Интернета в месяц в месяц.

Стоимость подписки на Тинькофф Премиум 0 рублей в месяц при соблюдении определенных условий. В остальных случаях — 1990 руб. / Мес.

* Статья переведена на основе содержания iGuides.ru на сайте www.iguides.ru. Если есть какие-либо проблемы с содержанием, авторскими правами, оставьте, пожалуйста, отчет под статьей. Мы постараемся обработать как можно быстрее, чтобы защитить права автора. Большое спасибо!

* Мы просто хотим, чтобы читатели получали более быстрый и легкий доступ к информации с другим многоязычным контентом, а не с информацией, доступной только на определенном языке.

* Мы всегда уважаем авторские права на содержание автора и всегда включаем оригинальную ссылку на исходную статью.Если автор не согласен, просто оставьте отчет под статьей, статья будет отредактирована или удалена по просьбе автора. Спасибо большое! С уважением!

В нужное время

Макс Евдокимов, руководитель отдела цифровой и мобильной стратегии и директор по UX (пользовательскому опыту) Тинькофф Банка, рассказывает о том, как Тинькофф заставляет цифровой банкинг работать в России.

Глобальные финансы: Тинькофф Банк молод, но он сыграл ключевую роль в продвижении России к внеофисному банковскому обслуживанию.Насколько велика ваша клиентская база сегодня?

Макс Евдокимов: В настоящее время мы обслуживаем более 8 миллионов клиентов через различные онлайн-каналы, в том числе мобильные. Мы открываем более 500 000 новых счетов в месяц по всем продуктам.

GF: Каким стратегическим путем и кривой обучения следовал банк?

Евдокимов: Цифровой эпохи не было, когда в 2006 году открылся Тинькофф Банк.Учитывая, что первый iPhone появился на рынке только в 2007 году, переход от прямой почтовой рассылки и продаж по телефону к онлайн-банкингу был довольно эволюционным.

Мы были внеофисными с первого дня и начали как монолайнер кредитных карт в 2007 году. Мы привлекали клиентов через цифровые каналы, идя в ногу с развитием рынка и мировыми тенденциями в области технологий. Мы постепенно добавляли больше банковских продуктов, таких как депозиты, сбережения и текущие счета, превращаясь в финансовую экосистему и экосистему образа жизни, которая покрывает практически все потребности клиентов, прямо или косвенно связанные с расходами.

GF: С какими трудностями столкнулся Тинькофф, убеждая потребителей доверять банку без физического местонахождения?

Евдокимов: Успешному привлечению наших клиентов способствовало своевременное прибытие. Мы все чаще обслуживали клиентов, используя цифровые каналы для оказания финансовых услуг. Мы нашли восприимчивую аудиторию, для которой цифровые технологии стали естественными, сначала на их настольных компьютерах, а затем на мобильных устройствах.Высокий уровень проникновения интернета в России также помог изначально расширить нашу клиентскую базу, и это помогает нам до сих пор. Но в самом начале мы не видели огромного притока клиентов. Такое развитие требует времени.

Мы наблюдали некоторые психологические барьеры при переводе клиентов из физических банков в онлайн-модель; но мы также увидели, что, начав пользоваться онлайн-банкингом, клиент не хотел возвращаться в обычный банк.

GF: Насколько большую роль в бизнесе Тинькофф играют искусственный интеллект, машинное обучение и автоматизированные решения?

Евдокимов: Наша бизнес-модель заключается в том, что мы предлагаем первоклассные услуги всем нашим клиентам, независимо от того, сколько у них денег.Мы предлагаем такой же подход в отношении обслуживания клиентов и предложения продуктов. Что касается корпоративного управления, мы используем самые передовые технологии, в том числе искусственный интеллект, для обслуживания клиентов и обслуживания, а также в таких областях, как распознавание голоса и ввода текста. В Тинькофф большую часть ключевых ИТ-разработок мы делаем собственными силами, а решения на основе ИИ лежат в основе большинства наших услуг, начиная с привлечения клиентов и заканчивая обслуживанием и удержанием клиентов.

GF: Как цифровые банки, подобные Тинькофф, меняют облик банковских и финансовых услуг в России?

Евдокимов: Тинькофф оказал значительное влияние на работу банков в России.Речь идет не столько о принуждении традиционных банков к переходу на цифровые каналы, сколько об изменении подхода традиционных банков к улучшению качества обслуживания клиентов и предложения продуктов. Наши конкуренты начали вкладывать больше средств в свои собственные онлайн-каналы.

Но мы остаемся законодателями мод в предоставлении банковских услуг в цифровой сфере в России. Клиенты хотят получить от своих банков опыт, аналогичный нашему, и они готовы уйти, если они этого не получат.Любой банк в России, который не перейдет на мобильную связь, скорее всего, исчезнет в течение двух-трех лет. Клиенты требуют этого, и все больше клиентов проводят банковские операции через цифровые каналы.

GF: Материнская компания Тинькофф недавно приобрела долю в финансово-технологической компании Kassir. Станут ли поглощения стратегическим направлением для банка?

Евдокимов: Мы создали множество передовых технологий, которые используем внутри компании. Но мы также ищем услуги, которые дополняют наш бизнес.Кассир, который является Ticketmaster в России, является одним из таких примеров, с его обширными предложениями развлекательных продуктов. После приобретения доли Kassir мы скоро запустим билеты в театры, на концерты, шоу и другие мероприятия — и все это внутри нашего приложения.

Мы серьезно ищем партнерства, с долей участия или без, в финтех-компаниях.