Содержание

отзывы сотрудников о работодателе, отзывы о работе

ОТВЕТ НА ПРЕДЫДУЩИЙ ОТЗЫВ

Работаю в Связном Банке. Правда не в КОЛЛ-Центре, а в отделении специалистом по работе с клиентами.

начнем по порядку...

Нервные и неадекватные люди - это мы и наши родственники, друзья и знакомые, которые попали в непредвиденную для них ситуацию. Их гнев - просьба о помощи.

Так что все дело в восприятии. Если вы умеете помогать людям, не обращая внимание на эмоциональную сторону, то это работа с людьми не составит для вас труда. НЕ УМЕЕТЕ - либо учитесь и получайте удовольствие от овладения мастерством переговорщика, либо ищите себе более спокойную работу, например с документами.

Отношение к персоналу. Данный банк можно сказать первая организация на моем опыте, которая строго соблюдает трудовое законодательство страны. Например оплаты переработок. Задержался на работе, получи допоплату. Я переработки не беру и ухожу домой во время - мне не нужны лишние деньги. Например ДМС. Заболел, пойди в платную клинику полечись бесплатно. Оплата больничных... первые 10 дней оплачиваются по 100% ставке, а потом по законодательству. Все остальное - как договоритесь внутри коллектива.

Если не умеете договариваться с людьми, то будут соответствующие последствия. Промолчали при формировании графика, сотрудник не заметил ваше недовольство, а вы потом будете дуться.

Постоянное размещение вакансий - количество клиентов растет, следовательно должно расти количество обслуживающего их персонала. Связной Банк один из самых быстрорастущих - зайдите на сайт банки.ру посмотрите по приросту активов. Кто-то еще у нас такой процентный прирост в РФ показывает. Смешно, но нет. Если будет слишком много клиентов и мало обслуживающих их людей, затянется процесс обслуживания. Клиенты будут злые.)) Далее ловим кайф от общения с неадекватными людьми.

По поводу ЗП: Я не идеальный консультант. премию близкую к 100% получаю регулярно. Если кому-то надо выше - надсажайтесь и получайте. Это даже поощряется.

Обед. Составляет 1 час по законодательству. Если меня кто-то просит прийти раньше - могу легко отказаться, если неудобно мне, и меня поймут. Так же вы не упомянули о дополнительных двух перерывах по 15 минут. Итого 30 минут плюсуют на то, чтобы "попить чаи/кофеи" в течение дня. Отлично же?

Про тренеров - есть отдельное подразделение, которое занимается обучением вновь прибывших сотрудников. Обучение честно скажу сложное. Кто-то просто сливается во время подготовки. Не выдерживают наверное. Вместе с тем вы может не замечаете, но после этого обучения идет значительный плюс к навыкам. Потом на другом месте сможете себя дороже продать работодателю. Ваше право.

В общем я в очередной раз убеждаюсь, что пишут отзывы плохие в большинстве люди, которые сами НЕ СМОГЛИ что-либо сделать для своего успеха.

Данный отзыв я читал до устройства в данный банк. Это меня заставило засомневаться, но дело я довел до конца. Работаю, условиями доволен. Команда супер, условия лучше средних по рынку. Все зависит только от меня. Если я готов что-либо делать для своего благополучия, то сделаю и получу то, что хочу.

Автору удачи в поиске новой работы. Будет очень хорошо, если у него получится найти место интересное ему - один счастливым человеком больше станет.

Как работают в «Связном»

Оформление офиса

Внешний вид офиса меняется почти каждый месяц: летом ресепшен украшали ракушки, в сентябре появились премьеры осени, в октябре к 19-летию компании на стены повесили фото сотрудников с рассказами о том, что они делали в 19 лет. Причём здесь можно увидеть не только молодого Ноготкова и топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников или стажёров. Один из холлов украшает фигура основателя компании в образе футболиста — она осталась с юбилейного корпоратива, главной темой которого был спорт.

Отдел кадров попросил оформить свой оупен-спейс особым образом: подвешенные к потолку надписи помогают сотрудникам сразу разобраться, к кому обратиться по тому или иному вопросу.

В общем зале сотрудники обедают, смотрят кино, слушают лекции или выступления руководства, а также два раза в неделю занимаются йогой.

 

 Обучение и развлечения

Компания старается привлечь в штат студентов, особенно интересны программисты. Для них «Связной» в ноябре запускает открытый IT-университет: в течение месяца группа из 20–25 студентов будет учиться программированию, и лучших в итоге зачислят в штат стажёрами. Компания мотивирует молодых сотрудников хорошо учиться: студентам с общим баллом выше 4,5 платят прибавку к стипендии.

Обучение проходит и внутри компании. Если руководитель отдела видит, что его людям нужны новые навыки, он обращается в HR и ему подбирают курс. Кроме того, в «Связном» есть программа мастер-классов «Личный эксперт» — уже были лекции специалистов по управлению недвижимостью, личными финансами и коммуникациям, а также имиджмейкера.

Сотрудники офиса могут попасть и на программу «Энергия Связного», изначально рассчитанную на продавцов. Это серия выездных квестов, которые посещают более тысячи человек за год. На них специалистов разных уровней и из разных регионов делят на группы и просят выполнить задания, развивающие командный дух. Победители российских этапов выезжают на соревнования за рубеж. В ноябре они едут в Австралию, до этого был Тибет, Мексика и Перу.

Чтобы оставаться в форме, сотрудники компании могут купить абонемент в фитнес-центр со скидкой, прийти на классы по йоге, которые проходят тут два раза в неделю, или просто поиграть в кикер или пинг-понг. Летом здесь несколько раз проходили общие зарядки, кроме того, компания оплатила сотрудникам тренера по бегу, который подготовил всех желающих к московскому марафону.

Отзывы рабочих

Согласие

на обработку персональных данных

Нажимая кнопку «Отправить запрос», я, действуя по своей воле и в своих интересах, даю согласие на обработку, раскрытие и распространение своих персональных данных, в т.ч. биометрических персональных данных (с использованием средств автоматизации или без использования таких средств), ООО ЧАЗ «Заводы Поволжья — Вахта» (г. Ижевск, ул. Родниковая, д. 72/1 оф. 2, ОГРН 1141831003324),  его сотрудникам, круг которых определен приказом Управляющего предприятием, представителям, правопреемникам, представленных мной на сайте www.zrvahta.ru в целях трудоустройства и/или получения информации.

Указанное согласие действует до момента его письменного отзыва в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных».

Перечень действий с персональными данными, на совершение которых мною дается согласие: обработка персональных данных, в том числе смешанная обработка, а именно: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передача, в том числе передача третьим лицам (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных.

Я согласен с тем, что предоставленные данные могут быть в любое время проверены или перепроверены указанными выше лицами, с использованием любых источников информации.

Нажимая кнопку «Отправить запрос» я:

1) подтверждаю, что введенные мной данные (фамилия, имя, отчество, профессия, специальность, навыки, телефон) являются корректными;

2) подтверждаю, что все данные предоставляются добровольно;

3) выражаю полное и безоговорочное согласие на использование моих данных для поддержания связи со мной любым способом, включая телефонные звонки на указанный мобильный телефон, отправку СМС-сообщений на указанный мобильный телефон, с целью информирования о вакансиях и условиях работы, для осуществления опросов с целью изучения мнения по вопросам трудоустройства, высылки новостей и т.п.

Согласие предоставляется ООО ЧАЗ «Заводы Поволжья — Вахта» (г. Ижевск, ул. Родниковая, д. 72/1 оф. 2, ОГРН 1141831003324) мной бессрочно.

Я проинформирован о том, что согласие может быть отозвано в любой момент путем:

1) направления письменного уведомления по адресу: 426000, г. Ижевск, ул. Родниковая, д. 72/1 оф. 2;

2) направления электронного письма на адрес: [email protected] ru

О Политике обработки персональных данных в ООО ЧАЗ "Заводы Поволжья - Вахта" проинформирован.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un'e-mail all'indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 647aa5a0ad6ff15a.

Создание лучшего рабочего места на Земле

Предположим, вы хотите создать лучшую в мире компанию для работы.На что бы это было похоже? В течение трех лет мы изучали этот вопрос, прося сотни руководителей в опросах и на семинарах по всему миру описать свою идеальную организацию. Эта миссия возникла в результате нашего исследования взаимосвязи между аутентичностью и эффективным лидерством. Проще говоря, люди не будут следовать за лидером, который, по их мнению, не является подлинным. Но опрошенные нами руководители ясно дали понять, что для того, чтобы быть аутентичными, они должны работать на аутентичную организацию.

Что они значили? Конечно, многие из их ответов были весьма конкретными.Но в основе различий обстоятельств, сферы деятельности и индивидуальных амбиций мы обнаружили шесть общих императивов. Вместе они описывают организацию, которая работает в полной мере, позволяя людям делать свою работу наилучшим образом.

Мы называем это «организацией вашей мечты». Короче говоря, это компания, в которой лелеют индивидуальные различия; информация не подавляется и не раскручивается; компания увеличивает стоимость сотрудников, а не просто извлекает ее из них; организация означает нечто значимое; сама по себе работа полезна; и нет глупых правил.

Все эти принципы могут показаться здравыми. Кто бы не захотел работать в месте, которое следует за ними? Руководители, безусловно, осведомлены о преимуществах, которые подтвердили многие исследования. Возьмем эти два примера. Исследования Hay Group показывают, что у высоко вовлеченных сотрудников в среднем на 50% больше шансов превзойти ожидания, чем у наименее вовлеченных работников. А компании с высоко вовлеченными людьми превосходят компании с наиболее незаинтересованными людьми - на 54% по удержанию сотрудников, на 89% по удовлетворенности клиентов и в четыре раза по росту доходов. Недавнее исследование, проведенное нашим коллегой по Лондонской школе бизнеса Дэном Кейблом, показывает, что сотрудники, которые чувствуют себя желанными для самовыражения на работе, демонстрируют более высокий уровень организационной приверженности, индивидуальной эффективности и склонности помогать другим.

Тем не менее, очень немногие организации, если таковые вообще имеются, обладают всеми шестью достоинствами. Некоторые из атрибутов противоречат традиционным практикам и укоренившимся привычкам. Другие, откровенно говоря, сложны и могут быть дорогостоящими в реализации. Некоторые конфликтуют друг с другом.Почти все требуют, чтобы лидеры тщательно сбалансировали конкурирующие интересы и переосмыслили, как они распределяют свое время и внимание.

Таким образом, компания вашей мечты остается во многом вдохновляющей. Поэтому мы предлагаем наши выводы как вызов: повестку дня для руководителей и организаций, которые стремятся создать максимально продуктивную и полезную рабочую среду.

Пусть люди будут самими собой

Когда компании пытаются приспособиться к различиям, они слишком часто ограничиваются традиционными категориями разнообразия - полом, расой, возрастом, этнической принадлежностью и т. Д.Эти усилия достойны похвалы, но руководители, с которыми мы беседовали, стремились к чему-то более тонкому - различиям во взглядах, привычках и основных предположениях.

Например, вице-канцлер одного из ведущих университетов мира поздно ночью ходил по кампусу, чтобы найти «горячие точки» исследований. Будучи упорным физиком, он ожидал найти их в научных лабораториях. Но, к своему большому удивлению, он обнаружил их во всех академических дисциплинах: древняя история, драма, испанский факультет.

Идеальная организация прилагает явные усилия, чтобы преодолеть доминирующие течения в своей культуре.

Идеальная организация осведомлена о доминирующих течениях в ее культуре, рабочих привычках, дресс-коде, традициях и руководящих предположениях, но, как и канцлер, прилагает явные усилия, чтобы их преодолеть. Мы говорим не только о скромной компании по оказанию финансовых услуг, которая обнимает ИТ-специалистов в шортах и ​​сандалиях, но и о хипстерской организации, которая не смотрит косо, когда кто-то носит костюм.Или место, куда почти все приходят в неурочные часы, но вмещает одного или двух человек, предпочитающих график с 9 до 5.

Например, в LVMH, крупнейшей в мире компании по производству предметов роскоши (и быстрорастущей), вы ожидаете найти блестящих творческих новаторов, таких как Марк Джейкобс и Фиби Фило. И ты это делаешь. Но наряду с ними вы также сталкиваетесь с более высокой, чем ожидалось, долей руководителей и специалистов, которые отслеживают и оценивают идеи с аналитической ориентацией на бизнес. Одна из составляющих успеха LVMH - это культура, в которой противоположные типы могут процветать и работать сообща.Тщательный отбор является частью секрета: LVMH ищет творческих людей, которые хотят, чтобы их дизайн был востребован, и которые, в свою очередь, с большей вероятностью оценят мониторов, которые умеют определять коммерческий потенциал.

Эта статья также встречается в:

Преимущества использования всего спектра знаний и талантов людей могут быть очевидны, но неудивительно, что так мало компаний делают это. Во-первых, выявить предубеждения непросто. (Рассмотрим предположение, которое сделал прилежный канцлер, когда приравнял интенсивность исследований к работе в лаборатории поздно ночью.Однако, что более важно, усилия по воспитанию индивидуальности наталкиваются на противодействие усилиям по повышению эффективности организации за счет создания четких систем стимулов и карьерного роста. Модели компетенций, системы оценки, управление по целям и четко определенные политики найма сужают диапазон допустимого поведения.

Компании, которые преуспевают в воспитании индивидуальности, поэтому могут отказаться от некоторой степени организационной упорядоченности. Возьмем, к примеру, Arup, пожалуй, самую креативную инженерно-дизайнерскую компанию в мире.Многие знаковые здания несут на себе отпечаток отличительной черты Арупа - от Сиднейского оперного театра до Центра Помпиду и Пекинского водного куба.

Arup комплексно подходит к своей работе. Например, когда компания строит подвесной мост, она не ограничивает интересы непосредственного клиента и обращает внимание на регион, который полагается на мост. Для этого сотрудники Arup сотрудничают с математиками, экономистами, художниками и политиками. Соответственно, Arup считает способность усваивать различные наборы навыков и личностей ключом к своей стратегии.«Мы хотим, чтобы были интересные части, которые не совсем вписываются… которые переносят нас туда, куда мы не ожидали попасть», - говорит председатель правления Филип Дилли. «Это часть моей работы сейчас - не допустить, чтобы она стала полностью упорядоченной».

Обычные системы аттестации не работают в таком мире, поэтому Arup не использует количественные системы измерения эффективности и не формулирует корпоративную политику в отношении того, как сотрудники должны развиваться. Менеджеры четко заявляют о своих ожиданиях, но люди решают, как им соответствовать.«Самоопределение означает выбор собственного пути и ответственность за свой успех», - объясняет высокопоставленный сотрудник отдела кадров. «Развитие и прогресс - это ваше личное дело при нашей поддержке».

Если это звучит слишком хаотично для более традиционной компании, рассмотрим Waitrose, одного из самых успешных розничных продавцов продуктов питания в Великобритании, по таким разнообразным показателям, как доля рынка, прибыльность и лояльность клиентов и персонала. В отрасли, которая обязательно нацелена на эффективное выполнение процессов, Waitrose видит свое конкурентное преимущество в том, что создает небольшие искры творчества, которые имеют большое значение для обслуживания клиентов.

Waitrose - это кооператив: каждый сотрудник является совладельцем, который участвует в годовой прибыли компании. Так что источник лояльности персонала не является загадкой. Но даже в этом случае компания делает все возможное, чтобы находить и поддерживать личные интересы людей. Если вы хотите научиться играть на фортепиано, Waitrose оплатит половину стоимости уроков. Здесь процветает клубная культура - кулинария, ремесла, плавание и так далее. У нас есть друг, чей отец научился плавать, потому что работал в этой организации.Таким образом, Waitrose стремится создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, будучи самими собой. Мы были поражены, когда один из руководителей сказал нам: «Друзья и семья узнают меня по работе».

«Великий розничный бизнес зависит от персонажей, которые поступают немного иначе», - пояснил другой руководитель. «За эти годы у нас их было много. Мы должны заботиться о них и следить за тем, чтобы наши системы не вытесняли их ».

Стремление к предсказуемости ведет к культуре соответствия, которую Эмиль Дюркгейм назвал «механической солидарностью».Но такие компании, как LVMH, Arup и Waitrose, созданы на основе «органической солидарности», которая, как утверждал Дюркгейм, зиждется на продуктивном использовании различий. Зачем так беспокоиться? Мы думаем, что Тед Матас, глава компании взаимного страхования New York Life, объясняет это лучше всего: «Когда меня назначили генеральным директором, меня больше всего беспокоило то, позволит ли эта [работа] мне по-настоящему сказать то, что я думаю? Мне нужно было быть собой, чтобы хорошо работать. Все так делают."

Дайте волю потоку информации

Организация вашей мечты не обманывает, не препятствует, не искажает и не вращает.Он признает, что в эпоху Facebook, WikiLeaks и Twitter вам лучше говорить людям правду, чем кто-то другой. Он уважает потребность своих сотрудников знать, что на самом деле происходит, чтобы они могли выполнять свою работу, особенно в нестабильной среде, где уже трудно поддерживать согласованность всех и где работникам на всех уровнях предлагается мыслить более стратегически. Вы можете представить, что для менеджеров во всем мире это будет само собой разумеющимся. В действительности препятствий на пути к тому, что мы называем «радикальной честностью», то есть к полностью откровенному, полному, ясному и своевременному общению, - множество.

Некоторые менеджеры считают разделение информации по принципу служебной необходимости важным для поддержания эффективности. Другие практикуют, казалось бы, безобидный патернализм, не желая беспокоить сотрудников определенной информацией или выявлять проблему, прежде чем найти решение. Некоторые чувствуют себя обязанными придавать позитивный оттенок даже самым негативным ситуациям, исходя из искреннего чувства лояльности к организации.

Нежелание быть носителем плохих новостей глубоко человеческое, и многие топ-менеджеры хорошо знают, что эта тенденция может задушить поток критически важной информации.Возьмем, к примеру, Мадса Овлисена из Novo Nordisk, который был генеральным директором в 1990-х годах, когда нарушения правил FDA на датских предприятиях по производству инсулина стали настолько серьезными, что регулирующие органы США почти запретили инсулин на рынке США. Оглядываясь назад, это кажется невероятным, но никто не рассказал Овлисену о ситуации. Это связано с тем, что компания Novo Nordisk действовала в среде, в которой исполнительное руководство никогда не должно было получать плохие новости.

Компания предприняла формальные шаги для исправления ситуации, изменив всю систему управления качеством - ее процессы, процедуры и обучение всего задействованного персонала. В конце концов, эти методы были распространены на системы разработки, производства, распространения, продаж и поддержки новых продуктов. В более общем плане видение, основные ценности и набор принципов управления были четко сформулированы как «Путь Ново Нордиск». Чтобы найти первопричину кризиса, Овлисен также намеревался создать новую культуру честности с помощью процесса, который он назвал «организационным содействием», то есть облегчением потока честной информации.

Основная команда фасилитаторов (внутренних управленческих аудиторов) с большим опытом работы в организации теперь регулярно посещает все филиалы компании по всему миру.Они проводят собеседование с случайно выбранными сотрудниками и руководителями, чтобы оценить, практикуется ли Novo Nordisk Way. Сотрудники знают, например, что они должны как можно быстрее проинформировать все заинтересованные стороны как внутри организации, так и за ее пределами, о том, что происходит, даже когда что-то идет не так. Это действительно происходит? Многие сотрудники сказали нам, что они ценят такие посещения объектов, потому что они способствуют честному разговору об основных ценностях и процессах бизнеса.

Думайте не о том, какую ценность извлекать из работников, а о том, какую ценность они должны привить.

Радикальную честность реализовать непросто. Это требует открытия множества различных каналов связи, на поддержание которых может уйти много времени. А для ранее замкнутых топ-менеджеров это может немного подорвать эгоизм. Посмотрите, что произошло, когда Ново Нордиск недавно запретил употребление газированных напитков во всех своих зданиях. PeopleCom, внутренний новостной сайт компании, получил сотни восторженных откликов. Некоторые восприняли это как покушение на личную свободу. («Интересно, что в следующий раз NN будет мне« помогать », - писал один рассерженный сотрудник.«Запретить свежие фрукты, чтобы снизить потребление сахара?»). Другие защищали эту политику как логическое продолжение внимания компании к диабету. («Мы все еще можем покупать собственные сладкие безалкогольные напитки… Novo Nordisk не должна быть 7-Eleven».) То, что все эти комментарии были подписаны, указывает на то, насколько честность привнесла в культуру Novo Nordisk.

Коммерческая тайна всегда требует конфиденциальности. И мы не хотим утверждать, что честность обязательно предотвратит возникновение проблем, особенно в строго регулируемых отраслях, которые постоянно находятся под пристальным вниманием.Однако мы утверждаем, что руководители должны ошибаться в пользу прозрачности гораздо больше, чем подсказывают их инстинкты. В частности, сегодня, когда уровень доверия как среди сотрудников, так и среди клиентов настолько низок, а фоновый шум настолько высок, организациям приходится очень усердно сообщать о происходящем, чтобы их услышали и поверили.

Увеличивайте сильные стороны людей

Идеальная компания делает своих лучших сотрудников еще лучше - а наименьших из них лучше, чем они когда-либо думали.В условиях сильной экономики, когда конкуренция за таланты ожесточенная, легко увидеть, что выгоды от развития существующего персонала перевешивают затраты на поиск новых работников. Но даже в этом случае компании жалуются на потерю своих инвестиций, когда люди уходят в поисках более многообещающих возможностей. И в хорошие, и в плохие времена менеджеров гораздо чаще вознаграждают за минимизацию затрат на рабочую силу, чем за более долгосрочную цель повышения эффективности работников. Возможно, это объясняет, почему это стремление, хотя оно так широко признано и хорошо понимается, часто остается невыполненным.

Элитные университеты и больницы, Goldman Sachs и McKinsey, а также дизайнерские фирмы, такие как Arup, уже очень долгое время приносят пользу ценным людям. Google и Apple - более свежие примеры. Они делают это множеством способов - путем создания сетей, творческого взаимодействия с коллегами, длительных заданий, обучения и создания бренда, который дает сотрудникам элитный статус. Все это не ракетостроение, и вряд ли это станет новостью для кого-либо.

Но задача поиска, обучения и удержания отличных работников не ограничивается специализированными, высокотехнологичными или высокофинансовыми отраслями.Мы утверждаем, что отношения между работником и работодателем во многих отраслях смещаются от того, какую ценность можно извлечь из работников, к тому, сколько им можно привить. По сути, это то, что на самом деле означает повышение производительности.

Возьмем, к примеру, компанию McDonald’s, основанную на примате экономической эффективности. В экономике с большим количеством людей, ищущих работу, McDonald’s, тем не менее, сосредотачивается на путях роста своих передовых работников - и в больших масштабах. В Великобритании компания инвестирует 36 миллионов фунтов стерлингов (55 миллионов долларов США) в год, чтобы дать своим 87 500 сотрудникам возможность получить во время работы широкий спектр признанных на национальном уровне академических квалификаций.McDonald’s, одна из крупнейших компаний в стране, предоставила сотрудникам более 35 000 таких квалификаций с момента запуска программы в 2006 году. Каждую неделю шесть полных классов студентов получают формальные знания по математике и английскому языку. Ежедневно еще 20 сотрудников получают квалификацию ученичества.

Как и многие крупные компании, McDonald's предлагает обширные программы обучения менеджменту для своих руководителей, но фирма также распространяет эти усилия на генеральных менеджеров ресторанов, руководителей отделов и сменных менеджеров, которые, будучи повседневными руководителями на передовой, являются обучили навыкам общения и коучинга, которые необходимы им для мотивации бригад и достижения плановых показателей продаж их смен. Окупаемость инвестиций компании измеряется не с точки зрения увеличения доходов или прибыльности, а с точки зрения более низкой текучести почасовых менеджеров и их бригад. С момента запуска программ текучесть кадров неуклонно снижалась, что отражается в признании Институтом Great Place to Work института McDonald’s одним из 50 лучших рабочих мест ежегодно с 2007 года.

Чтобы понять, насколько далеко можно зайти в развитии сотрудников, рассмотрим Games Makers - программу обучения волонтеров, проводимую лондонским Организационным комитетом Олимпийских игр.LOCOG отвечал за самый большой штат сотрудников мирного времени, когда-либо собранный в Великобритании. Он координировал деятельность более 100 000 субподрядчиков, 70 000 волонтеров Games Makers и 8 000 оплачиваемых сотрудников. Создатели игр использовали смелые творческие схемы для найма людей, которые никогда раньше не работали и не работали волонтерами. Например, благодаря программе Trailblazer оплачиваемые сотрудники научились эффективно работать с волонтерами из всех социальных слоев. Благодаря партнерству с другими государственными учреждениями программа Personal Best позволила более чем 7500 обездоленным, длительно неработающим лицам, некоторым из которых были физические или умственные отклонения, получить квалификацию.Программа Games Makers 'School Leavers была нацелена на учащихся, которые бросили школу в восточном Лондоне, районе, где проводились игры, путем предоставления им двух трехмесячных стажировок, за которыми после успешного завершения последовал контракт о трудоустройстве до конца мероприятия. . Модель LOCOG вдохновила правительственные агентства и бюро занятости частного сектора в Великобритании переписать свои руководящие принципы вовлечения в работу, чтобы позволить им задействовать - и сделать продуктивным - гораздо более широкий круг людей, чем ранее считалось трудоспособным.

Мы понимаем, что обещание раскрыть лучшее в каждом - это стратегия с высоким риском и высоким вознаграждением. Это повышает репутационный капитал, а такой капитал легко уничтожить. Goldman Sachs, например, потратил годы на создание своей репутации самого интересного инвестиционного банка из всех. Вот почему резкое заявление об отставке Грега Смита, в котором компания обвиняется в несоблюдении собственных стандартов, было настолько разрушительным. Когда компания идет по этому пути, она должна продолжать движение.

Больше, чем акционерная стоимость

Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами, чего-то, во что они могут верить.«Я работал в организациях, где люди пытаются промыть мне мозги о достоинствах бренда», - сказал нам один из участников семинара. «Я хочу работать в организации, где я действительно чувствую, откуда появилась компания и что она означает, чтобы я мог жить под брендом».

Утверждать, что организациям нужен общий смысл, стало обычным явлением, и это, безусловно, так. Но общее значение - это больше, чем просто выполнение вашей миссии, это налаживание и поддержание прочных связей между личными и организационными ценностями. Поступая так, вы одновременно развиваете индивидуальность и сильную культуру.

Некоторые люди могут возразить, что у определенных компаний есть неотъемлемое преимущество в этой области. Один академический коллега однажды спросил нас, работаем ли мы с кем-нибудь интересным. Когда мы упомянули Ново Нордиск, он достал из своего портфеля набор ручек Ново для инъекций инсулина и просто сказал: «Они спасают мне жизнь каждый день». Инженеры, разрабатывающие боковые дуги для BMW mini, просыпаются в 4:00 утра, чтобы записать идеи, которые сделают автомобили более безопасными.И этого можно было ожидать от людей, которых привлекала идея создания «совершенной машины для вождения».

Но преимущество этих компаний заключается не в том, в каком бизнесе они работают. Связи, которые они налаживают, зависят, скорее, от того, как они ведут бизнес. Чтобы понять, как это работает в более общем плане, рассмотрим Майкла Барри, который когда-то был учителем, которого уволили из-за сокращения государственных расходов. Три десятилетия спустя этот опыт оставался весьма травматичным: «Это был случай« последний пришел - первым ушел », не имеющий ничего общего с заслугами.Я решил, что больше никогда не хочу так терять работу. Я довольно тщательно исследовал вещи, ища места, в которых было ясно, чего они хотят ».

А куда подевался этот идеалист? Он стал страховым агентом New York Life. «Это совсем другая компания - сверху вниз», - сказал он, когда мы спросили его, какую связь он испытывает с этой компанией. Далее он объяснил это так: «Когда другие компании по страхованию жизни делали взаимозависимость и становились супермаркетами финансовых услуг, New York Life очень ясно дала понять, что страхование жизни останется нашим основным направлением.Агентам это не понравилось [сначала] - они чувствовали, что теряют возможность заработать больше денег. Но Сай Штернберг, генеральный директор в то время, ходил на публичные форумы с агентами и не принимал никаких ударов. Он сказал нам: «Мы компания по страхованию жизни, и у нас это хорошо получается». «Это больше, чем бизнес-стратегия, - говорит Барри. «Так мы работаем каждый день. Это не то место, где мы уклоняемся от претензий. Один мужчина достал жизненный полис, пошел домой, чтобы выписать чек. Это было на его столе, когда он умер той ночью.Полис не был оплачен, но претензию мы оплатили. Агенты действительно на это согласны ».

Текущий генеральный директор Тед Матас признает, что статус New York Life как совместной компании дает ей преимущество в утверждении, что прибыль - это еще не все. Но он утверждает, что та же логика применима к государственным компаниям - прибыль является (или должна быть) результатом достижения других, более значимых целей. Опять же, это вряд ли новая идея. «Но многие компании, находящиеся в государственной собственности, заблудились, а вместе с ними и понимание того, кто они есть», - предполагает Матас, и мы с этим согласны.

Покажи смысл ежедневной работы

Помимо общего смысла, руководители, о которых мы говорили, хотят чего-то еще. Они стремятся найти смысл в своей повседневной деятельности.

Это стремление не может быть реализовано каким-либо образом с помощью надстройки по расширению вакансий. Для этого требуется не что иное, как сознательный пересмотр задач, которые выполняет каждый человек. Имеют ли смысл эти обязанности? Почему они такие? Насколько они интересны? Это огромная и сложная задача.

Возьмите Джона Льюиса, материнскую компанию Waitrose и универмаг Peter Jones. В 2012 году он завершил обзор своих более чем 2200 должностей, распределив их в иерархию из 10 уровней, чтобы сотрудникам было легче использовать возможности в масштабах всей организации. Это звучит как шаг по усреднению, и это может быть сделано в традиционной компании. Но в компании John Lewis, которая работает на благо своих сотрудников-владельцев, это была целенаправленная попытка подобрать своим сотрудникам ту работу, которую они хотят выполнять.

Или рассмотрим Rabobank Nederland, банковское подразделение крупнейшего поставщика финансовых услуг в Нидерландах, Rabobank Group. После нескольких лет развития банк развернул Rabo Unplugged, организационную и техническую инфраструктуру, которая позволяет сотрудникам подключаться друг к другу практически из любого места, при этом соблюдая строгие стандарты шифрования, необходимые для банковских систем. В отсутствие фиксированных офисов или жестких должностных инструкций сотрудники Rabobank, как и сотрудники Arup, несут ответственность за результаты своей работы.Но они вольны выбирать, как, где, когда и с кем его проводить. Такой подход требует от менеджеров чрезмерного доверия к подчиненным, а также от сотрудников, которые должны стать более предприимчивыми и склонными к сотрудничеству.

Общее значение - это нечто большее, чем просто выполнение вашей миссии - это создание прочных связей между личными и организационными ценностями.

Помимо пересмотра индивидуальных ролей, получение вознаграждения за работу может означать переосмысление методов управления компаниями.Одна из возможных моделей - организация Arup, которую можно охарактеризовать как «чрезвычайно цельную». К этому нужно привыкнуть. Описывая, как это работает в подразделении Arup Associates, член правления Тристрам Карфрэ объясняет: «У нас в одной комнате собрались архитекторы, инженеры, геодезисты и менеджеры проектов… люди, которые искренне хотят погрузить свое эго в коллектив, а не быть ведомым] в классическом смысле ». Это было проблемой для Карфрэ, который, будучи инженером-строителем, боролся с вопросом о том, когда навязать свою волю команде и подтолкнуть ее к структурному, а не механическому или архитектурно ориентированному решению.По его словам, участвовать в такой беспристрастной и взаимозависимой среде чрезвычайно сложно. Были «невероятные награды, когда она работала хорошо, и невероятные разочарования, когда она не работала».

Мы не хотим недооценивать эту проблему. Но мы полагаем, что выгода от перехода к нему потенциально очень велика. Там, где работа значима, она обычно становится причиной, как для инженеров BMW и агентов New York Life. Мы также признаем элемент риска: когда мы брали интервью у легендарного дизайнера игр Уилла Райта, он сказал нам, что в первую очередь лоялен не к своей компании Electronic Arts, а к проекту - изначально для него это была рекордная франшиза Sims и многое другое. недавно Spore.В конце концов Уилл покинул EA, чтобы основать свою собственную компанию, в которой EA стала совместным инвестором.

Задача аналогична проблеме личностного роста. Если вы этого не сделаете, лучшие люди могут уйти или вообще никогда не подумать о вас. Или ваши конкуренты могут развить потенциал в людях, которых вы не заметили. Когда вы делаете инвестиции, ваши сотрудники становятся более ценными как для вас, так и для ваших конкурентов. Уловка, таким образом, состоит в том, чтобы дать им смысл остаться.

Есть правила, которым люди могут поверить

Никто не должен удивляться тому, что для многих организация мечты свободна от произвольных ограничений.Но это не отменяет всех правил. Инженеры, даже в Arup, должны соблюдать процедуры и строгий контроль качества, иначе здания рухнут.

Организациям нужна структура. Рынки и предприятия нуждаются в правилах. По мере роста успешного предпринимательского бизнеса они часто приходят к убеждению, что новые сложные процессы подорвут их культуру. Но систематизация не обязательно ведет к бюрократизации, если люди понимают, для чего нужны правила, и считают их законными. Возьмем, к примеру, Vestergaard Frandsen, новое социальное предприятие, которое производит противомоскитные сетки для развивающихся стран.Компания овладевает искусством кодексов поведения, которые могут помочь структурировать ее растущие операции, не подвергая опасности ее культуру. Решения о приеме на работу (и увольнении) намеренно просты - для каждой должности требуется только один уровень утверждения. Региональные директора имеют значительную свободу действий в рамках четких сроков и целевых показателей прибыли и прибыли. Системы управления знаниями призваны побуждать людей звонить друг другу, а не писать по электронной почте, и объяснять, почему кому-то прислали копию в сообщении электронной почты.Вестергаард видит в этих простых правилах защиту, а не угрозу своим основополагающим ценностям.

Настоящие организации четко понимают, что у них хорошо получается. Они также с подозрением относятся к модам и модам, которые охватывают корпоративный мир.

Несмотря на сглаживание иерархий, последующее нарушение организационных границ и непредсказуемость карьеры, учреждения остаются тем, что Макс Вебер называет «строго скоординированными ассоциациями», где уважение к власти имеет решающее значение для построения и поддержания структуры.Однако мы знаем, что сотрудники все чаще скептически относятся к чисто иерархической власти - к модным названиям должностей и традиционным источникам легитимности, таким как возраст и стаж. И они становятся все более подозрительными к харизме, поскольку у многих харизматических лидеров оказываются глиняные ноги.

Что нужно рабочим, так это чувство морального авторитета, проистекающее не из сосредоточения внимания на эффективности средств, а из важности целей, которые они достигают. Организация вашей мечты дает вам веские причины подчиниться необходимым структурам, которые поддерживают цель организации. В этой компании авторитет руководителей проистекает из ответа на вопрос, который Стив Варли, управляющий партнер Ernst & Young UK, задал старшим партнерам в своей инаугурационной речи после того, как сообщил о рекордной прибыли и доходах партнеров: «Это все, что есть является?" (В ответ он предложил радикально новое направление - программу под названием «Успешный рост, изменив мир к лучшему», направленную на достижение как финансового роста, так и социальных изменений.) В течение последних 30 лет мы слышали такие разговоры во многих организациях. : «Я буду поздно.Я работаю над лекарством от мигрени ». "Все еще на работе. Новый альбом U2 выходит завтра - он великолепен ». «Очень занят планом по доставке инсулина в Восточную Африку». Мы никогда не слышали такого: «Я буду поздно. Я увеличиваю акционерную стоимость ». Люди хотят хорошо работать - чувствовать себя значимыми в организации, которая имеет значение. Они хотят работать там, где преувеличиваются их сильные стороны, а не их слабости. Для этого им нужна некоторая автономия и структура, а организация должна быть последовательной, честной и открытой.

Но это сложно, потому что требуется уравновесить множество конкурирующих заявлений. Достижение полной выгоды от разнообразия означает обмен комфорта, связанного с окружением родственных душ, на упорный труд по превращению разных людей, рабочих привычек и мысленных традиций в яркую культуру. Менеджеры должны постоянно решать, когда двигаться вперед, а когда нужно найти время для обсуждения и компромисса.

Наша цель - не критиковать современные бизнес-структуры. Но трудно не заметить, что многие из упомянутых нами организаций необычны по своим формам собственности и амбициям.Особо выделяются партнерства, взаимные ассоциации, благотворительные фонды и социальные предприятия. Хотя все разделяют желание получать доход, лишь немногие из них являются обычными крупными капиталистическими предприятиями.

Было бы ошибкой предполагать, что все организации похожи, но выделяются две общие черты. Во-первых, все учреждения очень четко понимают, что у них хорошо получается: Novo Nordisk меняет жизнь людей с диабетом; Arup создает красивую среду. Во-вторых, организации подозрительно, почти противоположным образом, относятся к модам и модам, охватившим корпоративный мир.

Работа может быть как освобождающей, так и отчуждающей, эксплуататорской, контролирующей и гомогенизирующей. Несмотря на изменения, которые приносят новые технологии и новые поколения, основные силы акционерного капитализма и неизученной бюрократии остаются могущественными. Стремясь создать подлинную организацию и полностью реализовать человеческий потенциал на работе, не стоит недооценивать сложность. Если вы это сделаете, такие организации останутся скорее исключением, чем правилом - для большинства людей просто мечтой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2013 г.

4 шага к достижению вашей следующей оценки эффективности

Для многих ежегодная оценка эффективности может быть самым тревожным событием в вашем профессиональном году. Но после небольшого переосмысления этого и не должно быть.

Попробуйте подумать об этом так: анализ эффективности - это прекрасная возможность сесть со своим боссом, поразмышлять о прошедшем году и выработать видение того, как может выглядеть наступающий год.

Может быть трудно найти время для выполнения любой из этих вещей - не говоря уже обо всех трех - в повседневной жизни, поэтому, когда ваш годовой обзор появится в календаре, обязательно подготовьтесь, чтобы вы могли в полной мере воспользоваться возможности.

Эти четыре шага помогут вам добиться успеха в следующем обзоре эффективности, будь то одна неделя или 51 неделя.

Расскажите историю своих достижений

Ваша работа является предметом вашего ежегодного обзора, и, надеюсь, у вас есть много достижений, которыми вы можете поделиться.Ваш обзор будет более эффективным, если вы представите свои достижения в виде последовательного рассказа о ценности, которую вы добавили организации за последний год, а не в виде подробного списка того, что вы сделали хорошо.

Ключом к рассказу о ваших достижениях является сосредоточение внимания на результатах вашей работы, а не на деятельности, которую вы завершили.

Совет для профессионалов: Большая часть этой информации может быть использована при самооценке. Если ваша организация не требует самооценки, вы все равно можете ее пройти.Просто отправьте его своему руководителю по крайней мере за неделю до вашего обзора и скажите что-то вроде: «Перед моим обзором я подумал о своих достижениях и прогрессе в достижении моих целей за последний год. Я хотел поделиться с вами своими размышлениями, чтобы рассказать о нашей беседе на следующей неделе ».

Чтобы построить свою историю, сначала просмотрите свои достижения за последний год и выберите те, которые вы хотите выделить. Эта часть будет намного проще, если вы будете отслеживать свои достижения в режиме реального времени.

Размышляя, сосредоточьтесь на устойчивых достижениях с заметными результатами. Вот несколько примеров:

  • Примечательный результат (рекомендуется): Внедрение новой системы управления донорами, которая позволяет нам более легко выявлять доноров, которые могут быть обновлены, что приводит к увеличению пожертвований в среднем на X долларов в месяц.
  • Мимолетный результат (не рекомендуется): запланирована успешная встреча для 40 человек.

Если вы и ваш начальник установили годовые цели в своем последнем обзоре, не забудьте указать, достигли ли вы этих целей или перевыполнили их, а затем отметьте результаты.

Подготовьтесь давать и получать обратную связь

Два вида отзывов, которые вы, вероятно, получите, - это поддерживающая обратная связь (что ваш босс хочет, чтобы вы продолжали делать) и конструктивная обратная связь (что ваш начальник хочет, чтобы вы улучшили).

На практике это может выглядеть так:

  • Поддерживающая обратная связь: «Еженедельные отчеты, которые вы готовите, были незаменимы для нашей команды. Я использовал информацию в отчетах для наших спонсоров и руководства, и все выразили свою признательность за вашу кропотливую работу.»
  • Конструктивная (или корректирующая) обратная связь:« Я хочу обсудить ваше управление программой набора волонтеров. Шесть месяцев назад мы говорили о том, как переработать программу для набора добровольцев разного возраста и происхождения, но я не заметил никакого прогресса в этом направлении. Вы можете помочь мне понять, что происходит? "

Какой бы тип обратной связи вы ни получили, простое «спасибо» будет хорошим первым ответом. Если вы получили корректирующий отзыв, который вам непонятен, вы можете попросить разъяснения или предложения о том, что ваш босс хотел бы, чтобы вы сделали вместо этого.

Получать конструктивный отзыв может быть непросто, поэтому неплохо подготовиться мысленно.

Помните: никто не идеален. Вы же хотите быть как можно лучше на своей работе? Получение обратной связи - и ее применение в следующий раз, когда вы столкнетесь с подобной ситуацией - может помочь вам в этом.

Ваш менеджер может также попросить вас оставить отзыв о его работе, чтобы он мог лучше поддерживать вас в следующем году. Здесь можно сосредоточиться на общих вещах, которые влияют на вашу способность выполнять свою работу, например:

  • «Было действительно полезно услышать ваш отзыв о [проекте или навыке X] сегодня.Не могли бы вы давать мне подобные отзывы на более регулярной основе, чтобы я мог продолжать совершенствоваться в течение года? »
  • «Иногда мне сложно завершить проект, потому что мне не хватает ключевой информации, такой как бюджет или подробности о том, кто должен подписывать материалы. Мне было бы полезно, если бы вы могли предоставить эту информацию (в той степени, в которой мы ее знаем), когда мы впервые будем говорить о проекте ».

Если ваш менеджер не запрашивает отзывов, а вы хотите их предоставить, вы можете сказать что-то вроде: «Это помогло бы мне достичь моих целей на этот год, если бы вы могли… [вставьте то, что вы бы хотели, чтобы он улучшил ].

Подготовьтесь к тому, о чем вы хотите договориться

Пока ваша оценка эффективности в целом положительна, это может быть хорошее время, чтобы попросить повышение или дополнительные льготы, потому что вы только что отметили все способы, которыми вы добавили ценность своему команда в прошлом году.

Любые успешные переговоры требуют подготовки. Во-первых, подумайте, о чем вы хотите попросить. Что сделает вас более продуктивным или довольным сотрудником в следующем году? Сейчас еще отпуск? Возможность работать удаленно? Повышение? Затем создайте свое дело.

Прося о повышении, повышении в должности или смене звания всегда сосредотачивайтесь на том, как вы его заработали, а не на том, сколько вам нужно или чего вы хотите. Когда вы просите работать удаленно, сосредоточьтесь на том, как это улучшит вашу работу - например, если план открытого офиса вашей организации отвлекает, объясните своему начальнику, как работа в одиночестве дома может помочь вам повысить продуктивность.

Практика!

Отчасти проверка производительности вызывает такой стресс, потому что мы проводим ее только один раз в год. Незнакомое может пугать, но практика может сделать его более знакомым.

Лучший способ попрактиковаться - разыграть ситуацию с другом. Вы играете сами и просите друга сыграть вашего босса.

Совет для профессионалов: Попрактикуйтесь с другом, который работает в такой же социальной среде, как и вы, чтобы она понимала ваш контекст.

Практикуйтесь, рассказывая историю своих достижений и получая поддерживающую или корректирующую обратную связь от своего «начальника». Попросите друга подсказать вам после ролевой игры, а затем попробуйте еще раз, учитывая ее совет.

Если вам неудобно заниматься с другом или у вас нет времени для ролевой игры, вы можете снять себя на видео или потренироваться, глядя в зеркало.

Вам понравился этот пост? Есть еще много всего, откуда это взялось! Подпишитесь здесь для получения обновлений.

Шаблон плана профессионального развития сотрудников [Руководство]

В этой статье мы покажем вам, как создать действительно работающий план профессионального развития сотрудников.

Также вы найдете наш шаблон, рабочие советы и лучшие практики, которые мы используем для профессионального развития персонала.

Обычно вы выходите в Интернет и загружаете шаблон плана развития сотрудника. Однако проблема заключается в том, что большинство таких шаблонов содержат слишком много предположений. В результате они могут не соответствовать потребностям развития вашей организации.

СОВЕТ: Поймите, что эффективный план профессионального развития должен быть создан для конкретных ролей , отделов или даже для конкретного человека - НЕ для всей организации. В противном случае план будет просто слишком обобщенным и несфокусированным; ни один из них по-настоящему не поможет сотруднику.

Шаблон плана профессионального развития сотрудников

Наш подход к созданию индивидуальных планов развития сотрудников - это больше практический подход, при котором мы оцениваем фактического сотрудника или отдел и формулируем план, соответствующий их индивидуальным целям.

Он основан на проверенной временем методологии здравого смысла, которая дает ощутимые результаты. Наша стратегия исходит без каких-либо предвзятых представлений или предположений.

К тому времени, когда вы выполните все шаги, рекомендованные здесь, вы получите рабочий шаблон и узнаете, как масштабировать его в масштабах всей организации.

7 этапов создания плана с практическими советами

  1. Оценка бизнес-целей
  2. Общение с сотрудниками
  3. Анализ персонала организации
  4. Постановка целей развития сотрудников
  5. Стадия реализации
  6. Просмотр и мониторинг результатов
  7. Переход к Чертежная доска (при необходимости)

1.Оценка бизнес-целей

1) Оценка стратегии и бизнес-целей компании .

Все действия по развитию должны быть согласованы со стратегией Компании. Это основа плана, поэтому убедитесь, что цель ясна. При необходимости проконсультируйтесь с высшим руководством или руководством.

2) Создайте макроуровневую оценку вашего бизнеса .

Пункты, которые следует учитывать, включают:

  • Где бизнес хочет быть в следующие 2, 4, 6 лет?
  • В чем вы видите возможности повышения конкурентоспособности?
  • Есть ли планы расширения бизнеса (новые рынки, дополнительные фабрики / заводы / распределительные центры)
  • Какие новые технологии существуют, которые могут поддержать ваши бизнес-цели?

Сформулируйте другие вопросы, относящиеся к вашей организации, а затем сядьте, снова с руководством, если необходимо, и ответьте на эти вопросы перед разработкой плана.

3) Проверьте , что работает, а что не работает в организации. Этого можно добиться с помощью интервью, опросов или обратной связи.

4) Улучшить . Наконец, на основе всего, что мы сделали, составьте список всех необходимых компетенций и навыков или список улучшений, которые необходимо внести, чтобы компания продолжала развиваться в правильном направлении.

2. Общение с сотрудниками

Сотрудники являются ключом к развитию «сотрудников».Поэтому очень важно, чтобы вы сообщали им о своих бизнес-целях и делились с ними результатами оценки вашей рабочей силы. Вот несколько советов, которые могут вам помочь:

  • Если мнение сотрудников ценится, их уровень заинтересованности, лояльности к работодателю и уровень производства повышаются.
  • Общайтесь часто: если ваша оценка и обзоры охватывают продолжительный период - скажем, 2 или 4 месяца - проведите несколько мероприятий по общению, чтобы сотрудники оставались «подключенными».
  • Общайтесь сверху: поскольку любая инициатива по развитию сотрудников, вероятно, повлечет за собой некоторые изменения в «обычном ведении дел» для сотрудников, всегда приятно, когда руководители высокого уровня делятся этими планами с сотрудниками.
  • Используйте все доступные инструменты: создайте обширный коммуникационный план, включая электронную почту, социальные сети, внутренние информационные бюллетени, доски объявлений компании.
  • Личное общение лучше, чем электронная почта: по возможности проведите хотя бы несколько личных сеансов для общения с сотрудниками. Это делает его более личным и «теплым».
  • Планируйте общение один на один. В то время как широкое общение может происходить в группах, занятия один на один лучше всего подходят для обсуждения личных планов профессионального развития каждого сотрудника.
  • Не откладывайте сообщение таких новостей: чем дольше вы откладываете их, это порождает нездоровые слухи и путаницу.

СОВЕТ : Ключом к успеху является постоянный пересмотр концепции сотрудничества. Сотрудники должны быть задействованы на всех этапах; их отзывы необходимо не только запрашивать, но и учитывать. Самый быстрый способ потерять интерес сотрудника к новому начинанию - это оставить его идеи без внимания.

3. Проверка персонала организации

Целью проверки персонала нашей организации является более глубокое понимание того, что наши сотрудники могут и не могут делать.Мы можем добиться этого, разбив его на несколько частей:

1. Создайте матрицу навыков:

На основе предыдущего шага мы теперь знаем, что нам нужно для разработки и где существуют реальные проблемы / проблемы. Мы составили списки навыков и компетенций, которые необходимо развить или улучшить.

Следующим шагом будет построение модели компетенций или матрицы навыков, основанной на этом.

Мы разделим это на два отдельных подразделения: Отделы / Команды, и Сотрудники / Роли.

1.1 Департаменты / команды

На основе предыдущего шага нам нужно решить, что нужно сделать в будущем, что используется сейчас и что нужно улучшить. Очевидно, что этот этап требует работы с менеджментом.

Обратите внимание на следующий пример: Learning & Development Plan 2019 . Обратите внимание на уровень детализации; это отличный справочник по типу матрицы, применяемой на уровне отделов.

1.2 Сотрудника / роли

Это детализирует его далее на основе каждого отдельного сотрудника / роли и навыков.

Обратите внимание на следующий пример: Компетенции . Обратите внимание на уровень детализации «Джона Хантера». Мы не только определили навыки Джона (вплоть до конкретного программного обеспечения), но также определили уровень владения каждым из них.

Зачем это нужно? Это поможет нам понять, какие навыки уже существуют в компании / организации, и на основе предыдущего шага составить список знаний и навыков, необходимых для достижения желаемых целей.

2. Оценить

Наконец, мы хотим оценить навыки, необходимые компании, в сравнении с текущими навыками, которыми обладает наш пул сотрудников. Например, Джон Хантер просматривает список желаемых навыков> он добавляет навыки, которые, по его мнению, у него есть> система или эксперты проверяют / оценивают, соответствует ли он желаемому уровню навыков.

4. Постановка целей развития сотрудников

Важно разработать план на основе имеющихся ресурсов, способностей и, конечно же, бюджета. При составлении плана главный вопрос должен заключаться в следующем: «Что необходимо сделать для каждой роли?»

Взгляните на следующий пример ниже: Product Area Training Plan 2019 .Мы будем использовать это как пример того, как создать индивидуальную траекторию обучения для каждого отдельного сотрудника.

1) Составьте план обучения

Здесь вы составите список курсов и мероприятий для каждой роли / команды / отдела.

В приведенном выше примере для руководителя направления продукта это будет выглядеть примерно так:

  • Введение - что значит быть PAL?
  • Объяснение процесса разработки
  • Эффективные коммуникативные навыки для общения с клиентами
  • Курсовая работа: Американская деловая культура
  • Тест - для обеспечения сохранения информации
2) Действия, которые не могут быть частью курса

Они могут включают:

  • Участие в семинарах (решение проблем, аргументация, работа с отклонениями и т. д.))
  • Использование продукта - сделай сам, протестируй, как продукт работает
  • Встреться с менеджером, чтобы узнать больше о процессе разработки продукта
  • Дополнительные материалы для чтения: Жизненный цикл Essential Persona
3) Составьте список полезные курсы

Продолжая наш пример PAL выше, они могут включать следующие примеры:

4) Ротация работы

Рабочие поездки в другие офисы или ротации, например, перевод разработчиков в офис в США:

  • Цель - узнать о проблемах, с которыми сталкиваются клиенты
  • Принять участие в 3-5 демонстрациях / презентациях
  • Поговорить с руководителем отдела и выяснить основные проблемы с продуктом, с которым они работают, с клиентами, каким может быть продукт улучшено (по их мнению)
5) Персональный коучинг

Сотрудник получает прямой коучинг, исходя из потребностей.Обычно это делается по желанию сотрудника.

Цель - получить более глубокие знания и понимание определенной темы. Например, как мне лучше отслеживать жизненный цикл разработки продукта?

6) Рекомендации для чтения

Это просто список книг, публикаций или веб-сайтов, ориентированных на развитие сотрудников.

5. Стадия реализации

Помните, что наша цель - разработать каждого отдельного сотрудника / отдела и сформулировать план, соответствующий этим потребностям.Имея это в виду, одним из самых простых и быстрых способов (но требующим бюджета) является использование поставщиков контента: Linkedin Learning, Coursera, Udemy, OpenSesame и т. Д. Простота доступа и качество контента делают таких поставщиков ценным ресурсом для рассмотреть возможность.

Другие методы, требующие более тщательного планирования, могут применяться ко всей организации. Например:

  • Составьте список конференций для сотрудников, в которых, по вашему мнению, они могут участвовать.
  • Организуйте семинары внутри организации, ваши сотрудники могут выступать в качестве докладчиков или приглашать внешних экспертов.
  • Проведите групповые беседы / беседы (переговоры о продажах, потенциальных клиентов и т. Д.). Основная цель этих «бесед» - обмен знаниями или обмен методами решения определенных задач. Это отличный способ найти решения проблем, которые, возможно, ранее не рассматривались. Темы для таких разговоров могут быть подготовлены заранее или могут быть спонтанными.
  • Примечание. Наставничество должно быть частью отдельного плана. Он должен включать сроки, список наставников / подопечных, контрольные точки и окончательные обзоры.

6. Обзор и мониторинг результатов

Здесь необходимо ответить на вопрос: «Как наш план развития повлиял на процессы?»

«Только 8% руководителей в настоящее время видят влияние на бизнес и только 4% видят рентабельность инвестиций в обучение и развитие»

Это НЕ тот результат, к которому мы стремимся! Однако плохо продуманные, расплывчатые планы или планы без реализации часто приводят к таким результатам.

Измените это, определив, какие улучшения произошли в результате повышения квалификации сотрудников.Поймите, что создание плана - это только начало - он должен быть реализован и пересмотрен, чтобы иметь непреходящую ценность!

Узнайте больше в нашем техническом документе: «Достижение эффекта обучения: согласование корпоративного обучения с бизнес-результатами»

Мониторинг результатов : Это необходимо сделать как для отдельных сотрудников, так и для отдела. В число объектов для мониторинга входят:

  • Достигнуты ли цели индивидуального развития и отдела?
  • Улучшилась ли производительность сотрудников в результате плана развития?
  • Решены ли проблемы или проблемы?
  • Выполнен ли план, как ожидалось?
  • Если есть недостатки - относящиеся либо к индивидуальному развитию сотрудников, либо к самому плану, каковы были причины и как вы их устраняете?

7.Возвращение к чертежной доске (при необходимости)

Профессиональное развитие сотрудников жизненно важно для организации. Так что, если вас не устраивают отзывы, полученные во время развертывания, не стесняйтесь возвращаться к чертежной доске.

  • При необходимости измените / настройте компоненты
  • Проведите формальную оценку
  • Предоставьте сотрудникам возможность предоставлять отзывы и вводные данные
  • Ответили ли вы на главный вопрос: «Как наш план развития повлиял на процессы?»

Этот план развития сотрудников, состоящий из семи этапов, в первую очередь устанавливает ряд последовательных шагов, которые организации могут предпринять для построения собственного комплексного плана.Например, вы не можете провести анализ персонала (шаг №3), не выполнив всестороннюю оценку бизнес-целей (этап №1).

Кроме того, при построении собственного плана развития сотрудников мы не можем достаточно подчеркнуть важность общения с сотрудниками (шаг № 2). Поскольку в центре внимания плана находятся ваши сотрудники, они должны быть в центре всего, что вы делаете. В результате, Шаг № 2, вероятно, будет повторяющейся темой в цикле из 7 шагов.

Бонус: подход непрерывного обучения

Постарайтесь создать в организации культуру обучения (дополнительную информацию можно найти в этой статье о непрерывном обучении).Основная цель - продвигать и поощрять постоянное развитие и обучение.

  1. Создавайте каналы связи для обучения и развития: социальное обучение - мощный инструмент, одним из таких примеров является инструмент командной работы Slack, который также может создавать личные каналы обучения / обучения и обмениваться полезной информацией.
  2. Поощряйте сотрудников делиться полезными статьями и книгами.
  3. Позвольте вашим сотрудникам выбирать курсы, которые, по их мнению, принесут им пользу, и компенсируйте им оплату за эти курсы.
  4. Ежемесячно проводите презентации или обсуждения за обедом. Предоставьте еду и попросите одного из сотрудников рассказать что-нибудь о новых технологиях, чему они недавно научились на конференции или курсе.
  5. Наставничество также является отличным способом развития культуры обучения. Предложите сотрудникам возможность выбирать темы, которые они хотят изучать, и помогите им найти наставника, который имеет опыт и может им помочь.
  6. Будьте открыты идеям сотрудников - часто они гораздо лучше, чем руководство, знают, какие курсы или конференции им необходимо пройти / посетить для повышения производительности / производительности.

Законно отозвать уволенных работников

Работодатели, отзывающие уволенных работников, должны тщательно планировать, чтобы избежать юридических опасностей, поскольку они определяют, кто вернется к работе и что указывать в письмах об отзыве. У них также должен быть согласованный план возвращения к работе для возвращающихся сотрудников.

Процесс отзыва может быть возможностью изменить рабочие ожидания. «Пандемия дала многим работодателям возможность пересмотреть свои кадровые возможности и бизнес-модели», - сказал Эндрю Шеррод, поверенный Hirschler в Ричмонде, штат Вирджиния.«Если будет осуществлено сокращение расходов на заработную плату, будьте осторожны при использовании уровня заработной платы в качестве основы для принятия решений. Это может привести к искам о дискриминации по возрасту, если пожилые работники пострадают в непропорционально большой степени».

Выбор того, кого вернуться на работу

Работодатели должны следовать всем существующим политикам в отношении отзыва, например системе трудового стажа, при определении того, кого отзывать первым, сказал Исаак Мамайский, поверенный из Potomac Law Group в Нью-Йорке.

Если у работодателя нет политики отзыва, основная цель должна заключаться в том, чтобы избежать восприятия неправомерного увольнения при принятии решений о повторном приеме на работу, добавил он.

«Хотя повторный прием на работу по результатам является обычным явлением, такие решения могут быть субъективными и, следовательно, открытыми для юридических проблем», - сказал он. «Работодатели должны принимать решения на основе задокументированных обзоров производительности» и числовых компонентов этих обзоров, если таковые имеются, потому что они «наиболее объективны».

Проверки не должны проводиться с целью отзыва уволенных работников, а должны проводиться в ходе обычной работы в предыдущие периоды проверки, сказал он.

«Хотя обычно нет ничего плохого в том, чтобы отдавать предпочтение высокопроизводительному исполнителю перед низкоэффективным, компании, принимающие решения на основе таких критериев, должны иметь обширную документацию, оправдывающую оценку эффективности, чтобы избежать и защитить от обвинений в дискриминации», - сказал Шеррод.

Роман Эрнандес, поверенный Troutman Sanders в Портленде, штат Орегон, также предупредил, что, хотя с технической точки зрения может быть приемлемо отозвать высокоэффективных, а не плохих или посредственных, «для работодателей может быть более разумным принять единообразную практику с в отношении отзыва сотрудников с использованием бизнес-суждений в отношении основных потребностей компании ». Например, у одного подразделения может быть более насущная потребность в отзыве сотрудников, чем у другого.

Письма об отзыве

Нет никаких особых требований относительно того, когда должно быть предоставлено предварительное уведомление об отзыве, сказала Арлин Свитцер Стейнфилд, поверенный Dykema в Далласе.Точно так же нет никаких юридических требований к содержанию письма об отзыве.

Но работодатели должны сообщить работникам как можно скорее, даже если дата наступит не в ближайшем будущем, - сказал Мамайский.

«Чем больше уведомлений направят работодатели, тем больше у них шансов удержать этих работников», - сказал он. «Кроме того, если уволенные сотрудники нашли новую работу, частое общение будет означать, что работодатель с большей вероятностью будет знать, кто не вернется».

Как правило, в письме об отзыве должно содержаться уведомление не менее чем за неделю и указана дата, к которой работник должен ответить работодателю о своем намерении вернуться на работу, сказал Эрнандес.

Notice помогает уволенным работникам принять все необходимые меры по уходу за детьми, престарелым и транспортировке, сказал Стейнфилд.

В отзывном письме должна содержаться обновленная информация об изменениях, внесенных в операции по защите от COVID-19, а также сообщаться сотрудникам об условиях их возвращения, чтобы предотвратить поток вопросов и оправдать ожидания, сказала Кэтрин Сигел, поверенный Littler в Чикаго.

Она сказала, что работодатель должен рассмотреть возможность включения в эти письма:

  • Дата возвращения на работу, а также время и место, куда работник должен явиться.
  • Должность сотрудника после отзыва.
  • Статус освобождения работника.
  • Для сотрудников, не пользующихся правом, ожидаемое рабочее время и напоминание о регистрации всех отработанных часов.
  • Размер заработной платы работника.
  • Сроки выплаты.
  • Право на отпуск и политику накопления отпусков.
  • Любой оставшийся банк начисленного отпуска.

План возврата к работе

Процесс отзыва должен быть частью согласованного плана возвращения к работе, рекомендовал Джон Макдональд, поверенный Constangy, Brooks, Smith & Prophete в Принстоне, штат Нью-Йорк.J. и Нью-Йорк.

Он сказал, что план должен адресовать s как:

  • Предоставьте подробные процедуры безопасности на рабочем месте, включая письменные инструкции по передовым методам гигиены и социального дистанцирования.
  • Устраните любые проблемы, связанные с безопасностью, которые могут возникнуть у сотрудников, включая определение соответствующих должностных лиц компании, с которыми можно сообщить о таких проблемах.
  • Решать вопросы отпусков, связанных с коронавирусом.
  • Обработка запросов на размещение в связи с коронавирусом.

Кроме того, Макдональд сказал, что работодатели должны предпринять следующие шаги при разработке своих планов:

  • Просмотрите все существующие политики, которые были изменены формально или на практике в результате COVID-19, например политики удаленной работы, и при необходимости измените их.
  • Принять правила сообщения о контактах с COVID-19 или симптомах.
  • Создавайте часто задаваемые вопросы для менеджеров и непосредственных руководителей о том, как реагировать на проблемы, связанные с коронавирусом, с которыми они могут столкнуться.
  • Адаптировать пособия к изменениям статуса занятости возвращающихся работников.

По возвращении из отпуска своевременно повторно зарегистрируйте сотрудников для получения любых льгот, которые были прекращены, сказала Кристин Келлер, юрист Groom Law Group в Вашингтоне, округ Колумбия. увеличение суммы пролонгации до 550 долларов в соответствии с последнее руководство IRS, сказала она.

Проверка данных

По словам Джонатана Ветчлера, юриста Duane Morris из Филадельфии, когда сотрудники отозваны из отпуска, проверка биографических данных для большинства должностей не требуется.

Но если они требуются из-за клиентских или юридических обязательств, работодатель должен убедиться, что у него есть действующее разрешение на проверку биографических данных, сказал Сигел.

В Калифорнии, по ее словам, работодатели всегда должны получать новое разрешение, даже если отпуск длился меньше шести месяцев и разрешение содержит так называемый вечнозеленый язык. В последние годы разработчики включили вечнозеленый язык в разрешения на проверку биографических данных, что дает согласие на проведение проверки биографических данных в любой момент в течение трудовых отношений, пояснила она.

Эффективность сотрудников

Основная цель PAR состоит в том, чтобы высокоэффективные учителя оказывали регулярную и последовательную поддержку учителям, не имеющим штатной должности, которые нуждаются в помощи в развитии компетенций, которые делают учителей успешными. Конечная цель такой поддержки - повысить успеваемость учащихся за счет того, что педагогика всех учителей соответствует лучшим практикам, изложенным в «Основах преподавания» Шарлотты Дэниелсон (FfT).

Справочник персонала

Справочник сотрудников по экспертной помощи и проверке

Что такое PAR?

PAR расшифровывается как Peer Assistance and Review Program.Цель программы PAR состоит в том, чтобы высокоэффективные учителя оказывали регулярную, интенсивную и последовательную поддержку учителям, не имеющим штатной должности, которые нуждаются в помощи.

Что такое КТ?

Преподаватель-консультант (CT) обеспечивает высокий уровень дифференцированной поддержки учителям, не имеющим штатной должности, которые нуждаются в дополнительной поддержке в профессиональной практике. CT получает обширную подготовку по проведению формальных наблюдений с использованием Структуры обучения Шарлотты Дэниэлсон (FfT), анализу области (областей) роста учителя и обучению учителей, чтобы их педагогика соответствовала лучшим практикам, изложенным в Концепции обучения.

Что CT может сделать для учителей-клиентов?

CTs формально и неформально соблюдают обучение в классе и оказывают поддержку учителям в их областях роста. Эта поддержка может быть в следующих областях:

  • Коучинг и наставничество
  • Планирование и реализация урока
  • Совместное обучение и демонстрация уроков
  • Профессиональное развитие во всех доменах

Как CT и директора работают вместе?

CT и руководители работают с клиентом отдельно, но для достижения тех же целей:

  • Для повышения квалификации учителей
  • Для улучшения удержания учителей
  • Для повышения успеваемости учащихся
Этот термин называется параллельными путями.Чтобы поддерживать целостность программы, важно, чтобы CT работали отдельно от всех, кто оценивает клиента.

К какому офису относится программа PAR?

Программа PAR является частью Управления по оценке эффективности сотрудников Отдела людских ресурсов

Кто контролирует КТ?

CT подчиняются руководителю инструкций PAR

Что такое панель PAR?

Группа PAR уполномочена давать рекомендации Отделу трудовых отношений сотрудников относительно продления контрактов с членами подразделения I, не имеющими трудового договора, которые были направлены их руководителем в Программу взаимопомощи и проверки, И получили интенсивную поддержку со стороны Учитель-консультант (CT).

Каждый член группы PAR будет помещен в пары PAR, состоящие из одного члена ASASP и одного члена PGCEA. Программа взаимной помощи и проверки назначит несколько учителей-консультантов (CT) для каждой пары PAR. Пары PAR будут периодически встречаться в течение учебного года с CT, чтобы обсудить прогресс учителей-клиентов PAR по их учебной нагрузке, поделиться своими идеями и / или внести предложения относительно альтернативных стратегий, которые могут быть использованы для повышения эффективности учителей-клиентов.

Что такое PDR?

Обзор данных об эффективности (PDR) - это процесс, в рамках которого государственные школы округа Принс-Джордж (PGCPS) и Ассоциация педагогов округа Принс-Джордж (PGCEA) договорились давать рекомендации по трудоустройству Совету по образованию. Этот процесс проверяет данные, предоставленные учителем клиента, администратором и учителем-консультантом.

Миссия и видение

Миссия программы Peer Assistance and Review (PAR) заключается в предоставлении интенсивной и дифференцированной поддержки учителям, не имеющим штатной должности, которые нуждаются в улучшении в области профессиональной практики.Видение программы - обеспечить наличие высокоэффективных учителей в каждом классе.

Видение программы Ассоциации преподавателей округа Принс-Джордж (PGCEA), Ассоциации надзорного и административного школьного персонала (ASASP) и государственных школ округа Принс-Джордж (PGCPS) заключается в том, чтобы все учителя PGCPS получали поддержку, которая позволяет им: служить примером высочайших стандартов преподавания и способствовать достижению высших уровней успеваемости учащихся.

Голы

Основная цель PAR в настоящее время состоит в том, чтобы высокоэффективные учителя оказывали регулярную и последовательную поддержку (в частности, взаимное обучение и взаимные наблюдения) учителям, не имеющим штатной должности, которых направили их директора, с поддержкой выбора постоянных учителей. вводится постепенно. Конечная цель такой поддержки - повысить успеваемость учащихся за счет того, что педагогика всех учителей соответствует лучшим практикам, изложенным в «Основах преподавания» Шарлотты Дэниелсон (FfT).

PGCEA и PGCPS будут работать для достижения этой цели посредством совместной подотчетности, сотрудничества, открытого общения, профессионализма, высоких ожиданий, приверженности, взаимного уважения и высокого уровня конфиденциальности.

Описание программы

Программа PAR состоит из нескольких ключевых компонентов:

  1. Совместный комитет практикующих специалистов и менеджеров (Консультативный совет PAR) управляет программой и наблюдает за ней.
  2. Группа экспертов-практиков (PAR Panel) гарантирует, что учителя получают надлежащий уровень поддержки и справедливые оценки.
  3. опытных учителей (учителей-консультантов и учителей классных лабораторий) обеспечивают высокий уровень дифференцированной поддержки начинающих учителей и, в конечном итоге, учителей-ветеранов, нуждающихся в дополнительной поддержке. Эта поддержка завершается принятием кадровых решений, которые тщательно учитывают отчеты этих поддерживающих учителей-экспертов наряду с основными оценками.

Партнерство

OEPE продолжает налаживать партнерские отношения, которые укрепляют нашу работу и соответствуют стратегическим направлениям высокопроизводительной рабочей силы, включенным в обещание PGCPS.PAR представляет собой партнерство между Ассоциацией преподавателей принца Джорджа (PGCEA) и Ассоциацией надзорного и административного персонала школ (ASASP), при этом члены комиссии в равной степени представляют обе организации.

Оценка производительности и межличностные конфликты | Малый бизнес

Во время оценки эффективности менеджер обычно проверяет поведение подчиненного и его действия на работе за предыдущий год. Она запрашивает мнение коллег, начальства и деловых партнеров, чтобы получить точное представление о работе сотрудника, поскольку эта обратная связь может выявить межличностный конфликт или другие проблемы на рабочем месте, такие как неуважительное обращение, этические проблемы, злоупотребление властью или домогательства.Неспособность решить эти проблемы во время оценки производительности может привести к продолжительной дисфункции в следующем году.

Разрешение конфликтов

При оценке производительности менеджер обычно приводит конкретные примеры, демонстрирующие, как сотрудник надлежащим или несоответствующим образом реагировал на межличностные ситуации, например, разрешение конфликтов. Это может привести к повышению осведомленности, взаимному уважению и повышению эффективности. По мнению экспертов по менеджменту Кеннета Томаса и Ральфа Килманна, люди используют пять основных стилей разрешения конфликтов: соревнование, сотрудничество, компромисс, примирение или избегание.Используя конкурентный стиль, сотрудник работает с позиции власти. Используя стиль сотрудничества, человек пытается удовлетворить потребности каждого члена команды. Человек может использовать компромиссный стиль, чтобы найти решение, отвечающее некоторым потребностям людей, или способ уступить, когда это необходимо. В общем, избегать не рекомендуется, так как это способствует увековечиванию конфликта. Менеджер может работать с сотрудником, чтобы улучшить свой подход к управлению конфликтами, чтобы он был более эффективным.

Оценка навыков

Беседы, проводимые во время оценки эффективности, позволяют руководителю провести оценку потребностей.Это формальное определение потребностей в развитии помогает повысить производительность за счет оценки текущего поведения, выявления пробелов в производительности и определения стратегических приоритетов. Менеджер может использовать бесплатные инструменты для проведения опросов, такие как SurveyMonkey, Zoomerang или SurveyGizmo, для создания анкет, которые позволяют подчиненным продемонстрировать свои знания о методах разрешения конфликтов. В зависимости от результатов менеджер может направить сотрудника пройти курс, семинар или самостоятельно изучить эти методы.

Эффективное общение

Сложные разговоры, которые могут возникнуть во время аттестации, помогают гарантировать, что такие проблемы на рабочем месте, как межличностные конфликты, не усугубляются и не влияют на производительность. Менеджер должен напомнить сотруднику, что хорошее общение гарантирует, что встречи, электронная почта, отчеты и презентации достигнут желаемого эффекта. Концепция семи составляющих общения гласит, что общение должно быть ясным, кратким, конкретным, правильным, последовательным, полным и вежливым.

Время

Не ждите ежегодной оценки эффективности для устранения серьезных нарушений политик и процедур, связанных с межличностными конфликтами. Неразрешенный стресс возникает, когда люди пытаются самостоятельно решать сложные межличностные проблемы. Разрешайте споры по мере их возникновения, потому что разногласия, связанные с чьим-либо профессиональным будущим и доходом, могут отвлекать работников и вызывать недовольство, снижение морального духа, прогулы и другие проблемы на рабочем месте.




Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *