Содержание

Вакансии компании WILDBERRIES — работа в Москве, Санкт-Петербурге, Подольске (Московская область), Казани

Интернет-магазин Wildberries — это крупная российская компания, созданная в 2004 году и работающая в сфере электронной коммерции в сегменте В2С.

Ассортимент Wildberries насчитывает свыше 3,6 млн товаров от 30 000 российских и зарубежных брендов: одежда и обувь, детские товары, техника и электроника, аксессуары, бьюти-товары, книги, товары для дома, ювелирные украшения, продукты питания и многое другое. Ежедневно на нашем сайте оформляется более 750 000 заказов.

Штат сотрудников Wildberries насчитывает более 32 000 человек и продолжает расти. Мы активно сотрудничаем с молодыми специалистами, выпускниками российских и зарубежных ВУЗов. Наш интернет-магазин предоставляет наиболее комфортные условия для профессионального развития. Все сотрудники Компании имеют равные перспективы. У каждого из них есть возможность подняться по карьерной лестнице, если покажет себя дисциплинированным, квалифицированным и ответственным работником.

Нашим клиентам мы предоставляем высокий уровень сервиса на всех этапах оформления, покупки и доставки заказа. Wildberries — это выбор каждого современного человека, ценящего свое время и безупречное качество!

Третий год подряд Wildberries становится крупнейшим интернет-магазином России по объему онлайн-продаж согласно данным аналитического агентства Data Insight. Исследовательская компания Infoline признала Wildberries «Самым быстрорастущим ритейлером России по итогам 2018 года». Компания занимает 4-е место в рейтинге Forbes «ТОП-20 самых дорогих компаний Рунета», является победителем престижных премий Гран-При «Большой Оборот» и E-COM SPACE «Быстрый рост 2018» и «Выбор покупателя — лучшее обслуживание».

Wildberries — это не только крупнейший Интернет-магазин модной одежды. Это — сплоченная команда людей, которые любят свою работу и ценят живое общение друг с другом. Присоединяйтесь к нашему дружному коллективу, и Вас ждут карьерный рост, достойная зарплата и реализация амбиций.

 

Присоединяйтесь к нашей команде!

‎App Store: Клуб Романтики — Мои Истории

Клуб Романтики — это коллекция романтических историй, в которых вы можете делать выборы, тем самым влияя на сюжет.

Мечтали ли вы стать главным героем в своей любимой истории? В этой игре вы можете…
— Выбрать то как хотите выглядеть
— Влюбляться и идти на свидание с парнями или девушками
— Развивать отношения с другими персонажами и выбирать кем они станут — друзьями или врагами?
— Делать выборы которые изменят вашу судьбу
— Погружаться в разные миры — любовь, приключение и драма в одной игре!

Какую историю вы выберите в первую очередь?

* ДРАКУЛА: ИСТОРИЯ ЛЮБВИ — Водоворот придворных тайн Османской империи, любовь и ненависть наследных принцев, а ещё — друзья и враги, чей возраст — вечность…

* СЕКРЕТ НЕБЕС — «Я умерла и попала в школу ангелов и демонов. Адские лекции, ангельские парни, и соблазн нарушить небесные правила — что еще ждёт в этом фантастическом, но опасном мире?»

* ЛЕГЕНДА ИВЫ — Девушка готовится стать гейшей, но превращается в кицунэ — лисицу-оборотня. Теперь её преследуют… не только люди.

* ЛЮБОВЬ СО ЗВЕЗД — Принц с далёкой звезды предан, и теперь планета Земля должна стать ему новым домом. На помощь ему приходит простая девушка, которая и сама немного чужая в новом для неё городе.

…А ТАКЖЕ другие истории, которые в скором времени, будут добавлены в игру!

ПОЛИТИКА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ и УСЛОВИЯ ПОЛЬЗОВАНИЯ
— Пожалуйста ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности
http://yourstoryinteractive.com/privacy/
— Играя в Клуб Романтики, вы соглашаетесь с условиями пользования продуктом
http://yourstoryinteractive.com/terms-of-use/

РАССКАЖИ СВОЮ ИСТОРИЮ
Следи за нами в Facebook: https://goo.gl/TMkRZT
Группа игры ВКОНТАКТЕ: https://goo.gl/eE4vE3

ПРО НАС
Мы — Your Story Interactive, независимая студия по разработке игр из Молдовы. Истории — это наша страсть и мы обожаем их рассказывать в виде интерактивных игр. Если тебе нравятся романтические романы, визуальные новеллы и милые парни — наши игры для тебя!

Новое поколение работников готово трудится за идею — Российская газета

Все больше работодателей сталкиваются с трудностями понимания нового поколения молодых специалистов. Поколение Y, или, как его еще называют, Миллениум, — это люди, которые родились после 1985 года и обладают нестандартной мотивацией. Их гораздо меньше привлекают материальные ценности, статус и власть. Для них главное — идея.

Миллениумы предпочитают партнерство, а не подчинение и часто меняют работу, сталкиваясь с диктатурой руководства. Тем не менее, работодателю приходится подстраиваться под них, потому что они могут принести в компанию идеи для развития и вывести ее на новый уровень.

«Бесцельно протирать штаны и ходить на работу ради денег способно предыдущее поколение Х, новое поколение Y гораздо меньше мотивировано деньгами, оно в первую очередь хочет понимать смысл своей деятельности, приобщиться к чему-то по-настоящему стоящему», — говорит независимый консультант по корпоративным ИТ-сервисам Дмитрий Гарин.

Поэтому устраиваясь на работу, представители нового поколения интересуются, какова главная идея компании, которую она несет в мир. «Как бы это не звучало, но миллениумы действительно хотят сделать страну и мир в целом лучше, — считает генеральный директор компании Sherpa S Pro Евгения Шамис. — Они готовы работать ради этого и уже работают. Поэтому, чтобы удержать их у себя, нужно постоянно говорить о том, что компания делает для того, чтобы мир стал лучше».

«Если для поколения Х главное — это хороший заработок и статус, то для поколения Y — это прежде всего интересная работа, приносящая удовольствие», -объясняет эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter Нина Осовицкая. — Они должны быть вдохновлены своим лидером. От этих работников компания сможет получить максимальный эффект. Однако, для того чтобы привлечь таких людей, нужно создать соответствующий образ на рынке труда».

Устраиваясь на работу, представители нового поколения интересуются, какая главная идея компании, которую она несет в мир

Одним из самых популярных способов привлечения молодых специалистов является работа с вузами. Однако многие компании, встречаясь со студентами, ограничиваются лишь своими стандартными презентациями, но для поколения Y такой формат общения неприемлем. «Для того чтобы привлечь будущих креативных выпускников вузов, нужно устраивать нестандартные презентации, игры, летние лагеря», — советует Нина Осовицкая.

Кроме того, если раньше под молодежью понимались в первую очередь студенты, то теперь работодатели обратили свое внимание на школьников, по праву считая их еще одной целевой аудиторией. Многие организации все чаще стали устраивать летние лагеря для школьников, совмещая их с презентациями компании, а также трудоустраивать детей на время каникул. Человек, который получил позитивный опыт, заработав свои первые деньги, с большой вероятностью вернется в компанию после завершения образования.

Одна российская авиакомпания устраивает для детей сотрудников, которые учатся в старших классах, так называемые «фэмили-дни», во время которых детям в интересной игровой форме рассказывают о преимуществах работы в этой компании. Кроме того, предприятие организует бесплатные образовательные курсы для подготовки в профильные вузы. Естественно, что после такой активной пропаганды организация получает по-настоящему лояльного сотрудника.

Однако после того, как фирма смогла заполучить нужного ей человека, встает вопрос: как его удержать? «Поколению Y нужна приятная и здоровая атмосфера внутри коллектива, чтобы они чувствовали себя в кругу друзей, и, конечно же, у них должны быть привычные инструменты для работы, например, соцсети», — считает Дмитрий Гарин. — Прислушайтесь к сотрудникам нового поколения, именно они в конечном итоге способны вывести компанию в лидеры».

Как работают павильоны «Здоровая Москва» / Новости города / Сайт Москвы

Гуляя в парках, москвичи могут проверить свое здоровье в павильонах «Здоровая Москва» — там их всегда готовы принять врачи из столичных поликлиник. Эти павильоны появились в столичных парках в 2019 году, и новшество уже тогда очень понравилось москвичам. За четыре месяца медицинские осмотры прошли в них тогда 430 тысяч человек! Прошлым летом из-за эпидемии коронавируса павильоны не работали, но в мае 2021 года с наступлением тепла они опять открылись. Кто приходит сейчас в павильоны «Здоровая Москва» и какие обследования в них можно пройти? Об этом mos.ru рассказала Наталья Шиндряева, главврач городской поликлиники № 2, которая руководит павильоном в сквере возле станции метро «Чертановская».

Диспансеризация за один час

После майских праздников в столице открылось 46 павильонов «Здоровая Москва», которые принимают ежедневно с 08:00 до 20:00. Записываться заранее на прием не нужно. От пациента потребуется лишь заполнить анкету прямо в павильоне, после чего можно отправляться на обследование. Анкетирование нужно для того, чтобы сэкономить время доврачебного осмотра. Оно помогает сделать дополнительные назначения исследований, которые необходимы пациенту.

В павильонах работают кабинеты врачей общей практики, ультразвуковой диагностики и доврачебного осмотра, процедурный и смотровой кабинеты.

Всего пациент проводит в павильоне от 40 минут до часа, а большую часть результатов обследования узнает сразу. Все данные также заносятся в электронную карту. Ряд исследований, например общий анализ крови, попадает в электронную медицинскую карту пациента на следующий день. Все процедуры бесплатны, пройти их могут граждане от 18 лет, прикрепленные к одной из городских поликлиник или имеющие московский полис ОМС. Если москвич не прикреплен к поликлинике, с помощью полиса ОМС он может это сделать прямо в павильоне «Здоровая Москва».

Здесь также можно сделать прививку от коронавируса.

Для врачей и медсестер, которые принимают пациентов в павильоне, эта работа основная.

 

Несмотря на то что павильон открылся совсем недавно — 11 мая, — москвичи активно приходят на обследования. Как отмечают специалисты, большинство пациентов — трудоспособного возраста. По словам Натальи Шиндряевой, количество посетителей павильона будет увеличиваться. Этому способствует удобное расположение: в двух шагах от станции метро, вокруг жилые дома, рядом остановки общественного транспорта.

«Мы работали в “Здоровой Москве” в 2019 году, и сейчас, в 2021-м, комплексное обследование более востребовано, так как в 2020 году наши жители соблюдали самоизоляцию и не имели возможности пройти полноценную диспансеризацию в поликлинике», — говорит главврач.

Ранняя диагностика — самый важный шаг на пути к выздоровлению

Основная задача работающих в павильоне врачей — выявить заболевание на ранней стадии, когда человек еще может не подозревать о нем. Ведь всем известно, что чем раньше поставлен диагноз, тем выше шансы на успешное выздоровление. Перечень исследований зависит от возраста пациента и результатов анкетирования.

«Чаще всего обнаруживаем болезни сердечно-сосудистой системы — особенно гипертонию первой и второй стадии. Также это может быть сахарный диабет, заболевания легких, болезни эндокринной системы. Нередко обнаруживаем рак желудочно-кишечного тракта, у женщин — рак молочной железы. Как правило, это новообразования первой или второй стадии, которые поддаются лечению. Главное — вовремя выявить болезнь», — уточняет Наталья Шиндряева.

Онкоскрининг очень важен, ведь эта коварная болезнь часто дает о себе знать только на поздней стадии. В этом году в павильонах появились новые аппараты, дерматоскопы, а врачи прошли дополнительное обучение по дерматоскопии. С помощью этого аппарата можно выявлять меланомы и проводить раннюю диагностику рака кожи. Женщины обязательно посещают смотровой кабинет, где у них берут мазок на цитологию. Проводится исследование клеточного состава шейки матки, что помогает выявить рак шейки матки.

Сергей Собянин пригласил жителей города проверить здоровье в павильонах «Здоровая Москва»

Телемедицина: современные технологии на службе у врачей

В программе «Здоровая Москва» применяют и достижения телемедицины — это направление получило огромное распространение в период пандемии. Для большинства участников диспансеризация завершится в павильоне. С пациентами, у которых выявлены отклонения, свяжутся врачи городского телемедицинского центра. Они проинформируют о возможных проблемах со здоровьем, запишут горожан на дальнейшие обследования и консультации к профильным специалистам в больницах и поликлиниках, а также будут на связи до постановки диагноза и начала лечения. Фактически врачи телемедицинского центра станут персональными помощниками москвичей, здоровье которых требует особого внимания.

«Благодаря телемедицине пациент все время на связи с медиками, может сообщить о своем состоянии, и, если оно ухудшается, на дом к нему отправляют бригаду», — говорит Наталья Шиндряева.

Московские врачи провели более миллиона телемедицинских консультаций для пациентов с коронавирусом

Как позаботиться о своем организме

Лучшее лечение — это профилактика, утверждают медики. Как сохранить здоровье? Правила просты и известны многим, но многие пренебрегают ими.

«Самое важное — это образ жизни. Несоблюдение простых правил может привести к развитию различных болезней. Например, курение и избыточный вес повышают риск сердечно-сосудистых заболеваний», — предупреждает главврач.

Для здоровья нужна адекватная физическая нагрузка, при этом чрезмерное перенапряжение может навредить. Также необходимо рациональное, сбалансированное питание.

У многих проблемы с режимом сна. По словам Натальи Шиндряевой, правильный сон — это не просто восемь часов в сутки. Чтобы хорошо себя чувствовать, нужно по возможности ложиться спать в 22:00. Именно во сне вырабатываются различные гормоны и вещества, которые влияют на тонус сосудов, гормональный фон и эмоциональное состояние.

Если человек все-таки заболел, очень важно строго следовать рекомендациям врача. Например, если у пациента гипертония, то препараты для снижения и поддержания давления, назначенные лечащим врачом, нужно принимать регулярно. Нередко люди думают, что, если давление нормализовалось, можно прекратить принимать таблетки. Это может привести к серьезным последствиям — вплоть до инсульта.

«На приеме мы всегда рассказываем пациентам о правильном образе жизни. Стараемся объяснять, что их участие в их здоровье — в приоритете. Человек должен относиться к своему организму ответственно, тогда риск развития опасных болезней снизится в несколько раз», — говорит Наталья.

ГУП «Мосгортранс»: Контролёры


В наземном транспорте Москвы проводится постоянный контроль оплаты проезда.

В транспорте работают контролёры ГУП «Мосгортранс» и ГКУ «Организатор перевозок».

Функции по взысканию штрафов возложены на ГКУ «Организатор перевозок».


Действия контролёра ГУП «Мосгортранс» при проверке

По первому требованию пассажиров контролёр обязан предъявить для ознакомления служебное удостоверение и назвать свою фамилию.

Контролёр должен проявлять выдержку, тактичность и культуру в общении с пассажирами.

Проверка наличия проездных документов у пассажиров, их подлинности и срока действия осуществляется с использованием технических средств объективного контроля (переносное устройство контроля; магнитные технические тестирующие билеты).


Контролёр ГУП «Мосгортранс» имеет право

Требовать у пассажиров предъявления (передачи в руки) проездных документов и документов, подтверждающих преимущество по оплате проезда.

Изъять у пассажира проездные документы, предъявленные для подтверждения оплаты проезда контролёру во время проведения проверки:

– нелегитимные (поддельные) проездные документы;

– социальные карты москвичей (СКМ) или социальные карты жителей Московской области (СКМО), а также иные льготные персонифицированные карты, не принадлежащих лицам, их предъявившим;

– временный единый социальный билет (ВЕСБ) у пассажира, не предъявившего документы, подтверждающие его личность и право на льготу;

– социальную карту студента или учащегося (СКС, СКУ) у пассажира, не предъявившего студенческий билет, действительный на текущий учебный период.

Изъятие билета (документа) оформляется актом установленной формы, один экземпляр которого выдается пассажиру, предъявившему указанный билет (документ).

Требовать от пассажиров неукоснительного соблюдения действующих Правил пользования наземным городским транспортом общего пользования (автобусами, электробусами) в городе Москве.

В случае если пассажир, нарушивший Правила пользования наземным городским транспортом общего пользования (автобусами, электробусами) в городе Москве, отказывается оплатить проезд и (или) провоз багажа (ручной клади), контролёр вправе потребовать от пассажира покинуть салон транспортного средства на ближайшем остановочном пункте.

В случае выявления грубого нарушения общественного порядка, выражающегося в явном неуважении к обществу, совершенного на транспорте общего пользования, сообщить о случившимся в правоохранительные органы.

При возникновении угрозы жизни и здоровью применить адекватные меры защиты в пределах допустимой самообороны.


Контролёру ГУП «Мосгортранс» категорически запрещено

Осуществлять контроль на маршрутах без служебного удостоверения.

Взыскивать штраф с граждан, допустивших нарушения административного законодательства РФ и города Москвы, Правил пользования наземным городским транспортом общего пользования (автобусами, электробусами) в городе Москве.

Функции по взысканию штрафов возложены на ГКУ «Организатор перевозок».

Изымать у пассажира проездные документы, в том числе социальную карту москвича или социальную карту жителя Московской области, а также именной студенческий проездной билет, без составления и выдачи первого экземпляра акта установленной формы.

По вопросам, связанным с деятельностью контролёров пассажирского транспорта, обращаться по телефонам:
8 (495) 950-42-93, доб. 4238, 4530.

По вопросам, связанным с порядком возврата изъятых проездных документов, обращаться в пассажирское агентство по телефону:
8 (495) 628-83-73.


Удостоверение контролёра
Временное удостоверение контролёра

«Девочки-неврологи плакали и шли в красную зону»: как работают врачи в московских Covid-больницах

  • Олеся Герасименко, Светлана Рейтер
  • Би-би-си

Автор фото, Stanislav Krasilnikov/TASS

Мэрия Москвы еще в двадцатых числах марта попросила столичные больницы оценить, сколько пациентов с коронавирусом они могут принять. На план перестройки и возведение необходимых перегородок им дали пять дней. Из больниц долечиваться домой отправили тысячи человек, оставив только тяжелых больных. Новых пациентов не с коронавирусом перепрофилированные клиники почти не принимают — разворачивают скорые в другие стационары.

«Реанимация заполнилась в течение одного дня, и рук перестало хватать»

Чтобы разграничить заразную зону от чистой, в больницах возвели новые стены, рассказывает главврач центра оказания медицинской помощи пациентам с подозрением на коронавирусную инфекцию НМЦХ им. Пирогова Виталий Гусаров. Устроили санпропускники, шлюзы, где сотрудники переодеваются перед входом в красную зону, и шлюзы, где они возвращаются из зоны.

Много сил при переделке клиник уходит на логистику: на каких лифтах будут ездить заболевшие пациенты, откуда будут уходить вылечившиеся, как медсестры будут передвигаться по корпусу, как вывозить медицинские отходы из красной зоны. По-другому теперь приходится даже простыни сдавать в стирку: все белье из Covid-отделения проходит дезинфекцию, и только потом его можно везти в прачечную.

В коронавирусный корпус Пироговского центра пошли работать неврологи, кардиологи, терапевты, хирурги, травматологи, говорит их главврач. «Мы все были заточены на помощь высокого уровня, — писал в «Фейсбуке» реаниматолог этой больницы, заведующий отделением анестезиологии-реанимации № 1 Борис Теплых. — Где-то слышались реплики, что использовать нас — все равно что микроскопом гвозди забивать. Но увидев в следующие дни бурю, ни у кого не осталось сомнений, что пришло время «засадных полков». Девочки-неврологи плакали, надевали защитные костюмы и шли в красную зону».

Правда, по словам Гусарова, коллега эмоции медиков преувеличил. «Все сотрудники с первого дня в красной зоне осознавали свою ответственность и были готовы к тяжелой работе, настоящие герои», — говорит он.

Но не все медики морально готовы работать с Covid-19. В Пироговском центре говорят о нехватке медсестер и санитарок. Медсестры отказывались из страха заразить своих близких, у кого-то сложная семейная ситуация и они не имеют возможности оставить свои семьи на время работы в госпитале, а многие пожилые ссотрудники оказались в группе риска из-за возраста.

Согласившиеся лечить коронавирус медики, не имеющие нужной специализации, работают в отделениях, где лежат не самые тяжелые пациенты. Для них, не инфекционистов по профилю, в больнице разрабатывают пошаговые инструкции. По словам Гусарова, их составляют из рекомендаций минздрава, столичного департамента, ВОЗ, федерации анестезиологов-ревматологов и других источников.

Работает в красной зоне и сам главный врач стационара Пироговского центра.

— В первую неделю, когда мы открылись, реанимация заполнилась в течение одного дня — и рук перестало хватать. А у меня специальность такая. Надо было и трахеостомию делать, и к ИВЛ подключать, мы пошли помогать ребятам.

— Вы, будучи главврачом, уже так делали?

— Я регулярно приходил в реанимационную на проведение обходов и разбора сложных случаев. Но чтобы из-за вала пациентов пришлось встать и оказывать экстренную помощь как врачу реанимации — нет, такого еще не было. С таким мы столкнулись впервые и остро.

«К концу смены в защитных костюмах некоторые падают в обморок»

Перед входом в красную зону, где лежат инфицированные коронавирусом, каждый надевает специальный защитный костюм. Он одноразовый. Под него — одноразовый же хлопчатобумажный костюм, какие носят хирурги, шапочка, одноразовые носки, кроксы и бахилы.

«Снимаем с себя всё, оставляем часы, ключи, мобильные телефоны. Никаких предметов быта в зоне. Иногда нательный крестик оставляют, но я бы не рекомендовал на себе хоть что-то носить», — рассказывает Александр Левчук, бывший главный хирург Военно-морского флота, работающий в Пироговском центре уже 14 лет. Левчук — советник по хирургическим вопросам, врач-онколог, профессор кафедры, доктор медицинских наук, заслуженный врач РФ.

Это уже четвертый карантин за карьеру 61-летнего хирурга. Первые три были в военных частях при дизентерии, малярии и холере. В центре он отвечает за сортировку больных, которых привозят скорые. Через четыре часа работы с пациентами костюм надо менять.

В 15-й инфекционной больнице имени О. М. Филатова в санпропускном шлюзе работают около 30 человек, которые помогают врачам переодеваться. «Ещё пока всё это не началось, мы выбирали одного добровольца из коллектива и на него раз двадцать надевали защиту, чтобы запомнить, как, например, респиратор правильно надевать», — рассказывает главврач Валерий Вечорко.

В красной зоне нельзя расстегиваться и ничего снимать тоже нельзя — ни респиратор, ни очки. «В защите жарко, хочется воды, плохо видно. В туалет ходить нельзя, пить и есть тоже. На всякий случай у нас лежат взрослые памперсы, некоторые ими уже пользуются. Но в них под костюмом сразу становится еще жарче, появляются проблемы с кожей, опрелости», — говорит главврач центра имени Пирогова.

На руки медики надевают две пары перчаток и сверху третью — для осмотра пациента. Их сразу выбрасывают, а первые две пары остаются на руках. «Я вам как хирург могу сказать — снижается тактильность. Сложно осматривать. Ну зато слышимость хорошая — костюмы сделаны не из прорезиненной ткани, не то, что в 80-е годы. В тех водолазных костюмах было совсем тяжело работать», — объясняет Левчук.

Автор фото, Красильников Станислав

Подпись к фото,

Так проходили тренинги по экипировке в Пироговском центре

В защите невозможно послушать дыхательные шумы и хрипы пациента — вместе с комплектом нельзя использовать фонендоскоп. Приходится ориентироваться на частоту дыхания, лихорадку и данные о насыщенности крови кислородом, говорит Гусаров. «Вообще в защите и в красной зоне оценить пациента сложнее раза в три, чем в обычной обстановке больницы», — рассказывает он.

В реанимации и на сортировке смены длятся по четыре часа, в коечных отделениях — по шесть. К концу смены в защитных костюмах некоторые падают в обморок, но встают и идут работать дальше. «Причем это не изнеженные создания, а, например, наша старшая сестра, которая любому мужчине даст фору по силам и здоровью», — говорит главврач Гусаров. Рассказывает о медсестре, которую накануне в красной зоне вырвало в респиратор от усталости, но она дорабатывала смену, не уходя от пациентов. «Это люди, перед которыми хочется встать на колени», — добавляет врач.

«Я люблю эту работу, я готов делать все, — говорит работающий в приемном покое Пироговского центра Левчук. — Вот я вообще военный хирург, а сейчас — на сортировке больных. Нужно — пойду носилки таскать».

Если соблюдать все санитарно-эпидемиологические нормы с самого начала и до самого конца, заразиться сложно, говорит Левчук. Но обычно, по его мнению, среди врачей заболевают люди, которые первые две недели о правилах помнят, а потом настает период самоуспокоения, и вот тогда совершаются ошибки — небрежно надевают костюм или маску или нарушают правило трех пар перчаток.

Тесты на коронавирус сотрудникам больниц делают раз в неделю. Почти все медики изолировались от семей, Гусаров снял квартиру, большинство других медиков его центра живут в гостинице напротив Пироговки — за них платит больница.

Главврач ГКБ №15 Валерий Вечорко рассказывает, что в больнице для врачей работают два кафе: одно с пальмами на месте старого бассейна, «как в Турции на пятизвездочном курорте», а второе под названием «Звезда» в двух армейских палатках на улице.

«Пока мы идем в потемках»

Что делают врачи с пациентами в красной зоне? Если человек в удовлетворительном состоянии, то ему нужно только наблюдение, жаропонижающее и обильное питье. Такие пациенты часто бывают недовольны. «Жалуются, что их не лечат. И капельниц не капают», — улыбается Гусаров. Но главная задача пребывания в стационаре — не пропустить ухудшения. Клиническая картина бывает скоротечной, утверждает хирург Левчук: пациенту может стать хуже за два-три часа, и он может оказаться на ИВЛ.

Пациенты в тяжелом состоянии получают противовирусные лекарства и препараты, направленные на уменьшение повреждений внутренних органов. «Мы пробуем тоцилизумаб, который блокирует человеческий интерлейкин-6. Этот противовоспалительный медиатор вырабатывает наша иммунная система, чтобы повреждать клетки, пораженные вирусом — вместе с тканями органов, куда он попал. В итоге страдают в первую очередь легкие и сердце».

Слишком сильный иммунный ответ на коронавирус и приводит к осложнениям, говорит Гусаров. «Так что распространенное сейчас пожелание сильного иммунитета как раз не очень подходит, — вздыхает он. — Есть ощущение, что все зависит от степени иммунной реакции на вирус. Чем она сильнее, тем хуже протекает болезнь. Препарат, к которому мы присматриваемся, блокирует эту сильную реакцию иммунитета. Но доказательной базы нет, и пока мы идем в потемках».

Весь персонал центра имени Пирогова для профилактики принимает противомалярийный иммуносупрессивный препарат. По поводу ультрафиолетовых ламп, которые сейчас покупают россияне для своих домов, врачи разводят руками: последние данные по ультрафиолету показали, что стандартные рециркуляторы воздуха не воздействуют на вирус.

Главврач больницы №15, после медицинского училища работавший в зоне Чернобыльской катастрофы, говорит, что тогда врачам было понятнее, с чем они столкнулись. «Там был один поражающий фактор, потом чётко отработанная помощь при этом факторе. А здесь, вот эта беда, она как снег на голову свалилась. Мы видели, что было в Китае, Италии, Испании, но никто до конца не понимает, что это за штука. Она очень подвержена мутациям».

«Многие не понимают самого главного — этот возбудитель постоянно мутирует, — согласен с Вечорко бывший военный врач Левчук. — Он становится всё сложнее и сложнее. Это не тот коронавирус, который был описан в 2005-м или в 2015 году. Это вирус, зло протекающий, вызывающий пневмонии, заканчивающиеся летальным исходом».

«Эти очаги невооруженным глазом видны»

В большинстве больниц коронавирус уже ставят по результатам компьютерной томографии (КТ), не дожидаясь тестов — их чувствительность не идеальна, говорит главврач ГКБ №15 Валерий Вечорко. «Больной к нам приехал, мы сделали КТ, сразу видно, как изменена ткань лёгочная — по типу матового стекла. Эти очаги, они невооруженным глазом видны. Даже при отрицательном тесте на Covid мы лечим так, как будто он есть», — объясняет он.

Аппарат КТ после каждого пациента дезинфицируют — медсестра моет аппарат антисептиками с хлором и опрыскивает помещение из специального пульверизатора. В красной зоне больницы №15 — три аппарата. В зоне центра имени Пирогова — один. Нагрузка на него колоссальная, но «пока работает». Закупиться впрок сейчас не получится, потому что зарубежные производители в пандемию работают на больницы внутри своих стран, а в России серийного производства томографов пока нет, говорит Гусаров.

На ИВЛ в больницах лежат пациенты возрастом от 25 до 90 лет. «Один из наших молодых пациентов — мальчик с ДЦП. Но по опыту наших коллег, с которыми мы постоянно на связи, на ИВЛ с тяжелой формой много молодых и без сопутствующих заболеваний», — рассказывает Гусаров. Или люди с ожирением и сахарным диабетом, добавляет Левчук. Эти болезни намного утяжеляют состояние. Диабет не позволяет адекватно лечить больного — много осложнений на легкие и почки, говорит врач.

Пациентами, по словам медиков, становятся те, кто столкнулся с заболевшим на работе или в семье, или где-то проехался или кого-то навестил, либо натолкнулся на бессимптомного носителя в магазине. В центре Пирогова лечится семейная пара, которая навестила в самоизоляции родственника-носителя Covid-19. Теперь муж лежит на ИВЛ, а жена в палате этажом выше.

«После ИВЛ надо научить больного дышать самостоятельно»

Человек, дышать которому помогает аппарат ИВЛ, не может говорить. Если у него стоит интубационная трубка, введенная через рот, то он, скорее всего, не может переносить это спокойно и его седатируют. Такие пациенты лежат в медикаментозном сне, без сознания. «Закон такой — пациент должен быть спокоен — или сам, или под действием седативных препаратов», — объясняет заместитель главврача больницы №15 Борислав Силаев.

Если заболевшему для поддержания дыхания наложена трахеостома — трубка заведена через разрез на шее ниже голосовых складок — и пациент спокойно это переносит, то его можно оставить в сознании. Тогда он общается с врачами губами, жестами, кивками. Могут сказать «да» или «нет» и даже что-то написать. Такие пациенты могут даже есть привычным способом. Остальных кормят, отправляя питательную смесь прямо в желудок через зонд, или, если состояние тяжелое, есть смеси, которые вводятся прямо в вену, рассказывает Силаев.

Пациентам на ИВЛ чистят зубы, их моют, регулярно меняют белье и перестилают постель. Иногда все это делают по несколько раз в день — и все это силами санитарок и медсестер. Если уход ослабить, то повышается риск бактериальных осложнений. Если они присоединяются к вирусной пневмонии, это делает шансы на выздоровление в разы ниже.

Болеющим коронавирусом легче дышать, лежа на животе. «В больницах это протокольная процедура — если содержание кислорода в легких снижается ниже допустимых пределов, мы переворачиваем пациента на живот, — говорит Силаев. — Они так могут лежать по восемь часов. Чтобы их переворачивать, тоже нужны руки, у санитарки сил не хватает вертеть здоровых мужчин».

Везучие обходятся кислородной маской и на ИВЛ не попадают. Но если у заболевшего стояла трахеостома, то лечение на ИВЛ продлевается на 2-3 недели, рассказывает врач Левчук. «Потому что потом надо научить больного дышать заново, самостоятельно, а это тоже непросто — каждый день уменьшается время работы аппарата ИВЛ, больной на некоторое время от него отключается, тренируется дышать сам. Трудная процедура», — поясняет хирург.

— Им страшно? Ведь врачи должны давать надежду, а вы сами впотьмах передвигаетесь. Ведь, как мы поняли со слов врачей, человек может 10 дней лежать в нормальном состоянии, а потом — бабах и на ИВЛ.

— Ну, во-первых, мы им об этом не рассказываем — что может наступить резкое ухудшение, — отвечает главврач центра имени Пирогова Гусаров. — Мы их ободряем, говорим, что все будет хорошо, объясняем, какой где катетер установлен и зачем какая трубка. Призываем держаться и слушаться медперсонала.

«Разговаривайте со своей собакой»

К началу второй недели обе реанимации Пироговского центра заполнились, и пациентов стали класть в операционные палаты. Всего здесь 33 реанимационные койки и 33 аппарата ИВЛ, но открыть их все врачи пока не могут: не хватает анестезиологов и медсестер, идет набор.

В крупной Филатовской больнице рук пока хватает, недавно пришли пять новых реаниматологов. «Сегодня у меня нет проблем с медицинскими работниками, а что завтра будет — не знаю, не могу сказать. Одно могу сказать — завтра это не закончится», — рассказывает Вечорко.

Пациентов в больнице №15 стало в два раза больше. Обычно здесь принимают по 150 человек в день, на прошлой неделе — было 300 в сутки. В основном это люди в состоянии средней степени тяжести или совсем «тяжелые» — с дыхательной недостаточностью.

— Сколько все это продлится?

— По тем поступлениям, которые мы видим, а у нас 1,5 тысячи пациентов с вирусной пневмонией, это только самое начало пика, — говорит Вечорко.

— В Москве сейчас 8 тысяч пациентов с Covid-19. Все-таки это не 30 и не 50. Это много? Почему уже сейчас, как говорят в мэрии, все трещит по швам? — спрашиваем мы у главврача Пироговского центра.

— Ну вы же понимаете, что пациенты с другими заболеваниями никуда не делись. Это плюс восемь тысяч, которые требуют экстренной медпомощи и работы персонала в принципиально новых для них условиях. Это почти предел. Если поток увеличится, мы перестанем справляться, — отвечает Гусаров.

— Как это будет выглядеть?

— Итальянский сценарий. Интубация на полу. Выбор между молодым и пожилым при переводе в реанимацию. Невозможность нормально осмотреть всех при поступлении: то есть приехали и лежат, а если ухудшается — хватай и беги с ним на ИВЛ.

— Как решают, молодой или пожилой? Есть протоколы для такого выбора?

— С точки зрения медицинской этики, таких протоколов нет и не может быть, мы обязаны помогать всем.

— Ну как решают во время боевых действий, когда массовое поступление раненых? Идет сортировка по состоянию. Легкораненые оказывают помощь себе сами. Люди с ранениями средней тяжести — группа, которой оказывают особое внимание, чтобы спасти их и вернуть в строй. А тяжелораненые остаются без него.

Бывший военный врач Левчук, работающий на сортировке в Пироговском центре, говорит, что каждый третий их пациент уверен, что у него не коронавирусная инфекция: «У людей очень высокая степень недооценки ситуации. А потом, когда они понимают, что с ними, они уже молчат».

Его коллега Гусаров вспоминает панику в глазах отрицателей коронавируса, когда они попадают в больницу с симптомами ОРВИ и сталкиваются там с тяжелыми пациентами. «Понимаете, здесь это ощущается острее. Они могли вчера все это отрицать, а толку? — вздыхает он. — Мне хочется попросить отрицателей все равно сидеть дома. А если выходите по неотложной надобности, например, с собакой гулять — то не общайтесь ни с кем, разговаривайте со своей собакой. Если этого не делать, здравоохранение захлебнется. Мы не сможем оказывать медицинскую помощь всем нуждающимся, если из-за отрицателей и нарушителей карантина поток будет расти».

И тогда, говорит Гусаров, люди должны быть готовыми к тому, что их будет интубировать травматолог или патологоанатом. И возможно, это будет последняя манипуляция в их жизни, добавляет он.

15 свежих фильмов, от которых станет по-настоящему страшно — Что посмотреть

На ivi премьера испанского ужастика «Пакт», и мы решили устроить настоящий праздник для всех любителей хоррора, собрав все достойные новинки последних лет в одном месте.

Пакт (на испанском языке с русскими субтитрами)

El Pacto, 2018

Дочь матери-одиночки Моники с самого детства страдает тяжелой формой диабета, поэтому, когда в приступе подросткового бунта она решает сбежать из дома, заканчивается все печально. Девочка в диабетической коме, а ее мать мечется в поисках выхода. Тогда ей подсказывают, что можно обратиться к одному мужчине, который умеет вытаскивать людей с того света. Только в обмен на эту услугу он требует душу матери.

Фобия Придя в себя после смерти отца, Катрина решает съездить за город, чтобы продать особняк, доставшийся ей по наследству. Вскоре девушка понимает, что в глубинке придется задержаться подольше. Среди местных жителей у особняка очень плохая слава: много лет назад здесь бесследно исчезла семилетняя Мария, тетя Катрины. Тихое место На Земле конец света: она наводнена жуткими тварями, которые ищут своих жертв по звуку. Жителям американской глубинки приходится существовать в полной тишине — общаться жестами, красться, затаив дыхание, отказаться от столовых приборов во время еды. Но осечка рано или поздно неизбежна, и тогда начинается настоящий ад. Правда или действие Группа подростков отправляется на каникулы в Мексику, где в одном из баров знакомится с парнем по имени Картер. Новый приятель предлагает ребятам сыграть в забавную детскую игру, и компания соглашается, не подозревая, что тем самым подписывает себе смертный приговор. Винчестер. Дом, который построили призраки Семиэтажный особняк Сары Винчестер постоянно перестраивается по желанию хозяйки: в нем изо дня в день появляются новые лестницы, двери, комнаты и перегородки. Окружающие давно привыкли к причудам богатой наследницы, но никто не догадывается, что на самом деле она строит тюрьму для сотен беспощадных призраков, которые желают смерти семье Винчестеров. Истерия Бывший пациент психиатрической клиники возвращается в роскошный дом своих родителей. У него месяц испытательного срока и «арестантский» браслет на ноге — любое нарушение, и парень вернется назад. Но практически сразу в доме начинают происходить пугающие вещи, которые изводят мужчину. Вопрос: все это на самом деле или только в его голове? Ужас Амитивилля: Пробуждение Джоан в одиночку воспитывает Белль, ее младшую сестру и брата-инвалида, чье дорогостоящее лечение съедает львиную долю бюджета. Чтобы сэкономить средства, семья переезжает в дом подешевле, где тут же начинают происходить странные события, в числе которых и внезапное выздоровление брата. Белль, заподозрившая, что мать что-то скрывает, узнает об ужасной истории их нового дома. Заклятье. Наши дни Американская журналистка Николь Роулинс приезжает в Румынию, чтобы провести собственное расследование по делу священника, обвиненного в убийстве. Он пытался изгнать вселившихся в молодую монахиню демонов и провел обряд экзорцизма, в результате которого несчастная погибла. Дело интересует Николь еще и потому, что некоторое время назад она утратила веру в бога и находится в поиске ответов на беспокоящие ее вопросы. Дом моих кошмаров После смерти матери героиня переезжает в дом, где прошло ее детство и который теперь принадлежит только Клэр. Вскоре ее начинают преследовать странные видения и кошмары, похожие на реальные воспоминания. Что-то в этом доме явно настроено против нее. Черная вода Главный герой покупает в интернете старый корабль и отправляется вместе со своей девушкой и братом в приморскую деревеньку, чтобы отремонтировать и спустить на воду судно. От жителей молодые люди узнают, что сам корабль и окружающая вода прокляты, но решают не верить местным байкам. О чем скоро и пожалеют. Проклятие Аннабель: Зарождение зла В результате несчастного случая погибает маленькая дочь супругов Маллинз. Проведя 12 лет наедине со своим горем, супруги узнают о закрытии детского приюта и решают помочь сироткам, пригласив к себе нескольких девочек и опекавшую их монахиню. Очень скоро радость новых жильцов начинает меркнуть, потому что в доме просыпается настоящее зло, долгие годы ждавшее шанса вырваться на свободу. Невеста Решив перед свадьбой познакомиться с будущими родственниками, Настя в компании жениха едет в провинциальный городок, где тот родился. Там ее ожидает весьма странный прием и жуткий свадебный обряд, который ей хочет навязать новая семья. Гоголь. Начало (18+) Молодой писатель делает пробные шаги в литературе, но робость и самокритичность заставляют его сжигать написанное, а окружение высмеивает его увлечение мистицизмом. Но однажды он знакомится со следователем Яковом Гуро, вместе с которым они отправляются в Полтавскую губернию для расследования таинственных убийств в селе Диканька. Квест Компания друзей отправляется в популярную квестовую комнату, где стены звукоизолированы, мобильные телефоны не работают, а один из актеров оказывается одержим демоном-убийцей. Помощи ждать неоткуда, и единственный шанс выбраться — разгадать все загадки и ребусы, скрытые в комнате. БайБайМэн Трое студентов переезжают в новый дом и находят среди вещей прежних жильцов окровавленную записку с посланием: «Не говори о нем, не думай о нем. БайБайМэн». Вскоре ребят начинают посещать жуткие паранормальные видения. Живое Экипаж космического корабля, находящегося недалеко от земной орбиты, получает модуль с пробами пород планеты Марс. В одном из образцов они находят одноклеточный живой организм, который оказывается куда более разумным и менее дружелюбным, чем хотелось бы астронавтам.

Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Есть только 4 раза соглашаться на работу бесплатно

«Мы не платим нашим писателям, но вы получите большую известность, написав для нас». Как автор, я получаю подобные письма почти каждый день.

Смотрите в Forbes:

Если вы писатель, спикер, коуч, консультант или какой-либо автор, велика вероятность, что вы получили похожие приглашения на работу бесплатно.

Несмотря на заявления организации о том, что ваша бесплатная работа может открывать большие и лучшие возможности, вам следует подходить с осторожностью.Если вы отдаете свое время, энергию и контент бесплатно, это может помешать вам зарабатывать на жизнь. Это также может обесценить ваш бренд и вызвать выгорание.

Но есть некоторые возможности, которые могут помочь вам начать карьеру, даже если вам за них не платят. И с годами я научился лучше распознавать, какие неоплачиваемые возможности принимать, а от каких отказываться.

Вот четыре раза, когда работа бесплатно может иметь смысл для бизнеса:

1.Когда возможность даст вам реальный жизненный опыт.

Если вы начинаете заниматься фотографией, не ждите, что вам заплатят за первое выступление. Согласитесь бесплатно делать свадебные фотографии или деловые фотографии для создания своего портфолио.

Точно так же, если вы хотите стать оратором, консультантом или коучем, работа на некоторое время может дать вам возможность отточить свои навыки. Как только у вас появится больше опыта, вы можете начать взимать плату за свои услуги.

Установите ограничение на то, сколько раз вы будете работать бесплатно.Если вы все еще работаете бесплатно после 50 неоплачиваемых концертов, у вас есть хобби, а не законный источник дохода.

Подумайте дважды, прежде чем связываться с незнакомцами и предлагать свои услуги бесплатно. Обращение к ним может иметь неприятные последствия, если вы окажетесь в отчаянии. Люди не станут воспринимать вас всерьез, когда вы рассказываете о своем времени и усилиях, которые ничего не стоят.

2. Когда опыт даст вам законное разоблачение.

Будь то подкастер, ищущий бесплатный контент, или организация, которая просит вас провести веб-семинар для своих сотрудников, приглашения на бесплатную работу часто сопровождаются обещанием раскрытия информации.Но не вся экспозиция одинакова.

Если ваш друг попросит вас создать его веб-сайт бесплатно в обмен на небольшой кредит, написанный мелким шрифтом, поможет ли это вам привлечь больше клиентов? Может, если ваш друг — известный блогер с миллионами читателей каждый месяц. Но даже в этом случае маловероятно, что у вас появятся новые клиенты.

Если, однако, ваш друг говорит, что напишет в блоге сообщение о том, почему вы лучший создатель веб-сайтов на свете, это может стоить того. Четкий призыв к действию, прочитанный миллионами людей, может дать вам огромный толчок в бизнесе.

Однако слишком часто люди, которые просят вас работать бесплатно, дают вам расплывчатую информацию о том, как это воздействие поможет вам. Они говорят что-то вроде: «В аудитории будут влиятельные люди, которые могут нанять вас» или «Вы можете продавать свою продукцию нашим членам».

Поэтому важно задавать конкретные вопросы о том, какую экспозицию вы получите. Узнайте, кто ваша аудитория и чего вы реально можете ожидать от нее. Если они хотят рассказать вам, кто еще работал на них бесплатно, свяжитесь с этими людьми, чтобы узнать, стоили ли их усилия.

3. Когда вы поддерживаете дело, в которое верите.

Когда есть возможность принять участие в деле, в которое вы верите, имеет смысл сосредоточиться на том, что вы можете дать, а не на том, что вы получите. Только убедитесь, что вы не ожидаете, что ваша волонтерская работа приведет к катапульту вашей карьеры.

Установите ограничения на то, сколько времени вы будете жертвовать. Независимо от того, решите ли вы делать один бесплатный логотип в год или обязуетесь бесплатно выступать на трех мероприятиях в год, конкретный лимит не позволит вам переусердствовать.

Затем, когда кто-то попросит вас пожертвовать свое время, вы можете сказать: «Я уже исчерпал выделенный мне объем работы, который я могу сделать бесплатно в этом году».

4. При присоединении будет впечатляющим дополнением к вашему резюме.

Хотя вы можете предположить, что крупнейшие компании будут платить больше всего, это не всегда так. Интересно, что многие известные организации просят людей работать на них бесплатно, даже если у них большие карманы.

Если известная компания просит вас работать бесплатно, ваша принадлежность к этой организации может произвести впечатление на других. TED — отличный тому пример.

Спикеры

TED и TEDx не оплачиваются. Но выступление на мероприятии TED может начать карьеру человека. Успешный разговор может привести к прибыльным выступлениям, сделке с крупным издателем и массовому освещению в СМИ.

Цените свое время

К сожалению, многие организации обещают, что ваши усилия приведут к большему и лучшему в будущем.Но большинство этих утверждений не соответствуют действительности.

Получив приглашение поработать бесплатно, спросите себя: «Что я надеюсь получить от этого?» Прежде чем совершить сделку, поставьте себе четкую цель.

Знай себе цену. И если вы собираетесь работать бесплатно, будьте осторожны. Принимайте только те возможности, которые помогут вам достичь ваших долгосрочных целей.

Может ли мой работодатель заставить меня работать без оплаты?

По сути, работа — это обмен. Когда вы работаете на малых предприятиях (или крупных предприятиях, если на то пошло), вы даете своим работодателям свое время и энергию, когда вы выполняете свои рабочие обязанности каждый день — и, взамен, они компенсируют вам общее количество часов, которые вы работаете; Таким образом, если вы работаете 40 часов, вы ожидаете, что вам будут платить по стандартной ставке, достаточной для покрытия этих часов.

Обмен заработной платы за отработанные часы — основное определение работы, и существуют законы о труде, которые гарантируют, что вы будете получать справедливую компенсацию за ваше время.

Но есть ли обстоятельства, при которых это стандартное определение не применяется? Сможете ли вы когда-нибудь столкнуться с ситуацией, когда вас заставят пойти на работу, но ваш работодатель не будет вынужден компенсировать вам эти часы работы?

Или, другими словами, есть ли ситуации, когда работодатель может заставить вас работать бесплатно?

Закон о справедливых трудовых стандартах и ​​то, как он защищает сотрудников


Итак, давайте успокоимся с самого начала — существуют федеральные законы, которые защищают работников, не позволяют работодателям эксплуатировать их рабочую силу или использовать ее в своих интересах. , и убедитесь, что вам платят за время, которое вы вкладываете в свою работу.

В соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) работникам, не освобожденным от уплаты налогов, должна выплачиваться как минимум федеральная минимальная заработная плата за все отработанные часы, а если они работают более 40 часов в неделю, работодатели обязаны платить им по крайней мере один в полтора раза превышает их обычную ставку заработной платы.

Законы некоторых штатов предписывают более высокие требования к минимальной ставке заработной платы, и в этом случае работодатели должны соблюдать законы штата о заработной плате.

И просто чтобы прояснить, что на самом деле означает «отработанные часы», согласно U.S. Министерство труда (DOL): «В целом,« отработанное время »включает в себя все время, в течение которого сотрудник должен находиться на дежурстве, либо находиться на территории работодателя, либо на любом другом установленном месте работы. Также сюда включается любое дополнительное время, в течение которого сотруднику разрешено (то есть перенесено или разрешено) работать ».

Итак, если вкратце, если ваш работодатель а) требует, чтобы вы были на работе, б) разрешает вам быть на работе, и в) вы не освобожденный сотрудник, находящийся под защитой FLSA, они необходимы. по закону, чтобы компенсировать вам это время.

«Нерабочее время» — и почему они незаконны


Итак, от сотрудников, подпадающих под действие закона FLSA по закону, нельзя требовать работать без оплаты — но это не означает, что некоторые работодатели этого не делают. задача.

«Нерабочее время» — это общий термин, охватывающий любые часы, которые вы: а) работаете вне основной смены и б) официально не работаете по графику и, как таковое, не получаете компенсации. Например, если владелец ресторана просит официантов прийти пораньше, чтобы накрыть столы, но не позволяет им приходить до начала их запланированной смены, это будет работать не по графику.

Некоторые работодатели либо просят сотрудников выкладывать часы вне рабочего времени, либо, если они прямо не просят, намекают, что это ожидаемо, если они хотят добиться успеха в компании или будут считаться «командными игроками».

Но если вы не освобождены от уплаты налогов, ваш работодатель не может попросить вас работать «в нерабочее время». Это абсолютно незаконно — и если вы отработали не в часы, вы можете подать жалобу в Министерство труда и, возможно, сможете взыскать задолженность по заработной плате и получить обратно заработную плату за те часы, которые вы отработали, но не получили компенсации.

Что произойдет, если вы добровольно согласитесь работать сверхурочно?


Итак, если вы являетесь сотрудником, не освобожденным от уплаты налогов, ваш работодатель не может по закону потребовать от вас отработать часы без выплаты компенсации. Но что, если вы станете волонтером? Например, что, если вы почти закончили проект и хотите его завершить — поэтому вы добровольно остаетесь на несколько дополнительных часов, чтобы подвести итоги, прежде чем отправиться домой на день?

Неважно. Если ваш работодатель разрешает вам работать, он по закону обязан компенсировать вам эти часы работы — поэтому даже если это ваша идея прийти пораньше или выделить несколько часов в выходной, ваш работодатель по-прежнему обязан выплачивать компенсацию. вам за это время работы.

Когда ваш работодатель не обязан платить вам за отработанное время


Практически каждое правило имеет как минимум одно исключение, и правило, согласно которому работодатель должен покрывать заработную плату каждого сотрудника за каждый отработанный час, ничем не отличается.

Самое большое расхождение связано с классификацией сотрудника. Как уже упоминалось, в соответствии с FLSA не освобожденные от уплаты налогов или почасовые сотрудники имеют право на компенсацию за каждый час работы сотрудника, включая сверхурочную оплату за любые дополнительные часы, отработанные сверх 40 часов в рабочую неделю.

Но это же правило не всегда применяется к наемным работникам. Наемным работникам выплачивается стабильная заработная плата каждую неделю, независимо от отработанного времени. И если они считаются освобожденными сотрудниками (а это большинство наемных работников), по определению, они освобождаются от оплаты сверхурочных. Таким образом, не имеет значения, сколько часов они работают в течение рабочей недели — они могут работать 38, 40 или 51 час, и их зарплата остается прежней.

Итак, если у работодателя есть освобожденный сотрудник, и ему нужно, чтобы он работал сверхурочно, исходя из их статуса освобожденного, он может попросить его добавить эти дополнительные часы без предоставления дополнительной компенсации — так что технически они будут работать без (дополнительной) оплаты.

Если ваш работодатель не платит вам, обратитесь за юридической консультацией.

Что мне делать, если мне не платят за отработанное время?


Если вы являетесь сотрудником, не освобожденным от уплаты налогов, и ваш работодатель просит, требует или разрешает вам работать бесплатно, важно обратиться за юридической консультацией к адвокату по трудоустройству или в юридической фирме, специализирующейся на законах о заработной плате и труде. По закону вы имеете право на компенсацию за каждый час работы, а если нет, юрист может помочь вам убедиться, что вы получаете заработную плату, на которую имеете право каждый день.

Почему люди не возвращаются на работу?


Американцы покидают свои рабочие места в рекордном количестве с начала пандемии. Что подпитывает кризис?

Когда COVID-19 начал распространяться в Рино в начале прошлого года, сотрудница колл-центра Лаура ДеБенедетто решила сделать то, что миллионы американцев сделали в разгар пандемии.

Она осталась дома.

«Мой работодатель в то время не принимал никаких мер предосторожности», — сказал ДеБенедетто.

«Они не дезинфицировали. В здание пускали случайных людей. У меня диабет и иммунитет. Если я заболею COVID, будет в десять раз хуже ».

После того, как компания отказалась разрешить ей работать из дома, ДеБенедетто сначала осталась дома без оплаты. Однако со временем дни превратились в недели, и компания уволила ее, и она осталась без работы.

ДеБенедетто не одинок.

Пандемия, получившая название «Великой отставки», спровоцировала массовый уход сотрудников, который продолжается и сегодня, когда люди в рекордном количестве уходят с работы.По данным Бюро статистики труда, только в июне по всей стране уволились 3,9 миллиона рабочих, что немного меньше рекордного показателя в 4 миллиона, установленного в апреле. Между тем, количество вакансий выросло на 590 000 до нового максимума в 10,1 миллиона вакансий.

Согласно анализу Pew Research Center, для работодателей массовые увольнения равносильны расплате после десятилетий почти не меняющегося роста заработной платы в США по сравнению с инфляцией. Это изменение приводит к тому, что динамика власти смещается в сторону рабочей силы, поскольку предприятия обнаруживают, что карабкаются через группу рабочих, которые не спешат возвращаться на свои старые рабочие места.

«У нас в стране абсолютная нехватка рабочей силы», — сказал Кип Райт, генеральный директор компании Genuent по подбору персонала и подбору персонала из Хьюстона. «Мы видим, что клиенты изо всех сил пытаются найти ресурсы для удовлетворения своих потребностей и своего роста, а также своей способности производить продукты и обслуживать клиентов».

«В большинстве случаев они просто призраки нас»

В бывшем отеле-казино Harrah’s в центре Рино рабочий-строитель прошел по тихому коридору на втором этаже, полы которого были полностью обнажены до голого бетона. Ковры с психоделическим рисунком были убраны по всему зданию.

Благодаря высокому спросу на жилье в самом большом маленьком городе, отель-казино переоборудуется в многофункциональный жилой и коммерческий проект, известный как Reno City Center. Девелопер CAI Investments планирует завершить строительство северной башни в конце 2022 года.

Есть только одна проблема.

«Когда штат вновь открылся (после обязательного закрытия COVID), мы подумали:« О, какое облегчение », — сказал Крис Бивор, генеральный директор CAI Investments.«На что мы не рассчитывали, так это на то, что люди тратили наше время на ходы, подали заявки на работу, получили предложение о работе, а затем не перезванивали».

Даже до пандемии найм людей был проблемой из-за нехватки строительных рабочих. Прибытие COVID только усугубило ситуацию.

До пандемии в CAI работало около 200 человек в проекте центра города Рино. Сегодня их количество сократилось примерно до 160 человек, в то время как в проекте необходимо увеличить штат до 300 человек.CAI провела более 100 интервью, в которых людям предлагают работу, но затем они внезапно исчезают. Поиск рабочих — это такая сложная задача, что CAI привлекла людей из Аризоны, Техаса, Луизианы, Алабамы и Флориды.

Проблемы с наймом не ограничиваются строительной отраслью.

Шила Моррис, президент и совладелец ресторана Squeeze In, видит меньшую скорость отклика на заявки по сравнению с тем, что было до COVID. Раньше после звонка 10 заявителям в ресторане обычно отвечали четыре человека.Сегодня Моррис может позвонить 100 людям и получить ответ только от двух претендентов. Она добавила, что на собеседование действительно явится только один.

«Большинство из них просто привидения, — сказал Моррис. «Некоторые из них скажут:« Извините, произошло что-то еще », но большинство из них просто не отвечает».

«Пусть один парень вынесет мусор и никогда не вернется»

Проблемы не ограничиваются наймом. После того, как работники наняты, следующая задача — убедиться, что они действительно остаются на работе.

Для крупных компаний, привлеченных Управлением экономического развития Западной Невады, удержание сотрудников так же важно, как и наем новых сотрудников, сказала Нэнси Маккормик, вице-президент по удержанию, расширению бизнеса и персоналу.

«Сэкономленный рабочий — это много времени и денег, сэкономленных без необходимости повторной засыпки при уходе», — сказал МакКормик.

Удержание также важно для других отраслей, будь то строительство или малый семейный бизнес.Однако в условиях сильной конкуренции на рынке у рабочих есть из чего выбирать. Хотя в проекте Reno City Center есть сотрудники, которые работают на объекте с самого начала, в большинстве случаев они остаются в среднем примерно на два-три месяца. В некоторых случаях сотрудники становятся жертвами конкурирующих проектов, предлагающих дополнительные стимулы, особенно для работников, прошедших дополнительное обучение и сертификаты, сказал Бивор.

В индустрии досуга и гостеприимства некоторые работники не успевают даже за один день.

Согласно данным Бюро статистики труда, в 2019 году в ресторанной индустрии в 2019 году до пандемии текучесть кадров была заоблачной — 78,9%. К 2020 году текучесть кадров в ресторанах выросла до 130,7% из-за закрытия магазинов и повышения нагрузки на работе. Ставка основана на общем количестве уволившихся сотрудников по сравнению с количеством сотрудников с полной укомплектованностью.

В некоторых случаях сотрудники просто снимают фартуки, выходят на улицу посреди смены и исчезают навсегда.

«Пусть один парень вынесет мусор и больше не вернется. Одна дама сделает перекур и больше никогда не вернется. Вы попросите одного парня уйти, а затем просто напишете вам, что работы слишком много, поэтому они больше не вернутся, — сказал Моррис.

«До пандемии, если кто-то уходил в середине смены, это было достаточно редко, чтобы вы сказали:« Ого, это как-то странно ». Теперь это уже не примечательно, потому что это происходит чаще».

«Мы теряем много времени»

Что именно подпитывает Великую отставку, является источником многих споров по всей стране.В некоторых случаях это обсуждение, которое разделяется по политическим линиям.

Некоторые утверждают, что пособия по безработице в сочетании с дополнительной помощью со стороны федерального правительства через фонды помощи при пандемии через такие программы, как Закон CARES, побуждают людей оставаться дома и в основном зарабатывать деньги бесплатно. Около 26 штатов — в основном с республиканским руководством, такие как Флорида, Техас и Миссисипи — досрочно прекратили федеральные льготы, сославшись на необходимость возвращения людей на работу в качестве ключевой причины.

Дэниел Браун, управляющий активами проекта Reno City Center, считает, что пособия по безработице связаны с потоком соискателей, которых они видят, которые внезапно исчезают после того, как им предлагают работу.

«Люди приходят на собеседование, чтобы удовлетворить свои требования по безработице, и никогда больше не появляться», — сказал Дэниел Браун, управляющий активами CAI Investments. «Это случается довольно часто».

CAI утверждает, что она обратилась в Департамент занятости, профессиональной подготовки и реабилитации, а также в город Рино и администрацию губернатора по этому поводу.Пока еще не приняты меры для более эффективного решения проблем, связанных с людьми, потенциально играющими в систему безработицы.

«Мы позвонили в отдел по безработице, чтобы сообщить им, что мы нанимаем всех этих людей, и они не перезванивают нам», — сказал Бивор.

«Сейчас должно быть больше сотни человек. Мы зря теряем время, а государство говорит, что для этого у нас нет системы ».

DETR, тем временем, ответил, что работодатели могут подать отчет об отказе в работе, если заявитель откажется от отчета о приеме на работу.Однако для расследования отчета заявитель должен отклонить предложение о работе, желательно в письменной форме.

Хотя Райт из Genuent считает, что пособия по безработице «абсолютно» являются фактором решения людей не возвращаться к работе, приписывание проблемы исключительно людям, злоупотребляющим системой, является чрезмерным упрощением более серьезной проблемы.

Для Райта COVID не обязательно создавал постоянную проблему с рабочей силой. Вместо этого это ускорило решение давно назревших проблем в экономике и рабочей силе в переходный период, будь то переход к так называемым рабочим местам завтрашнего дня или изменения в культуре труда.

«На мой взгляд, миф о нехватке рабочей силы о людях, которые не хотят работать, в большей степени связан с несоответствием наборов навыков, которые ищут работодатели, и того, что мы, как население, можем предложить, — сказал Райт.

«Глядя на базу сотрудников, вы также хотите убедиться, что вы создаете рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности и получают поддержку. Если сотрудники недовольны, они просто скажут: «Знаете что? Мне нужен перерыв. Может быть, я вернусь через год или два ».

Противодействуя аргументу о бесплатном проезде

Кассандра Макнейл, всю свою жизнь неваданец, думала, что она все это видела.Затем постучал COVID-19 и выбил дверь в экономику штата.

Фотографии пустого Лас-Вегас-Стрип, похожего на город-призрак, продолжают преследовать Макнила, специалиста по развитию кадров из Министерства здравоохранения и социальных служб штата Невада.

«Единственное, что я никогда не думал, что увижу, так это рядом с Caesars Palace», — сказал Макнил. «Но это случилось».

Макнейл, который работает с недостаточно обеспеченными жителями Невады, которые нуждаются в помощи в виде продовольственных талонов и других видов помощи, опровергает рассказ о том, что нынешний кризис найма вызван ленивыми людьми, которые не хотят работать.

В число людей, которым помогает Макнил, входят одинокие мамы, которые усердно трудятся, воспитывая своих детей, а также кормильцы семей, которые работают на двух работах, но при этом не зарабатывают достаточно, чтобы сводить концы с концами.

«Некоторые люди думают, что социальные пособия получают только безработные, но это не так», — сказал Макнил. «Есть люди, работающие на работе с минимальной заработной платой или не получающие достойную заработную плату, которые получают льготы по программе SNAP (дополнительная помощь в питании) и Medicaid».

Для людей, которые работают на низкооплачиваемых работах, отсутствие приемлемой заработной платы может повлиять на решение оставаться дома даже после того, как пособие по безработице закончится.В некоторых случаях оплата минимальной заработной платы или работы с частичной занятостью может не оправдывать затраты на возвращение к работе с учетом таких потребностей, как уход за детьми и транспорт.

«Некоторых беспокоит:« Если стоимость ухода за ребенком равна моей рабочей зарплате, я могу просто остаться дома », — сказала Джули Балдерсон Найт, специалист программы социальных услуг Департамента здравоохранения и социальных служб штата Невада. . «Собираюсь ли я прервать весь свой распорядок дня, особенно с маленькими детьми в доме, просто чтобы вернуться туда, где я сейчас?»

Дополнительные проблемы с уходом за детьми включают ограниченное пространство из-за связанных с пандемией мер безопасности, таких как дистанцирование, добавил Балдерсон Найт.Центры по уходу за детьми также испытывают те же кадровые трудности, с которыми сталкиваются другие предприятия.

В случае Северной Невады рост рабочих мест уже оказывал давление на трудовые ресурсы до пандемии, и это не изменилось, сказал Маккормик из EDAWN.

Маккормик указал на данные по рынку труда от Департамента занятости, обучения и реабилитации штата Невада, показывающие, что в районе метро Reno-Sparks в июле было 13 093 безработных. Напротив, в этом районе было 39 489 объявлений о вакансиях.

«Прямо сейчас количество объявлений о вакансиях превышает количество безработных», — сказал МакКормик. «Компаниям приходится действительно работать, чтобы не только найти и привлечь, но и сохранить свою рабочую силу».

«Хочу ли я продолжать эту работу и быть полицией в масках?»

Если есть одна вещь, с которой согласны несколько источников, так это то, что пандемия послужила тревожным сигналом для многих людей.

Для некоторых это означало осознание того, что они хотят проводить больше времени со своими семьями.Для других это означало уйти с работы, чтобы переключиться на карьеру, которую они находят более удовлетворяющей.

Для сотрудников с низкой заработной платой, которые остались безработными после начального раунда увольнений, страх повторить то же самое в очередной раз побуждает некоторых из них искать дополнительное образование или профессиональную подготовку для улучшения своих будущих перспектив и доходов.

Можно сказать, что пандемия привлекла еще большее внимание к важности переподготовки и повышения квалификации, сказал Дэвид Шмидт, главный экономист Департамента профессиональной подготовки и реабилитации штата Невада.

Возможен и противоположный сценарий, когда люди, имеющие ученые степени или занятые на высококвалифицированных должностях, внезапно оказываются безработными. Если, например, инженер теряет работу, вполне понятно, что этот человек сразу же не занял позицию в местном Taco Bell, чтобы остаться на работе.

«Это не идеально для экономики, если уволенный инженер-химик займется первой доступной работой, какой бы она ни была», — сказал Шмидт.

«Для человека с таким набором навыков это чистый убыток для экономики.Людям лучше найти подходящую работу, где они могут быть наиболее продуктивными ».

Некоторые также обвиняли растущее отсутствие вежливости среди широкой публики как еще одну причину, по которой рабочие могут не слишком стремиться вернуться к работе. Энн Сильвер, генеральный директор Торговой палаты Reno-Sparks, меняла самолет в Далласе, когда пассажир, который не хотел надевать маску, напал на бортпроводника перед взлетом. Разгневанного покупателя пришлось сдерживать другим пассажирам, и самолет вернулся в терминал.

Подобные всплески возмущения обычны и в ресторанной индустрии, что, по словам Морриса, привело к некоторому поиску души.

«У каждого, кто работал в индустрии гостеприимства, было 18 месяцев, чтобы разобраться во всем, — сказал Моррис.

«Хочу ли я начать свой бизнес? Хочу ли я начать работать в гиг-экономике? Хочу ли я открыть свой собственный магазин Etsy (электронная коммерция)? Или я хочу продолжить эту работу и быть полицейским в масках в ресторане? » — сказал Моррис.

«Одна вещь, которой известна индустрия гостеприимства, — это, конечно, гостеприимство, но когда вам нужно сделать это №2, а здоровье и соблюдение требований №1, люди должны приспособиться к этому, а многие из них этого не делают. не хочу. »

Изменение баланса сил

Спустя почти полтора года после потери работы ДеБенедетто остается безработной.

ДеБенедетто также пыталась получить причитающееся ей пособие по безработице в течение последних 10 месяцев, которое, по ее словам, было удержано из-за проблем, связанных с чеком, который она получила от своего бывшего работодателя.

После увольнения ДеБенедетто потерял свою квартиру, свою машину и был вынужден переехать в Сакраменто, подальше от дочери и внуков в Рино, чтобы остаться с родственником.

ДеБенедетто также продолжает искать работу, которая позволит ей работать из дома. Чего она не будет делать, так это работать за минимальную зарплату.

«Мне почти 60 лет, — сказал ДеБенедетто. «У меня также есть 30-летний опыт работы с клиентами, поэтому (брать меньшую зарплату) было бы оскорбительно».

Поскольку все больше и больше людей имеют то же мышление, что и ДеБенедетто, и отказываются просто соглашаться на работу, баланс сил сместился в сторону работников, поскольку работодатели изо всех сил пытаются заполнить открытые вакансии.

«Никогда еще не было среды, более ориентированной на сотрудников, чем сейчас», — сказал Сильвер из Торговой палаты Reno-Sparks.

«(Наем) — это универсальная проблема по всей стране, и я имею дело с палатами по всей стране и со всеми, кто в той или иной степени с этим сталкивается».

Чтобы нанять и удержать работников, многие компании усиливают свои стимулы. Общие подходы включают подписные бонусы и более высокую заработную плату. Некоторые предоставляют льготы за простую работу.

«Теперь мы платим по 50 долларов каждому, от повара до посудомоечной машины, сверх заработной платы, чаевых и бесплатного обеда, если они проживут неделю», — сказал Моррис.«Мы даем вам 50 долларов только за то, что вы там».

Другие, такие как CAI, нанимают людей, которые борются с бездомностью, и обучают их, а также предоставляют бесплатный завтрак и обед, а также жилье. Например, из 160 человек, работающих над проектом Reno City Center, 90 проживают в комнатах на территории.

Опрос, проведенный Торговой палатой США, также показал, что почти четверо из 10 американцев, которые активно не ищут работу, будут соблазнены вернуться к работе, если им предложат премию в размере 1000 долларов США.

Наблюдатели отрасли ожидают, что трудности с наймом продолжатся, даже если расширенные пособия по безработице закончатся в этом месяце 4 сентября. В качестве примера Шмидт указал на активность требований в штатах, в которых помощь по безработице была прекращена раньше.

«Я не думаю, что произойдут большие изменения», — сказал Шмидт.

«Одна вещь, которую мы наблюдали, — это опыт подачи заявлений от штатов, которые досрочно прекратили выплаты пособий. Идея состоит в том, что прекращение продолжительной безработицы приведет к значительному падению еженедельной активности заявок…. и в основном не было драматического воздействия «.

Хорошая новость заключается в том, что все больше и больше работодателей готовятся к переменам, сказал Макнил.

«Независимо от того, чувствовали ли сотрудники, особенно молодые люди, что их не слышат, или что работодатели не слушают, существует разрыв», — сказал Макнил. «Раньше работодатели были негибкими, но люди требуют перемен, и работодателям потребовалась секунда, чтобы наверстать упущенное».

Повышенная гибкость особенно важна для решения одной ключевой проблемы, связанной с рабочей силой.По словам Райта, выход на пенсию уже был проблемой до пандемии. В связи с тем, что COVID-19 еще больше сотрясает динамику между работодателями и сотрудниками по всей стране, волна дезертирства среди пожилых работников может ухудшить и без того сложную ситуацию.

Чтобы предотвратить массовые увольнения, работодатели должны продолжать улучшать культуру на рабочем месте и делать так, чтобы пожилые сотрудники тоже оставались, — сказал он.

«Я говорю вам, о чем мы беспокоимся. Мы обеспокоены бумом выхода на пенсию после COVID, — сказал Райт.«Неужели мы увидим, как люди говорят:« Знаете что, мне нужно прожить остаток своей жизни, я чертовски много работал, а жизнь слишком коротка, поэтому я перестану работать и буду наслаждаться этим ». ”

«Сотрудники должны чувствовать поддержку не только финансовую, но и эмоциональную», — добавил Райт.

Джейсон Идальго освещает бизнес и технологии для журнала Reno Gazette Journal, а также рассматривает новейшие видеоигры. Следуйте за ним в Twitter @jasonhidalgo.

Как работа в неоплачиваемые часы стала частью работы

В действительности все обстоит иначе.«Группа, голосующая ногами, как правило, — это те, кто на более позднем этапе карьеры — те, кто может позволить себе уйти», — говорит Лордан. «У молодого поколения нет такой роскоши. Конкуренция за рабочие места в фирмах, требующих сверхурочной работы, остается жесткой. Все сводится к тому, что люди хотят вписаться в рабочую культуру, сложившуюся задолго до того, как они вошли в офис — это очень сложно сломать ».

Продолжительная работа в рабочее время так прочно вошла в офисную культуру, что многие компании полагаются на сверхурочную работу.Вот почему даже во время пандемии привычные методы вернулись: крупные финансовые компании, печально известные своей культурой сверхурочной работы, уже потребовали, чтобы персонал возвращался в офис пять дней в неделю. Если начальники предписывают долгие рабочие дни в офисе и неоплачиваемую сверхурочную работу, сотрудникам трудно занять позицию и сказать «нет». «Именно те, кто находится наверху, являются привратниками для возможностей и продвижения по службе», — говорит Лордан. «Если они верят в презентизм, тем, кто ниже них, будет трудно не работать лишний час.”

Надежное государственное законодательство может помочь добиться перемен, говорит Маркс. Текущая тенденция — четырехдневная рабочая неделя с испытаниями в Исландии, Испании и Ирландии. Она сомневается в успехе идеи.

«Организации очень хорошо работают за счет бесплатного труда. Но многие работодатели не в состоянии внезапно снизить рабочую нагрузку, поэтому сотрудникам, вероятно, придется втиснуть пять рабочих дней в четыре ». И даже когда правительства издают директивы о рабочих часах, в конечном итоге тон задают начальники, а не министры.В Японии и Южной Корее, например, ясно, что культурное давление все еще преобладает над законодательными усилиями многих фирм.

Конечно, есть исследования, показывающие, что меньшее количество часов повышает продуктивность. Но для интеллектуальной работы трудность заключается в том, как мы измеряем выпуск. Ясно, что этот маркер не должен быть временем. Лордан говорит, что это должно быть ориентировано на задачи — это единственный способ контролировать неоплачиваемую сверхурочную работу.

Но это потребует от высшего руководства нового взгляда.«В конечном итоге менеджеры должны определить, что нужно сделать, и позволить своим сотрудникам делать это. Если вы хотите позитивных изменений, вам нужно привлечь больше менеджеров, которые не так контролируют, на ключевых ролях ».

Даже если сверхурочную работу трудно искоренить, пандемия усилила разговоры о культуре труда. Это все чаще приводит к активности сотрудников. Лордан ссылается на недавний случай с Goldman Sachs: молодым банкирам повысили зарплату после их жалоб на работу по 95 часов в неделю. Возможно, это могло быть началом смены.

«Пока есть высокооплачиваемые компании с высшим руководством, которые считают, что часы равны производительности, у вас всегда будут профессиональные работники, жертвующие собой и благополучием, чтобы сократить расходы», — говорит Лордан. «Со временем те, кто больше заботится о балансе между работой и личной жизнью, выберут компании, предлагающие большую гибкость».

9 из 10 человек готовы зарабатывать меньше денег, чтобы выполнять более значимую работу

В своем введении к Working , знаменательной устной истории работы 1974 года, Стадс Теркель позиционировал значение как равный аналог финансовой компенсации в мотивации американского рабочего.«[Работа] — это поиск… смысла дня, а также хлеба насущного, признания и денег, изумления, а не оцепенения», — написал он. Среди тех «немногих счастливых», которых он встретил, которые действительно наслаждались своим трудом, Теркель отметил общий атрибут: они «имели значение для своей работы сверх вознаграждения в виде зарплаты».

Спустя более сорока лет бесчисленные исследования подтвердили утверждение о том, что американские рабочие ожидают чего-то большего, чем зарплата в обмен на свой труд.Текущие уровни вознаграждения показывают лишь незначительную связь с удовлетворенностью работой. Напротив, с 2005 года важность осмысленности при выборе работы неуклонно возрастает. «Смысл — это новые деньги», — утверждала статья HBR в 2011 году. Почему же тогда больше организаций не предприняли конкретных действий, чтобы сосредоточить свою культуру на создании смысла?

На сегодняшний день бизнес-лидерам не хватало двух ключевых частей информации, которые им нужны, чтобы действовать в соответствии с выводом о том, что значение способствует повышению производительности.Во-первых, любое экономическое обоснование зависит от способности переводить смысл как абстракцию в доллары. Сколько на самом деле значимой работы стоит ? Насколько инвестиции в эту область оправданы обещанной прибылью? И второе: как организации могут на самом деле способствовать развитию смысла?

Вы и ваша команда Серия

Сделать работу более значимой

Мы решили ответить на эти вопросы в BetterUp в прошлом году, как продолжение нашего исследования одиночества на работе.В нашем отчете «Смысл и цель в работе», опубликованном сегодня, было исследовано значение рабочего места среди 2285 американских профессионалов в 26 отраслях, а также в различных уровнях оплаты труда, размерах компаний и демографических данных. Высокая цена, которую рабочие ставят в известность, всех нас удивила.

Доллары (и смысл) значимой работы

Нашей первой целью было понять, насколько широко распространено мнение о том, что значимая работа имеет денежную ценность. Мы обнаружили, что более 9 из 10 сотрудников готовы отдать часть своего заработка на более значительную работу.Работники любого возраста и уровня заработной платы настолько сильно хотят значимой работы, что готовы за нее платить.

Тогда вопрос на триллион долларов заключался в том, сколько стоит значение для отдельного сотрудника? Если бы вы могли найти работу, которая предлагала бы вам последовательный смысл, от какой части вашей нынешней зарплаты вы бы согласились отказаться, чтобы сделать это? Мы спросили об этом более 2000 наших респондентов. В среднем наши американские рабочие заявили, что готовы отказаться от 23% своего будущего дохода на всю жизнь, чтобы иметь всегда значимую работу.Величина этого числа подтверждает один из выводов недавнего исследования Шона о Конференции для женщин. В ходе опроса участников он обнаружил, что почти 80% респондентов предпочли бы иметь начальника, который заботился бы о том, чтобы они находили смысл и успех в работе, чем получать повышение заработной платы на 20%. Чтобы представить себе эту цифру в перспективе, предположим, что американцы тратят около 21% своих доходов на жилье. Учитывая, что люди готовы тратить больше на значимую работу, чем на то, чтобы накрыть крышу над головой, список предметов первой необходимости 21-го века может потребовать обновления: «еда, одежда, жилье — и значимая работа.”

Второй связанный с этим вопрос: Сколько стоит значение для организации ? Мы обнаружили, что сотрудники, выполняющие очень значимую работу, тратят на работу один дополнительный час в неделю и берут на два дня меньше оплачиваемого отпуска в год. С точки зрения чистого количества рабочих часов, организации будут видеть больше рабочего времени, вкладываемого сотрудниками, которые находят в этой работе большее значение. Что еще более важно, сотрудники, которые находят значимый опыт работы значительно более удовлетворенными работой, что, как известно, коррелирует с повышением производительности.Основываясь на установленных соотношениях удовлетворенности работой и производительности, мы оцениваем, что высоко значимая работа будет приносить дополнительно 9 078 долларов США на одного работника в год.

Дополнительная организационная ценность проявляется в удержании талантов. Мы узнали, что сотрудники, которые считают работу очень значимой, на 69% реже планируют уйти с работы в течение следующих 6 месяцев, а срок их пребывания в должности в среднем на 7,4 месяца дольше, чем у сотрудников, которые считают работу бессмысленной. Переводя это в итоговые результаты, мы оцениваем, что корпоративные компании экономят в среднем 6 долларов.43 миллиона ежегодных затрат, связанных с оборотом, на каждые 10 000 рабочих, когда все сотрудники считают свою работу очень значимой.

Вызов и возможность

Несмотря на двунаправленную выгоду осмысленной работы, компании не могут ее обеспечить. Наше исследование показало, что сегодня люди считают свою работу лишь наполовину менее значимой, чем она могла бы быть. Мы также обнаружили, что только 1 из 20 респондентов оценил свою текущую работу как обеспечивающую наиболее значимую работу, которую они могли себе представить.

Этот пробел представляет собой одновременно проблему и возможность для работодателей. Лучшие таланты могут требовать того, чего хотят, в том числе смысла, и уйдут с корабля, если не получат этого. Работодатели должны откликнуться, иначе они потеряют талант и производительность. Повышение значимости на рабочем месте больше не является приятным занятием, это императив.

Среди рекомендаций, которые мы предлагаем в нашем отчете, есть три важнейших:

Поддерживайте сети социальной поддержки, которые создают общий смысл.

Сотрудники, которые получают сильную социальную поддержку на рабочем месте, находят в работе большее значение. Сотрудники, которые сообщили о самом высоком уровне социальной поддержки на рабочем месте, также получили на 47% больше баллов по показателям значимости рабочего места, чем сотрудники, которые оценили свои рабочие места как имеющие плохую социальную поддержку. Чувство коллективной общей цели, которое проявляется в самых сильных корпоративных культурах, придает еще больший импульс значимости рабочего места. Для сотрудников, которые испытывают как социальную поддержку, так и чувство общей цели, средний риск текучести снижается на 24%, а вероятность повышения зарплаты возрастает на 30% по сравнению с сотрудниками, которые испытывают социальную поддержку, но без сопутствующего чувства общей цели. .

Простая тактика может усилить социальные связи и общую цель. Явный обмен опытом значимой работы — важная форма социальной поддержки. Организации могут побудить менеджеров поговорить со своими подчиненными о том, какие аспекты работы они считают значимыми, а также побудить менеджеров поделиться своими взглядами с сотрудниками. Во время командных встреч менеджеры также могут вовремя выделить время, чтобы четко обозначить связь между текущими проектами и общей целью компании.Сотрудникам легче понять, насколько важна их работа, если цели командного проекта связаны с более широким видением компании.

Принятие этих привычек может потребовать некоторого обучения менеджеров, а также стимулирования этих действий, но они могут иметь большое значение для достижения коллективной цели внутри команд и между ними.

Как показывает книга Шона «Большой потенциал», социальная поддержка также является ключевым фактором общего счастья и успеха на работе. Его недавнее исследование женской сетевой конференции показало, что такая поддержка вне рабочего места приводит к ключевым профессиональным результатам, таким как продвижение по службе.

Сделайте каждого работника работником умственного труда.

Наше исследование показало, что работники умственного труда ощущают на работе больше смысла, чем другие, и что такие работники получают особенно сильное чувство смысла из чувства активного профессионального роста. Работники умственного труда также с большей вероятностью будут вдохновлены видением, которое их организация стремится реализовать, и будут унижены возможностью работать в служении другим.

Исследования показывают, что любая работа превращается в интеллектуальную работу, когда работники получают возможность сделать это.Это хорошие новости для компаний и сотрудников. Потому что, когда работники воспринимают работу как интеллектуальную работу, работа кажется более значимой.

Таким образом, все работники могут извлечь выгоду из большего акцента на творчестве в своих ролях. Предложите сотрудникам возможность творчески участвовать в своей работе, делиться знаниями и чувствовать, что они участвуют в процессе выполнения работы.

Часто люди, находящиеся «в окопах» (клерки в торговом зале, рабочие конвейера), имеют ценную информацию о том, как можно улучшить операции.Вовлечение сотрудников путем получения их отзывов может иметь огромное влияние на понимание сотрудниками смысла и помогает улучшить процессы в компании. Исследование на примере рабочих сталелитейного завода начального уровня показало, что, когда руководство ввело политику использования специализированных знаний рабочих и творческих операционных решений, время безотказной работы увеличилось на 3,5%, что привело к увеличению годовой операционной прибыли на 1,2 млн долларов.

Коучинг и наставничество — ценные инструменты, которые помогают сотрудникам всех ролей и уровней находить более глубокое вдохновение в своей работе.Эту роль также могут выполнять менеджеры, обученные методам коучинга, ориентированным на развитие творческих способностей и вовлеченности.

Более широкий принцип, который стоит выделить здесь, заключается в том, что личностный рост — возможность достичь новых творческих высот, в данном случае помимо профессионального роста — подпитывает чувство смысла на работе. Работа доминирует в нашем времени и наших мыслях, и взамен мы ожидаем найти в этих усилиях личную ценность. Руководителям и организациям, стремящимся придать новый смысл, необходимо будет активно поддерживать стремление своих сотрудников к личному росту и развитию наряду с более традиционными возможностями профессионального развития.

Поддержка значений множителей на всех уровнях.

Не все люди и профессии считают работу одинаково значимой. Например, в нашем исследовании сотрудники старшего возраста находили на работе больше смысла, чем сотрудники более молодого возраста. А родители, воспитывающие детей, нашли работу на 12% более значимой, чем бездетные. Люди, участвовавшие в нашем исследовании в сферах обслуживания, таких как медицина, образование и социальная работа, испытали более высокий уровень значимости рабочего места, чем сотрудники административной поддержки и транспорта.

Используйте сотрудников, которые находят более высокий уровень смысла, в качестве умножителей смысла для всей организации. Например, свяжите наставников в высоко значимых профессиях с другими, чтобы поделиться взглядами на то, что делает их работу значимой для них. Обеспечьте больше наставничества для молодых сотрудников. Менее образованные работники, которые с большей вероятностью будут работать в окопах, имеют ценную информацию о том, как улучшить процессы. Они будут первыми кандидатами на обучение, чтобы помочь им найти способы увидеть себя работниками умственного труда, вносящими свой вклад в успех компании.

Смысл работы

Старый трудовой договор между работодателем и работником — простой обмен денег на рабочую силу — истек; возможно, он уже истек во времена Теркеля. Его место занимает новый порядок, в котором люди требуют от работы смысла, а взамен более глубоко и свободно отдают его тем организациям, которые его предоставляют. Они не просто надеются, что работа будет значимой, они ожидают ее — и готовы дорого заплатить за нее.

У осмысленной работы есть только плюсы.Сотрудники работают больше и меньше увольняются, и они тяготеют к благоприятной рабочей культуре, которая помогает им расти. Значение смысла как для отдельных сотрудников, так и для организаций стоит в ожидании, готовом быть захваченным организациями, готовыми действовать.

Изменение места и способа работы

Вкратце об идее

Может ли ваша организация получить выгоду от альтернативного рабочего места — когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже U.S. Army экономят кучу затрат на недвижимость и инфраструктуру, заставляя рабочих работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. Д. Еще одним важным преимуществом является повышение производительности: в исследовании один хорошо организованный офис, разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут в течение восьмичасового рабочего дня. Не менее важны менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов.Однако альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании и не для каждой работы. Как и многие другие тенденции в управлении бизнесом, эта требует внимательного применения.

Идея на практике

Значительная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих деловые решения, думать, что эти договоренности — волна будущего. Другие придерживаются мнения, что офис компании по-прежнему остается наиболее продуктивным местом для работы — охладитель воды и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места наносят ущерб сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».”

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Стремитесь ли вы к новым способам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, предпринятые в офисе?

2. Является ли ваша организация промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для личного взаимодействия, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, хорошо осведомлены и готовы оставить традиции.

4. Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет работа? Как выполняется работа? Обдумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «давлению»? Некоторым менеджерам становится не по себе, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной близости.

6. Сможете ли вы преодолеть внешние препятствия? Вы определили, например, есть ли у большинства сотрудников дома место для создания рабочего места?

7. Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно привлекайте больше людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения.Начните с продаж, разработки проектов и других сфер, в которых сотрудники в основном работают самостоятельно. Разделите пилотную группу на офисные, командированные и независимые, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома. Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в курсе».

Наконец, проследите за тем, чтобы менеджеры получали указания по мониторингу удаленных сотрудников, чтобы сотрудники знали, каких результатов они ожидают, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали на дому. Сотрудники, от генерального директора до телефонных операторов, были частью эксперимента, в котором участвовало 100 000 человек. Это цель? Изучить, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работать.

Сегодня AT&T — лишь одна из многих организаций, первооткрывавших альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и месторасположения, которое начинает дополнять традиционные офисы.Это не прихоть. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в США в настоящее время работают на дому или работают на дому.

Что побуждает менеджеров изучать, как люди проводят время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение затрат. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов в денежном потоке, т.е. на 30% больше, за счет устранения ненужных офисов, консолидации других и сокращения накладных расходов.Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только на своем подразделении продаж и распространения в Северной Америке.

Другая причина — это возможность увеличения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии обычным офисным рутинам и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников Mobility Initiative показал, что 87% считают, что их личная продуктивность и эффективность на работе значительно выросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе за талантливых и высокомотивированных сотрудников и удержании их. Президент American Express и главный операционный директор Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые считают гибкость работы на дому особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие общины смягчают правила зонирования, чтобы позволить большему количеству жителей открывать домашние офисы.Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов с помощью региональных стратегий на рабочих местах с обширными компонентами AW. Наконец, налоговые кодексы могут измениться, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы на домашний офис.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно принять даже для тех организаций, которые больше всего им подходят. Трудно преодолеть укоренившееся поведение и практические препятствия.И проблемы управления как культурными изменениями, так и улучшениями системы, необходимыми для инициативы AW, являются существенными.

Как руководители высшего звена должны думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные ошибки при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто пытается это сделать, показывают, что лучше всего начинать с четкого понимания множества форм, которые может принимать альтернативное рабочее место.

Спектр возможностей

Разные компании используют разные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Для одной компании, например, создание альтернативного рабочего места может означать, что некоторые сотрудники просто работают в разные смены или в разные графики поездок, совместно используя столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее назначенное одному. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников, работающих совместно с другими пользователями.

Другой вариант — замена традиционных частных офисов пространством открытой планировки. В таких условиях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Возможности произвольного адреса являются разновидностью этого формата. Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions, описывает их: «Вы назначены в одно учреждение, но вы можете перемещаться и выбирать различные рабочие параметры в течение дня. Вам не нужно входить в систему или ставить бирку с именем на определенное рабочее место.И каждый сможет найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами ».

Некоторые компании приняли концепцию «гостиничного бизнеса». Как и в других вариантах общего офиса, «гостиничные» рабочие места меблированы, оборудованы и поддерживаются стандартными офисными услугами. У сотрудников могут быть передвижные ящики, картотеки или шкафчики для личного хранения; а компьютерная система при необходимости направляет телефонные звонки и электронную почту. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может предоставить сотрудникам командировочную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «отеля» оснащено личными фотографиями и памятными вещами людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «помещаются» на рабочие столы пассажиров непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные помещения на сеть небольших рабочих мест, которые могут располагаться близко к клиентам или к домам сотрудников.Спутники могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой ракушки — скудно обставлены и оснащены только базовой техникой; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в относительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего у них более простая и менее дорогая мебель и приспособления, чем у их коллег в центре города.

Работа на дому — одна из наиболее распространенных форм альтернативного рабочего места.Дистанционная работа, то есть выполнение работы в электронном виде везде, где пожелает работник, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM надомные работники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы всей компании.

Генерал Деннис Реймер, начальник штаба армии США, предлагает убедительную информацию о том, что руководитель может делать из удаленного места. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает чат-комнату в интранете, аналогичную тем, которые предлагаются через коммерческих провайдеров, Реймер может поднимать вопросы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и следить за происходящим, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит командировочные расходы, но и позволяет работать в команде, несмотря на организационные и географические границы по всему миру.Постепенно это меняет культуру от той, в которой «моя информация — сила», к культуре, в которой «обмен — сила» ».

Генерал армии США Реймер оперативно получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр вариантов AW. Компании широко различаются в подходах к домашнему офису. Некоторые просто позволяют определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие — такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies — предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полное техническое резервное копирование в ближайшем корпоративном центре.Одна крупная компания пошла еще дальше, предоставив сотрудникам, которые работают дома, надбавку в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые будут использоваться по их усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше, чем универсальный подход. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Стратегия AT&T Creative Workplace Solutions, например, объединяет три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти варианты могут удовлетворить почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к определению, могут ли какие-либо из описанных мною вариантов AW работать для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым способам работы?

Например, готовы ли вы при необходимости пересмотреть показатели эффективности, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы столкнуться с культурным штопором, когда ваши сотрудники узнают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрений и вознаграждений в свете различных способов выполнения работы? Посмотрите, что Кевин Рирей, менеджер по маркетингу IBM, сказал об измерении производительности и вознаграждениях в своем подразделении после внедрения Mobility Initiative: «Мы всегда вознаграждали за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия.Мы больше этого не делаем. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход ».

Ваша организация скорее информационная, чем промышленная?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к экономическому сектору или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура, системы и процессы управления организации предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к определенным рабочим местам.В такой среде потенциал для договоренностей AW ограничен.

Информационные организации, напротив, работают в основном с помощью голосовой связи и передачи данных, когда дело касается как их сотрудников, так и их клиентов. Информационный, , как здесь используется, не обязательно означает высокие технологии. Но это действительно означает, что менеджеры и сотрудники продвигаются вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением к личному времени и приоритетам и приверженностью использованию технологий для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM были среди многих компаний, которые заказчики и аналитики воспринимали как промышленные; то есть их считали связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно меняющимися. Как сказал бывший председатель AT&T Роберт Аллен во время празднования Дня дистанционной работы в компании в 1994 году: «Работа там, где есть телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако, когда началась наша инициатива, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированными графиками, дорогими площадями и жесткой иерархией.«Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, руководители высшего звена уже начали репозиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и активные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью, чем высокоструктурированная, управляемая командами, успешно реализует программу AW. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно занимаются информационным бизнесом или электронной торговлей, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе.Тем не менее, как мы видели, даже организации, придерживающиеся традиций, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и повышения производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли для изменений менеджеры на всех уровнях.

Ричард Карл Гельц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе было задействовано три отдела: HR, технологии и недвижимость.Люди в команде должны проявлять энтузиазм и не быть излишне скованными традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий для сотрудников. Тем не менее, я скептически отношусь к тому, будет ли работать фиатное управление очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот возможность, чтобы вы могли выполнять свою работу лучше, эффективнее и экономичнее.Вам не обязательно его использовать, но он здесь ». То, что я видел в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — это то, что как только довольно крупный отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.»

Можете ли вы установить четкую связь между персоналом, функциями и временем?

Программы

AW предполагают, что определенные задания либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой вакансии, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотруднику необходимо проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Критично ли расположение офиса для производительности? Имеет ли значение, будет ли работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Менеджеров, считающих, что альтернативное рабочее место подходит только торговцам, может быть сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными бойцами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто для другого способа работы подходит больше рабочих мест, чем это может показаться на первый взгляд. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, включая половину их сотрудников, могут адаптироваться с незначительными изменениями в работе. практики.

Вы готовы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, большинство «двадцатилетних», попавших на рынок труда, никогда не имели личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход от обычных рабочих мест к альтернативным не так прост. Сотрудникам, которые привыкли к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к в основном самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и словесную близость к своим подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. Фактически, менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному рабочему месту, в значительной степени потому, что им кажется, что сами основы их ролей вырываются из-под них.

Можете ли вы преодолеть внешние препятствия на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники в равной степени поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические препятствия.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться невыполнимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве зарубежных стран. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; Чтобы реализовать там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилым пространством. Проведение фокус-групп для сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующая гибкая административная поддержка. Стремитесь ли вы, например, предоставлять стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих в любом месте? Доступная квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для выполнения вышеуказанного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации.Неизбежно следуют замешательство и разочарование, не говоря уже о падении производительности. Эти программы имеют лишь незначительный успех и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получить доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технологической проблемы, инициатива обречена на провал. Как выразился Джеймс из AT&T: «Технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны им убедиться в безупречности систем.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, — их спасение. Они не могут выжить без них ».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы могли бы серьезно подумать о программе AW. Следующим шагом является углубление в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я предположил ранее, основная цель программ AW — снизить текущие расходы и избежать будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия от отказа от пространства и лучшего использования того, что осталось, может затмить необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW в такой же или большей степени зависит от нематериальных активов, как и от простых финансовых показателей. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и, в конце концов, могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гельтц из AmEx комментирует, как бизнес может относиться к спутниковым местоположениям: «Вместо 2 000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно рассмотреть 100 сайтов по 20 человек в каждом по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но нужно будет решить и другие важные вопросы. Например, предоставит ли компания кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставит пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные расходы? И как координировать HR-деятельность в разрозненной группе? »

Менеджеры должны взглянуть на экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и взвесить материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Материальные затраты на установку для компании включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; текущие расходы включают надбавки, телефонные расходы и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют свое собственное пространство и некоторую, если не всю, мебель и оборудование. Нематериальные затраты для компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых рабочих привычек и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимом имуществе, организация получает выгоду от повышения производительности, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в году, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, потому что у них меньше отвлекающих факторов и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и быть продуктивным на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: по мере того, как клиентам становится комфортнее общаться с организацией в электронном виде, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое снятие перегородок, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует совместной работе. Стивен М. Браззелл, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными людьми и группами имеет множество форм, как физических, так и электронных. Сотрудники общих офисов говорят нам: «Новое устройство работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.«Есть определенное улучшение в общении, и общение означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения проблем, но и для их решения.

Удаление стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать совместной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в своей широко рассредоточенной организации: «Самая большая выгода, которую я обнаружил, заключается в том, что лидеры, которые« далеки от флагштока »в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моим последним данным. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю отзывы от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это дает возможность нашей руководящей команде и позволяет армии говорить и действовать единогласно в быстро меняющихся ситуациях ».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают большему личному времени и контролю. Хотя они, как правило, работают дольше и могут даже испытывать трудности с выходом из домашнего офиса, сотрудники AW считают перспективу гибкости привлекательной, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Сейчас мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и улучшает готовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи, что является постоянно растущим бременем с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам сохранять квалифицированных солдат и их семьи ».

Диаграмма «План творческого рабочего места AT&T» иллюстрирует оценку одной компанией своей материальной экономики. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и будут в полной мере использовать его преимущества.Это будет существенным вкладом в общую цель AT&T по сокращению ежегодных затрат на размещение на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения жителей к рабочему пространству для каждого типа офиса, квадратных футов и стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Сотрудники общего и виртуального офисов используют от одной трети до одной десятой корпоративного пространства, чем в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5 000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь по 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, оценивает, что около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в AW к 2003 году.

Опыт IBM в альтернативном рабочем месте — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. В 1989 г. IBM начала апробировать различные варианты AW, чтобы снизить затраты на недвижимость и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании упали до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте первые пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение оперативности реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе инициативы лежали два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время, затрачиваемое нашими сотрудниками на поездки. Когда они едут от одного заказчика к другому или из офиса IBM к заказчику, они не продуктивны.Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе клиента, мы хотим избавиться от необходимости ездить в офис IBM. А если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами ».

В настоящее время весь отдел продаж IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от выделенных им рабочих мест, а еще 13 000 могут работать в мобильных условиях. IBM также реализовала инициативы по мобильности, в которых приняли участие около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM во всем мире достаточно оснащено и обучено для работы в форматах AW, а в одной трети всех отделов компании есть хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 году общие расходы на использование и голосовые ИТ-услуги (то есть расходы на телефонную связь) во всем мире составили 5,7 миллиарда долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период только благодаря мобильным инициативам экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов. Что еще более показательно, мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 долларов США до 9800 долларов США, а совокупное отношение затрат на использование и голосовые ИТ к выручке снизилось с 8.От 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. Диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за расходами на голосовые ИТ. Они все еще невелики по сравнению с затратами на размещение и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей станут мобильными. Тем не менее, Дейтон говорит: «Расходы на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводную связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.”

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка инициативы и управление ею с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали нашу программу с точки зрения затрат, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволяли бизнес-менеджерам находить компромисс между экономией на недвижимости и инвестициями в технологии. И мы настояли на том, чтобы сэкономить больше, чем потратили. Все ноутбуки и сотовые телефоны, которые мы покупали для этой инициативы, были экономически оправданы. Мы также ввели ежегодную всемирную систему показателей, в которой подсчитываются затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применима к отделам производства и разработки, а также к продажам и распространению. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним ».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, считает, что исключительная экономия затрат компании выйдет на плато: «Основная краткосрочная проблема в экономике мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей становятся мобильными, нам все еще нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем постоянно вытаскивать людей из офисов.Будет выгода от производительности, но не экономия затрат на размещение ».

Действительно, можно ожидать, что любая организация, внедряющая инициативу AW, выйдет на новый уровень — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем это было ранее. Но перенаправив часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже на корпоративный пикник, организация, которая извлекает выгоду из инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие ниже рекомендации помогут вам наметить курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то ее полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для сокращения затрат будет ясно и повсеместно понятна.А если компания уже информационная, с большим количеством командиров и независимых сотрудников, то риск провала при полном внедрении низкий. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много нововведений и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и для изменения того, что нет. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуется дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки того, что является приемлемым.

Хорошая идея начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или в помещениях клиентов. Такие сотрудники в основном самостоятельны и нуждаются только в своих телефонах и ноутбуках для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может иметь решающее значение для обеспечения успеха проекта.Фактически, Дейтон из IBM во многом объясняет успех инициативы своей компании тем фактом, что она была направлена ​​снизу вверх. «Мы направили сверху наши цели, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Спланировать это помогли люди относительно низшего звена, а местное руководство реализовало. Мы призвали их поэкспериментировать. Это было совместное усилие людей и для людей, которые должны были быть затронуты ».

Дэвид Хаус, президент Establishment Services Worldwide в American Express, начал инициативу по альтернативному рабочему месту в 1993 году с пилотного проекта для 300 представителей отдела продаж и обслуживания счетов в 85 полевых офисах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. На основе этого успеха в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что здесь у нас так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят отказываться от него ».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, потому что они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой могут быть глубокие культурные и физические различия. Например, проактивный подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за рубежом. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство проявляет энтузиазм, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового размещения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или развертываете полную программу, первым делом нужно разделить целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: офисные, командированные и независимые. Сотрудников лучше всего сгруппировать по должностям, а не по отдельным лицам, и следует анализировать должности настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем легче будет разработать соответствующую программу. Приведенные ниже критерии — это не точные определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работают в офисе сотрудников проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте, независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы.Их рабочее место обычно состоит из частных офисов, рабочих станций или «кубов» и переговорных комнат. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командное взаимодействие, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для офисных работников совместное использование рабочего стола может применяться в многосменных операциях, где режим работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены на один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же пространство в разные дни недели.

Путешествующие сотрудников тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенного им местоположения, обычно для транзакций и проектов. Фактически, их эффективность во многом основана на их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время, проведенное лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудники могут подключиться в любом месте и в любое время с помощью компьютера, модема и телефонной линии. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимого работника. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы не отвлекаться; быть рядом со своими семьями; и избавиться от времени, денег и стресса, связанных с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой настраивать свое рабочее место в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где единообразная планировка и стандартная меблировка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают цели производительности и способы ее измерения.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но наблюдать за действиями людей, которых вы не видите, совсем другое дело. Сотруднику очень легко на какое-то время основать компанию без ведома его или ее менеджера. Постановка четких целей с самого начала — и согласование способа отслеживания прогресса и измерения производительности — критически важны для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест компании Lucent Technologies, «вы должны перейти к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность явно поддается измерению. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как лучше понять, чем занимаются их сотрудники, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно думать о цели и результатах каждой работы ».

Наблюдать за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут потерпеть неудачу.

Как только цели и меры определены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это действительно другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в офис менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна ваша помощь ». Или, как менеджер, вы все равно будете связываться с ними.В виртуальном офисе люди изучают разные методы. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы пообщаться со своим начальником. Это пустая трата времени, с которой не встретишься в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены ».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка результатов работы и проверка заработной платы должны проводиться лицом к лицу», — говорит Сансоне.«В значительной степени влияние менеджеров обусловлено чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью определять язык тела и слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают на расстоянии, также должны уделять пристальное внимание управлению временем. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не тратилось зря. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день или того хуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Ратекин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Это естественная реакция менеджера — схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может уделять больше времени решению проблемы.Но для того, чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы с ним связаться ». Одно подразделение AmEx использует систему напарников, в которой у удаленных сотрудников есть коллеги, с которыми они должны разговаривать каждое утро. О чем говорят сотрудники, решать им. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях продуктов, смене должности, политике офиса — тех самых темах, которые привлекают внимание людей, сидящих за кулером в обычном офисе.

Тренируйтесь как в культуре, так и в технике.

В альтернативном рабочем месте так много нового и необычного, что менеджеры должны переучивать людей тому, что раньше было интуитивно понятными аспектами офисной жизни: когда им следует работать, как часто им следует общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть внутри организации, не находясь в ней; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, находясь дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может считаться само собой разумеющимся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не вместе, чтобы создать ее. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они управляют, редко встречаются лицом к лицу. Также нелегко понять, в какой степени или в какой степени менеджер должен участвовать в том, чтобы помогать сотрудникам уравновесить границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и из организации, не будучи в ее.

Merrill Lynch управляет лабораторией удаленной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов на альтернативное рабочее место, прежде чем они официально примут новый стиль работы. После тщательной предварительной проверки сотрудники проводят две недели на работе в смоделированном домашнем офисе. Будучи установленными в большом помещении, оборудованном рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные надомные сотрудники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно переехали из симуляционной лаборатории в свои домашние офисы. Лаборатория зарекомендовала себя как эффективный способ минимизировать риски размещения людей на альтернативном рабочем месте.

Все упомянутые мною организации разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как зарезервировать рабочее место? Как мне маршрутизировать телефон и пейджер? Как мне получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй с иждивенцами при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, выключение компьютер и просмотр вечерних новостей в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные рутины, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму дорогу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, которая сама работает «на дому» на полную ставку, считает, что такие ритуалы критически важны для надомных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «удаленной работе», создавая ритуалы в соответствии со своим новым графиком. Один из офисов Lucent создал клуб пончиков утром в среду, куда продавцы виртуального офиса заходят поболтать и выпить чашечку кофе. Раньше они неформально встречались у кулера для воды, чтобы поговорить об особенно выгодных продажах или проблемах с покупателями.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном пункте приема, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с обивкой и откидными столиками, которые проходят через колени, чтобы вы могли над ними работать», — говорит она. «Это другая среда — как будто снова в колледже».

Обучайте клиентов и других заинтересованных лиц.

Не ждите, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набрать обороты, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните выгоды, которые они могут получить от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось немного времени, чтобы приспособиться, но отмечает, что сейчас общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так часто нахожусь в офисе, поэтому с ним труднее связаться. я лично сразу. Поначалу я думаю, что клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда в нескольких минутах от голосовой почты и могу довольно быстро отвечать на звонки. Многие из них находятся в аналогичных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся по голосовой почте.И люди узнали, что, если они не свяжутся со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонную бирку ».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу и домашнюю жизнь.

Если одной из основных причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, то вы должны убедиться, что они способны поддерживать баланс между своей работой и личной жизнью.Это требует большой честности с обеих сторон. По большей части решение заключается в способности сотрудника провести грань между работой и домом и быть уверенным, что граница находится в нужном месте.

Сотрудники

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными в том, что граница находится в правильном месте.

Два вопроса в опросе сотрудников компании IBM по AW: «Насколько хорошо вы совмещаете рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо у вас ? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденное время он бежит по пляжу.Но он чувствует себя виноватым из-за того, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение, что пока оно компенсируется каким-либо другим способом, а вы по-прежнему достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это верить ».

Джеффри Хилл, менеджер проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым встречается только несколько раз в год. Он говорит: «На самом деле речь идет об изменении мышления. Когда я читаю комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно восхищаются тем, что « тренирую футбольную команду моей дочери в 3:30 дня » или « завтракают вместе с семьей впервые за 15 лет ». лет в IBM ». Но есть и другие, которые говорят:« Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не бываю свободным ».

Что можно сделать в корпоративной культуре для поддержания здорового баланса? «Мы получаем множество советов, что нам не следует особо выделять привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить с собой чемоданы с работой домой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как со стороны сотрудника, так и со стороны компании, чтобы постоянно предлагать положительное подкрепление до и после того момента, когда обе стороны будут довольны новым порядком работы.

Сегодня организации стоят на пороге нового рубежа: альтернативное рабочее место предлагает прекрасные возможности принести пользу как отдельному человеку, так и предприятию. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — это отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место — и все технологии, которые делают это возможным — меняют способ взаимодействия людей ». Действительно, мы переходим от эпохи, когда люди ищут связи друг с другом, к эпохе, когда людям придется решать, когда и где отключиться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, которые реализуют инициативы AW, особенно те, у кого есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.Ибо только те организации, которые уравновешивают индивидуальные и корпоративные интересы, смогут реализовать весь потенциал концепции.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1998 г.

часов работы в истории США

Роберт Ваплс, Университет Уэйк Форест

В 1800-х годах многие американцы работали по семьдесят и более часов в неделю, и продолжительность рабочей недели стала важным политическим вопросом. С тех пор продолжительность рабочей недели значительно сократилась.В этой статье представлены оценки продолжительности исторической рабочей недели в США, описана история «движения» укороченного рабочего дня и исследуются силы, которые с течением времени привели к сокращению продолжительности рабочей недели.

Оценка продолжительности рабочей недели

Измерение продолжительности рабочей недели (рабочего дня или рабочего года) — сложная задача, полная неясностей относительно того, что составляет работу и кого следует считать работником. Оценить продолжительность рабочей недели из еще сложнее.До гражданской войны большинство американцев были заняты в сельском хозяйстве, и большинство из них были самозанятыми. Подобно самозанятым работникам в других областях, они не видели причин регистрировать количество времени, которое они потратили на работу. Часто различие между рабочим временем и досугом было нечетким. Поэтому оценки продолжительности типичной рабочей недели до середины 1800-х годов очень неточны.

Колониальный период

Основываясь на объеме выполненной работы — например, урожай, собранный на одного рабочего, — Карр (1992) приходит к выводу, что в регионе Чесапик семнадцатого века «в течение как минимум шести месяцев в году требовался восьми-десятичасовой тяжелый рабочий день. труд был необходим.«Это не учитывает другие необходимые задачи, которые, вероятно, занимали около трех часов в день. Этот рабочий день был значительно дольше, чем у английских рабочих, которые в то время, вероятно, выполняли в среднем около шести часов тяжелого труда в день.

Девятнадцатый век

Некоторые наблюдатели полагают, что большинство американских рабочих переняли практику работы «от рассвета до темноты», заполняя все свое свободное время работой, на протяжении всего колониального периода и вплоть до девятнадцатого века.Другие скептически относятся к таким заявлениям и утверждают, что количество рабочих часов увеличилось на в течение девятнадцатого века, особенно в его первой половине. Галлман (1975) подсчитывает «изменения в неявном количестве часов работы на одного сельскохозяйственного рабочего» и оценивает, что количество часов увеличилось с 11 до 18 процентов с 1800 по 1850 год. Фогель и Энгерман (1977) утверждают, что количество часов в сельском хозяйстве на Севере увеличилось перед гражданской войной из-за переход на молочные продукты и животноводство, требующие больших затрат времени. Вайс и Крейг (1993) находят свидетельства того, что сельскохозяйственные рабочие также увеличили свое рабочее время между 1860 и 1870 годами.Наконец, Марго (2000) оценивает, что «в масштабах всей экономики вполне вероятно, что количество рабочих часов в год в течение (девятнадцатого) века увеличилось примерно на 10 процентов». Он объясняет этот рост уходом из сельского хозяйства, снижением сезонности спроса на рабочую силу и сокращением годовых периодов безработицы. С другой стороны, очевидно, что рабочее время одной важной группы существенно сократилось. По оценкам Рэнсома и Сатча (1977) и Нг и Виртс (1989), годовое количество рабочих часов на душу населения сократилось с 26 до 35 процентов среди афроамериканцев с окончанием рабства.

Количество часов производства до 1890 года

Наши самые надежные оценки рабочей недели получены на производстве, поскольку большинство работодателей требовали, чтобы рабочие на производстве оставались на работе в течение точно определенных часов. Перепись производителей начала собирать эту информацию в 1880 году, но имеются более ранние оценки. Многое из того, что известно о средней продолжительности рабочего времени в девятнадцатом веке, получено из двух обследований производственных часов, проведенных федеральным правительством. Первый обзор, известный как Отчет о неделях, был подготовлен Джозефом Уиксом в рамках переписи 1880 года.Второй был подготовлен в 1893 году комиссаром труда Кэрроллом Д. Райтом для сенатского комитета по финансам под председательством Нельсона Олдрича. Его обычно называют Отчетом Олдрича. Оба этих источника, однако, были раскритикованы как несовершенные из-за таких проблем, как систематическая ошибка выборки (фирмы, записи которых сохранились, возможно, не были типичными) и нерепрезентативный региональный и промышленный охват. Кроме того, эти две серии различаются в своих оценках средней продолжительности рабочей недели на целых четыре часа.Эти оценки представлены в таблице 1. Несмотря на ранее упомянутые проблемы, на основании этих данных кажется разумным принять два важных вывода: продолжительность типичной производственной рабочей недели в 1800-х годах была очень длинной по современным стандартам и значительно сократилась между 1830 и 1830 годами. 1890.

Таблица 1
Расчетное среднее количество рабочих часов в неделю на производстве, 1830-1890 гг.

Год Отчет за неделю Отчет Aldrich
1830 69.1
1840 67,1 68,4
1850 65,5 69,0
1860 62,0 66,0
1870 61,1 63,0
1880 60,7 61,8
1890 60,0

Источники: Министерство внутренних дел США (1883 г.), U.S. Senate (1893)
Примечание: Атак и Бейтман (1992), используя данные из рукописей переписи, оценивают среднее количество часов в неделю в 60,1 часа в 1880 году, что очень близко к современной оценке Уикса. Они также обнаружили, что летняя рабочая неделя была примерно на 1,5 часа длиннее, чем зимняя.

часов работы в двадцатом веке

Из-за изменения определений и источников данных не существует последовательной серии оценок продолжительности рабочей недели, охватывающей весь двадцатый век. В таблице 2 представлены шесть наборов оценок часов в неделю.Несмотря на различия между рядами, наблюдается довольно стабильная картина: количество часов в неделю значительно сокращается в течение первой трети века, а затем значительно медленнее. В частности, количество часов сильно сократилось в годы, предшествовавшие Первой мировой войне, так что к 1919 году восьмичасовой рабочий день (с шестью рабочими днями в неделю) был выигран. Часы резко упали в начале Великой депрессии, особенно в обрабатывающей промышленности, затем несколько восстановились и достигли своего пика во время Второй мировой войны. После Второй мировой войны продолжительность рабочей недели стабилизировалась и составила около сорока часов.В сериях Оуэна «не студенты-мужчины» после Второй мировой войны наблюдается небольшая тенденция, но в других сериях наблюдается медленное, но неуклонное сокращение продолжительности средней рабочей недели. Две серии Грайса основаны на средней продолжительности рабочего года и корректируются с учетом оплачиваемого отпуска, праздников и других выходных дней. Последний столбец основан на информации, представленной отдельными лицами в ходе десятилетних переписей и в Текущем обследовании населения 1988 года. Это может быть наиболее точный и репрезентативный ряд, поскольку он полностью основан на ответах отдельных лиц, а не работодателей.

Таблица 2
Расчетная средняя продолжительность рабочего дня в неделю, 1900-1988 гг.
Год Перепись производства ДжонсМану-

факторизация

OwenNonstudent Мужчины GreisManu-

факторизация

GreisAll Workers Census / CPS All Workers
1900 59,6 * 55,0 58,5
1904 57.9 53,6 57,1
1909 56,8 (57,3) 53,1 55,7
1914 55,1 (55,5) 50,1 54,0
1919 50,8 (51,2) 46,1 50,0
1924 51,1 * 48,8 48.8
1929 50,6 48,0 48,7
1934 34,4 40,6
1940 37,6 42,5 43,3
1944 44,2 46,9
1947 39.2 42,4 43,4 44,7
1950 38,7 41,1 42,7
1953 38,6 41,5 43,2 44,0
1958 37,8 * 40,9 42,0 43,4
1960 41,0 40.9
1963 41,6 43,2 43,2
1968 41,7 41,2 42,0
1970 41,1 40,3
1973 40,6 41,0
1978 41.3 * 39,7 39,1
1980 39,8
1988 39,2

Источники: Whaples (1990a), Jones (1963), Owen (1976, 1988) и Greis (1984). Последний столбец основан на расчетах автора с использованием данных Коулмана и Пенкавела из таблицы 4 (ниже).
* = эти оценки сделаны на год раньше, чем указанный год.
(Цифры в скобках в первом столбце являются неофициальными оценками, но, вероятно, являются более точными, поскольку они лучше оценивают количество часов рабочих в отраслях с очень длинными рабочими неделями.)

часа в других отраслях промышленности

В таблице 3 сравнивается продолжительность рабочей недели в обрабатывающей промышленности и в других отраслях, по которым имеется доступная информация. (К сожалению, данные по сельскому хозяйству и сфере услуг недоступны до конца этого периода.) Цифры в Таблице 3 показывают, что продолжительность рабочей недели в других отраслях, как правило, была короче, а иногда и значительно короче.Например, в 1910 году рабочая неделя шахтеров антрацита была примерно на сорок процентов короче, чем средняя рабочая неделя производственных рабочих. Все серии показывают общую тенденцию к снижению.

Таблица 3
Расчетная средняя продолжительность рабочего времени в неделю, прочие отрасли

Год Производство Строительство Железные дороги Уголь каменный Уголь антрацит
1850-е годы около 66 около 66
1870-е годы около 62 около 60
1890 60.0 51,3
1900 59,6 50,3 52,3 42,8 35,8
1910 57,3 45,2 51,5 38,9 43,3
1920 51,2 43,8 46,8 39,3 43,2
1930 50,6 42.9 33,3 37,0
1940 37,6 42,5 27,8 27,2
1955 38,5 37,1 32,4 31,4

Источники: Douglas (1930), Jones (1963), Licht (1983) и таблицы 1 и 2.
Примечание: производственные показатели 1850-х и 1870-х годов являются приблизительными, основанными на усредненных цифрах из отчетов Weeks и Aldrich из таблицы 1. .Ранние оценки железнодорожной отрасли также являются приблизительными.

Последние тенденции по расе и полу

Некоторые аналитики, такие как Schor (1992), утверждали, что рабочая неделя существенно увеличилась во второй половине двадцатого века. Мало кто из экономистов соглашается с этим выводом, утверждая, что он основан на использовании ошибочных данных (опросы общественного мнения) и необъяснимых методов «исправления» более надежных источников. Выводы Шора опровергаются многочисленными исследованиями.В таблице 4 представлены оценки Коулмана и Пенкавела (1993a, 1993b) средней продолжительности рабочей недели занятых людей с разбивкой по расе и полу. Для всех четырех групп средняя продолжительность рабочей недели снизилась с 1950 года. Хотя медианных часов в неделю были практически постоянными для мужчин, верхняя часть распределения часов упала для малообразованных и выросла для хорошо образованных. Кроме того, Коулман и Пенкавел также обнаружили, что продолжительность рабочего времени уменьшилась для молодых и пожилых мужчин (особенно чернокожих), но мало изменилась для белых мужчин в их лучшие годы работы.Женщины с относительно небольшим образованием в 1980-е годы работали меньше часов, чем в 1940 году, тогда как с хорошо образованными женщинами наблюдается обратное.

Таблица 4
Расчетная средняя продолжительность рабочего времени в неделю с разбивкой по расе и полу, 1940-1988 гг.

Год Белые мужчины Черные Мужчины Белые женщины Черные женщины
1940 44,1 44,5 40,6 42.2
1950 43,4 42,8 41,0 40,3
1960 43,3 40,4 36,8 34,7
1970 43,1 40,2 36,1 35,9
1980 42,9 39,6 35,9 36,5
1988 42,4 39.6 35,5 37,2

Источник: Coleman and Pencavel (1993a, 1993b)

Более широкие тенденции в использовании времени, 1880–2040 гг.

В 1880 году типичный мужчина-глава семьи имел очень мало свободного времени — всего около 1,8 часа в день в течение года. Однако, как показывают оценки Фогеля (2000) в Таблице 5, с 1880 по 1995 год количество работы в день сократилось почти вдвое, в результате чего свободное время увеличилось более чем в три раза. Из-за сокращения продолжительности рабочей недели и сокращения части жизни, которая тратится на оплачиваемую работу (в основном из-за увеличения продолжительности периодов обучения и выхода на пенсию), часть жизни типичного американца, посвященная работе, стала чрезвычайно малой.Основываясь на этих тенденциях, Фогель оценивает, что через четыре десятилетия менее четверти нашего дискреционного времени (время, не необходимое для сна, еды и гигиены) будет посвящено оплачиваемой работе — более трех четвертей будет доступно для того, чтобы делать то, что мы желание.

Таблица 5
Распределение дня для среднего главы мужского домохозяйства в течение года, 1880 и 1995 годы

Активность 1880 1995
Сон 8 8
Питание и гигиена 2 2
Работа по дому 2 2
Поездки на работу и с работы 1 1
Работа 8.5 4,7
Болезнь ,7 ,5
Осталось для досуга 1,8 5,8

Источник: Fogel (2000)

Таблица 6
Расчетный тренд в распределении дискреционного времени в течение всей жизни, 1880-2040 гг.

Активность 1880 1995 2040
Пожизненные дискреционные часы 225 900 298 500 321 900
Продолжительность рабочего времени 182 100 122 400 75 900
Продолжительность свободного времени 43 800 176,100 246 000

Источник: Fogel (2000)
Примечания: Дополнительные часы не включают часы, используемые для сна, приема пищи и гигиены.Рабочие часы включают оплачиваемую работу, поездки на работу и с работы, а также выполнение домашних обязанностей.

Послевоенные международные сравнения

В то время как после окончания Второй мировой войны продолжительность рабочего времени в США медленно сокращалась, в Западной Европе она сокращалась быстрее. Грейс (1984) подсчитал, что количество часов, отработанных на одного сотрудника в год, сократилось с 1908 по 1704 год в США в период с 1950 по 1979 год, то есть на 10,7%. Для сравнения, в группе из двенадцати западноевропейских стран средний показатель упал с 2170 до 1698 часов в период с 1950 по 1979 год на 21,8 процента.Пожалуй, самый точный способ измерения рабочего времени — это попросить людей заполнить дневники своего повседневного и почасового использования времени. В Таблице 7 представлено международное сравнение средней продолжительности рабочего времени как на рабочем месте, так и вне его для взрослых мужчин и женщин, усредненных между теми, кто работает, и теми, кто не работает. (Однако Джастер и Стаффорд (1991) предупреждают, что для проведения этих сравнений требуется много догадок.) Эти цифры показывают значительное снижение общего объема работы в неделю в США.S. между 1965 и 1981 гг. Они также показывают, что общая работа мужчин и женщин очень похожа, хотя она разделена по-разному. Общее количество рабочих часов в США было примерно таким же, как в Японии, но больше, чем в Дании, и меньше, чем в СССР.

Таблица 7
Еженедельное рабочее время в четырех странах на основе дневников времени, 1960-1980-е годы

Активность США СССР (Псков)
Мужчины Женщины Мужчины Женщины
1965 1981 1965 1981 1965 1981 1965 1981
Всего работ 63.1 57,8 60,9 54,4 64,4 65,7 75,3 66,3
Работа на рынке 51,6 44,0 18,9 23,9 54,6 53,8 43,8 39,3
В пути 4,8 3,5 1,6 2,0 ​​ 4,9 5,2 3,7 3.4
Работа по дому 11,5 13,8 41,8 30,5 9,8 11,9 31,5 27,0
Активность Япония Дания
Мужчины Женщины Мужчины Женщины
1965 1985 1965 1985 1964 1987 1964 1987
Всего работ 60.5 55,5 64,7 55,6 45,4 46,2 43,4 43,9
Работа на рынке 57,7 52,0 33,2 24,6 41,7 33,4 13,3 20,8
В пути 3,6 4,5 1,0 1,2 нет данных нет данных нет данных п.
Работа по дому 2,8 3,5 31,5 31,0 3,7 12,8 30,1 23,1

Источник: Juster and Stafford (1991)

«Движение» по сокращению рабочего времени в США

Колониальный период

Капитан Джон Смит, нанеся на карту побережье Новой Англии, вернулся, убежденный, что трехдневная работа в неделю удовлетворит любого поселенца. Однако богатые ресурсы Британской Америки и идеология ее поселенцев не только не превратились в страну досуга, но и привели к высокому уровню работы.Многие колониальные американцы придерживались мнения, что процветание может рассматриваться как признак того, что Бог доволен индивидуумом, рассматривали работу как добро по своей сути, а праздность — как мастерскую дьявола. Роджерс (1978) утверждает, что эта трудовая этика распространилась и в конечном итоге безраздельно господствовала в колониальной Америке. Этика соответствовала американскому опыту, поскольку высокая отдача от усилий означала, что тяжелый труд часто приводил к значительному увеличению благосостояния. В Вирджинии власти также пересадили Статую ремесленников, которая обязывала всех англичан (кроме дворянства) заниматься производственной деятельностью от восхода до заката.Точно так же закон штата Массачусетс 1670 года требовал минимального десятичасового рабочего дня, но маловероятно, что эти законы оказали какое-либо влияние на поведение большинства свободных рабочих.

Период войны за независимость

Рёдигер и Фонер (1989) утверждают, что эпоха Войны за независимость принесла ряд изменений, которые подорвали поддержку работы «солнце-солнце». Республиканская идеология той эпохи подчеркивала, что рабочим нужно свободное от работы время, чтобы участвовать в демократии. Одновременно с развитием торгового капитализма впервые появилось значительное количество наемных рабочих.Рёдигер и Фонер утверждают, что сокращение затрат на рабочую силу имело решающее значение для прибыльности работодателей этих работников, которые сократили затраты, вынуждая своих сотрудников выполнять больше работы — сокращая время на еду, питье и отдых, а иногда даже настраивая официальные часы на рабочем месте. Возмущенные практикой своих работодателей выплачивать фиксированную дневную заработную плату в течение долгой летней смены и прибегать к сдельной оплате в короткие зимние дни, плотники Филадельфии устроили первую в Америке десятичасовую забастовку в мае 1791 года.(Забастовка не увенчалась успехом.)

1820-е: Начало движения за сокращение рабочего времени

Изменения в организации труда в связи с продолжающимся ростом торговых капиталистов, переходом от кустарных мастерских к ранним фабричным и усилением темпа работы стали широко распространены примерно к 1825 году. Эти изменения вызвали первое широкое агрессивное движение среди рабочих. для более коротких часов, поскольку десятичасовое движение расцвело в Нью-Йорке, Филадельфии и Бостоне. Сплотившись вокруг десятичасового знамени, рабочие сформировали первый в США профсоюз в центре города.S., первая рабочая газета и первая политическая партия рабочих — все в Филадельфии — в конце 1820-х годов.

Ранние дебаты в более короткие часы

Хотя продолжительность рабочего дня в значительной степени является экономическим решением, принимаемым взаимодействием спроса и предложения на рабочую силу, сторонники более короткого рабочего дня и противники более короткого рабочего дня часто аргументируют этот вопрос моральными соображениями. В начале 1800-х защитники утверждали, что более короткий рабочий день улучшает здоровье рабочих, дает им время для самосовершенствования и снижает безработицу.Недоброжелатели возражали, что рабочие будут злоупотреблять досугом (особенно в салонах) и что долгие, целенаправленные часы работы — это путь к успеху, который не следует блокировать для большого числа амбициозных рабочих.

1840-е: ранняя агитация за вмешательство правительства

Когда Сэмюэл Слейтер построил первые текстильные фабрики в США, «рабочие трудились от солнца до заката летом и в темноте утром и вечером зимой. Эти часы? привлекали внимание только тогда, когда они превышали обычный рабочий день, равный двенадцати часам », согласно Уэру (1931).В течение 1830-х годов увеличенный темп работы, более строгий надзор и добавление примерно пятнадцати минут к рабочему дню (отчасти из-за введения искусственного освещения в зимние месяцы), а также рост числа постоянных промышленных рабочих подпитывали кампания за сокращение рабочей недели среди рабочих завода в Лоуэлле, штат Массачусетс, чья рабочая неделя составляла в среднем около 74 часов. Эту агитацию возглавили Сара Бэгли и Ассоциация реформы женского труда Новой Англии, которая, начиная с 1845 года, обратилась в законодательное собрание штата с просьбой вмешаться в определение часов.За петициями последовала первая в Америке проверка условий труда правительственным следственным комитетом. Законодательный орган штата Массачусетс оказался крайне не сочувствующим требованиям рабочих, но аналогичные жалобы привели к принятию законов в Нью-Гэмпшире (1847 г.) и Пенсильвании (1848 г.), в которых десять часов были объявлены законной продолжительностью рабочего дня. Однако в этих законах также оговаривалось, что в контракте, добровольно заключаемом работником и работодателем, можно установить любой продолжительности рабочей недели.Следовательно, эти законы не имели большого влияния. Законодательство, принятое федеральным правительством, имело более прямой, хотя и ограниченный эффект. 31 марта 1840 года президент Мартин Ван Бюрен издал распоряжение о десятичасовом рабочем дне для всех федеральных служащих, занятых физическим трудом.

1860-е: Великая восьмичасовая лига

По мере того, как продолжительность рабочей недели постепенно сокращалась, политическая агитация за сокращение рабочего дня, похоже, в следующие два десятилетия ослабла. Однако сразу после Гражданской войны сокращение продолжительности рабочей недели вновь стало важной проблемой для организованных рабочих.Новой целью было восемь часов в день. Рёдигер (1986) утверждает, что многие из новых идей о сокращении рабочего времени выросли из критики рабства аболиционистами — что долгие часы, как и рабство, сдерживают совокупный спрос в экономике. Главный сторонник этой идеи Айра Стюард утверждал, что сокращение продолжительности рабочей недели повысит уровень жизни рабочих за счет повышения их желаемого уровня потребления по мере расширения их досуга и прекращения безработицы. Центром нового движения стал Бостон, и в 1865 и 1866 годах по всей стране возникли Гранд-восьмичасовые лиги.Лидеры движения созвали собрание первой национальной организации, объединяющей рабочих разных профессий, Национального профсоюза, которая собралась в Балтиморе в 1867 году. В ответ на это движение восемь штатов приняли общие восьмичасовые законы, но снова законы позволяли работодателю и работнику по обоюдному согласию использовать рабочие дни дольше, чем «законный день». Многие критики рассматривали эти законы и эту агитацию как обман, потому что немногие работники на самом деле хотели работать только восемь часов в день с их первоначальной почасовой оплатой.Принятие законов штата спровоцировало активные действия рабочих — особенно в Чикаго, где последовали парады, всеобщая забастовка, беспорядки и военное положение. После принятия этих законов рабочее время сократилось лишь в нескольких местах. Многие разочаровываются в идее использования правительства для продвижения укороченного рабочего дня, и к концу 1860-х годов усилия по продвижению универсального восьмичасового рабочего дня были отложены на задний план.

Законы о первых часах, подлежащих исполнению

Несмотря на это затишье в сокращении часов агитации, в 1874 году Массачусетс принял первый в стране закон о десятичасовом режиме, имеющий обязательную силу.Он охватывал только работающих женщин и полностью вступил в силу к 1879 году. Этот закон был довольно запоздалым по европейским стандартам. В 1833 году Великобритания приняла свой первый действующий Закон о фабриках, устанавливающий максимальные часы работы почти для половины своих очень молодых текстильных рабочих.

1886: Год разбитых надежд

В начале 1880-х годов организованная рабочая сила в США была довольно слабой. В 1884 году недолговечная Федерация профсоюзов и профсоюзов (FOTLU) произвела «выстрел в темноте». На своем последнем собрании, перед распадом, Федерация «провозгласила» 1 мая 1886 года датой прекращения работы рабочих сверх восьми часов в день.Тем временем «Рыцари Труда», которые зародились как тайное братское общество и превратились в профсоюз, начали набирать силу. Похоже, что многие несоюзные рабочие, особенно неквалифицированные, пришли увидеть в рыцарей шанс получить более выгодную сделку от своих работодателей, возможно, даже получить восьмичасовой рабочий день. Призыв FOTLU к рабочим просто уйти с работы после восьми часов, начиная с 1 мая, плюс деятельность социалистических и анархистских профсоюзных организаторов и политиков, а также очевидная сила рыцарей в совокупности привлекли рекордное количество членов.Рыцари росли как грибы, и их новое членство потребовало, чтобы местные лидеры поддержали их в достижении восьмичасового рабочего дня. Многие почувствовали запах победы — движение за победу в восьмичасовом рабочем дне стало неистовым, а цель превратилась в «почти религиозный крестовый поход» (Grob, 1961).

Лидер рыцарей Теренс Паудерли считал, что толчок к всеобщей забастовке 1 мая на восемь часов был «поспешным, недальновидным и бессистемным» и «должен оказаться безуспешным» (Powderly, 1890). Он не предложил эффективного альтернативного плана, а вместо этого попытался заблокировать массовые акции, выпустив «секретный циркуляр», осуждающий использование ударов.Порошок аргументировал это тем, что низкие доходы вынуждают рабочих работать сверхурочно. Рабочие не хотели сокращать рабочий день, если их дневная оплата не сохранялась, но работодатели не хотели и / или не могли этого предложить. Соперник Паудерли, лидер профсоюзов Сэмюэл Гомперс, согласился с тем, что «движение 1986 года не имело преимущества в виде благоприятных условий» (Gompers, 1925). Нельсон (1986) указывает на разногласия среди рабочих, которые, вероятно, были во многом связаны с отказом в 1886 году движения по восьмичасовому рабочему дню. Некоторые настаивали на восьми часах с оплатой за десять часов, но другие были готовы согласиться на восемь часов с оплатой за восемь часов,

Взрыв на площади Хеймаркет

Восьмичасовой толчок 1886 года был, по словам Нормана Уэра, «провалом» (Ware, 1929).Отсутствие воли и организованности среди рабочих, несомненно, было важным, но его краху способствовало насилие, омрачившее забастовки и политические митинги в Чикаго и Милуоки. Восемь часовая поездка 1886 года буквально взорвала профсоюзы. На Хеймаркет-сквер в Чикаго в результате взрыва бомбы анархистов во время восьмичасового митинга погибло пятнадцать полицейских, а в пригороде Милуоки Бэй Вью девять забастовщиков были убиты, когда полиция пыталась разогнать бродячие пикеты. Общественная реакция и страх перед революцией прокляли восьмичасовых организаторов вместе с радикалами и снизили продолжительность движения до восьми часов — хотя, по оценкам, забастовки в мае 1886 года сократили рабочую неделю примерно для 200000 промышленных рабочих, особенно в Нью-Йорке и Нью-Йорке. Цинциннати.

Стратегия AFL

После упадка Рыцарей Труда Американская федерация труда (AFL) стала сильнейшим профсоюзом в США. Сокращение рабочего времени было приоритетом. На внутренней стороне обложки Proceedings были два лозунга крупным шрифтом: «Восемь часов на работу, восемь часов на отдых, восемь часов на то, что мы будем» и «Работаете ли вы по частям или работаете днем, сокращая количество часов. увеличивает зарплату ». (Последний лозунг был придуман женой Иры Стюарда, Мэри.После 1886 года Американская федерация труда приняла новую стратегию выбора каждый год одной отрасли, в которой она будет пытаться выиграть восьмичасовой рабочий день, после разработки твердых планов, организации и создания военного фонда забастовочного фонда. облагая налогом не наносящие удары профсоюзы. Первым было выбрано Объединенное братство плотников и столяров, а 1 мая 1890 года было объявлено днем ​​национальных забастовок. Подсчитано, что в результате забастовок 1890 года почти 100000 рабочих получили восьмичасовой рабочий день.Однако другие профсоюзы отказались от возможности последовать примеру плотников, и от этой тактики отказались. Напротив, продолжительность рабочей недели в этот период продолжала сокращаться, иногда в результате успешной местной забастовки, а чаще в результате действия более широких экономических сил.

Закон о расширении рабочего времени

Закон штата Массачусетс о первых часах работы в 1874 году установил 60 часов в неделю как законный максимум для женщин, в 1892 году он был сокращен до 58, в 1908 году до 56, а в 1911 году до 54.К 1900 году в 26 процентах штатов действовали законы о максимальном рабочем времени, охватывающие женщин, детей и, в некоторых случаях, взрослых мужчин (как правило, только тех, кто работает на опасных производствах). Доля штатов с законами о максимальном количестве часов выросла до 58 процентов в 1910 году, 76 процентов в 1920 году и 84 процентов в 1930 году. Стейнберг (1982) подсчитал, что процент охваченных служащих вырос с 4 процентов в 1900 году до 7 процентов в 1910 году. и 12 процентов в 1920 и 1930 годах. Кроме того, эти законы стали более строгими, и средний правовой стандарт упал с максимума 59.3 часа в неделю в 1900 году до 56,7 в 1920 году. По ее подсчетам, в 1900 году около 16 процентов рабочих, подпадающих под действие этих законов, составляли взрослые мужчины, 49 процентов — взрослые женщины, а остальные — несовершеннолетние.

Постановления суда

Знаменательные годы для закона о максимальном количестве часов были правильными примерно в 1910 году. Это могло быть отчасти реакцией на постановление Верховного суда о сохранении закона о женщинах в деле Мюллер против Орегона (1908). Однако постановления Суда не всегда были полностью последовательными в течение этого периода.В 1898 году Суд подтвердил максимальный восьмичасовой рабочий день для рабочих на опасных производствах горнодобывающей и металлургической промышленности в штате Юта в деле «Холден против Харди». В деле «Лохнер против Нью-Йорка» (1905) он отклонил как неконституционный десятичасовой рабочий день пекарей в Нью-Йорке, который также был принят (по крайней мере, номинально) из соображений безопасности. Ответчик показал, что уровень смертности в хлебопекарном производстве был лишь немного выше среднего и ниже, чем у многих нерегулируемых профессий, аргументируя это тем, что это был закон с особыми интересами, разработанный для поддержки пекарей, объединенных в профсоюзы.С другой стороны, суды нескольких штатов поддержали законы, регулирующие продолжительность рабочего времени мужчин только на минимально опасных работах. К 1917 году в деле Бантинг против Орегона Верховный суд, казалось, опроверг логику решения Лохнера, поддержав закон штата, который требовал оплаты сверхурочных для всех мужчин, работающих сверхурочно. Общая презумпция в этот период заключалась в том, что суды разрешат регулирование труда в отношении женщин и детей, которые считались неспособными вести переговоры на равных с работодателями и особо нуждались в защите.Мужчинам была предоставлена ​​свобода заключения контрактов, если не было доказано, что регулирование их рабочего времени служит более высокому благу для населения в целом.

Новые аргументы о сокращении рабочего времени

В первые десятилетия двадцатого века аргументы в пользу более короткого рабочего дня отошли от линии Стюарда, согласно которой более короткий рабочий день увеличивал заработную плату и сокращал безработицу, к аргументам о том, что более короткий рабочий день был полезен для работодателей, потому что он делал рабочих более производительными. Новые кадры социологов начали предлагать доказательства того, что долгие часы работы вызывают опасную для здоровья усталость, снижающую производительность.Эта аргументация, изложенная в судебном протоколе Луи Брандейса и Жозефины Голдмарк, сыграла решающую роль в решении Верховного суда поддержать государственное регулирование рабочего времени женщин в деле Мюллер против Орегона. Книга Голдмарка « Усталость и эффективность » (1912 г.) стала важной вехой. Кроме того, данные о продолжительности рабочего времени и производительности британских и американских военных во время Первой мировой войны помогли убедить некоторых в том, что долгие часы могут быть контрпродуктивными. Однако бизнесмены часто критиковали движение за сокращение рабочего дня как простую уловку для повышения заработной платы, поскольку рабочие, как правило, были готовы работать сверхурочно с более высокими ставками.

Федеральное законодательство 1910-х годов

В 1912 году был принят Федеральный закон об общественных работах, который предусматривал, что каждый контракт, стороной которого было правительство США, должен содержать пункт о восьмичасовом рабочем дне. Три года спустя законопроект Лафоллетт установил максимальное количество часов для морских рабочих. Это были прелюдии к самому важному закону о сокращении рабочего времени, принятому Конгрессом в этот период — Закону Адамсона 1916 года, который был принят для противодействия угрозе общенациональной забастовки, предоставил железнодорожникам основной восьмичасовой рабочий день.(Закон установил восемь часов в качестве основного рабочего дня и требовал более высокой оплаты сверхурочной работы за более длительные часы.)

Первая мировая война и ее последствия

Рынки труда стали очень напряженными во время Первой мировой войны, поскольку спрос на рабочих резко вырос, а уровень безработицы резко упал. Эти силы поставили рабочих в сильную позицию на переговорах, которую они использовали для сокращения рабочего графика. К переходу на более короткий рабочий день также подтолкнуло федеральное правительство, которое оказало беспрецедентную поддержку объединению в профсоюзы.Федеральное правительство впервые начало вмешиваться в трудовые споры, и Национальный совет по вопросам труда во время войны «почти всегда устанавливал основной восьмичасовой рабочий день, когда речь шла о часах» в трудовых спорах (Cahill, 1932). В конце войны все задавались вопросом, сохранит ли организованная рабочая сила вновь обретенную власть, и решающим испытанием стала сталелитейная промышленность. Рабочие доменных печей обычно работают по 84 часа в неделю. Эти ненормально долгие часы стали предметом многочисленных разоблачений и стали серьезной проблемой во время забастовки, начавшейся в сентябре 1919 года.Забастовка провалилась (и в 1920-е гг. Влияние профсоюзов уменьшилось), но четыре года спустя US Steel сократила рабочий день с двенадцати до восьми часов. Этот шаг был предпринят после того, как президент Хардинг выкручивал руки, но его выбор времени может быть объяснен иммиграционными ограничениями и потерей рабочих-иммигрантов, которые были готовы согласиться на такой долгий рабочий день (Shiells, 1990).

Переход к пятидневной рабочей неделе

В 1920-е годы агитация за сокращение рабочего дня в значительной степени исчезла, поскольку рабочая неделя сократилась до 50 часов.Однако возникло давление с требованием предоставить полупраздничные выходные в субботу или субботу, особенно в тех отраслях, где рабочие были преимущественно евреями. К 1927 году по крайней мере 262 крупных предприятия перешли на пятидневную неделю, в то время как к 1920 году ее использовали только 32. Наиболее заметным событием стало решение Генри Форда ввести пятидневную неделю в 1926 году. 400 000 рабочих с пятидневной рабочей неделей. Однако мотивы Форда были подвергнуты сомнению многими работодателями, которые утверждали, что прирост производительности от сокращения рабочего времени прекращается примерно за сорок восемь часов в неделю.Даже реформистский журнал American Labor Legislation Review встретил призыв к пятидневной рабочей неделе с вялым интересом.

Изменение отношения в 1920-е годы

Ханникатт (1988) утверждает, что в течение 1920-х годов бизнесмены и экономисты начали рассматривать сокращение рабочего времени как угрозу будущему экономическому росту. С развитием рекламы — «евангелия потребления» — американским рабочим было предложено новое видение прогресса. Цель досуга была заменена списком вещей, которые можно купить, и бизнес начал убеждать рабочих в том, что больше работы приносит более ощутимое вознаграждение.Многие рабочие стали выступать против дальнейшего сокращения продолжительности рабочей недели. Ханникатт заключает, что новая трудовая этика возникла, когда американцы отбросили психологию дефицита на психологию изобилия.

Сокращение на

часа во время Великой депрессии

Затем Великая депрессия поразила американскую экономику. К 1932 году около половины американских работодателей сократили рабочий день. Вместо того, чтобы урезать реальную заработную плату рабочих, работодатели решили уволить многих работников (уровень безработицы составил 25 процентов) и попытались защитить тех, кого они оставили, разделив работу между ними.Комиссия президента Гувера по разделению рабочего времени настаивала на добровольном сокращении рабочего времени и подсчитала, что они сохранили от трех до пяти миллионов рабочих мест. Крупные работодатели, такие как Sears, GM и Standard Oil, сократили продолжительность рабочей недели, а компании Kellogg и шинная промышленность Akron первыми ввели шестичасовой рабочий день. На фоне этих событий AFL потребовал установить 30-часовую рабочую неделю в соответствии с федеральным законодательством.

Билль Блэка-Коннери о 30-часовом рабочем дне и NIRA

Движение за сокращение рабочего времени в качестве меры по разделению работы для борьбы с депрессией приобрело такой, казалось бы, непреодолимый импульс, что к 1933 году наблюдатели предсказали, что «30-часовая рабочая неделя была в пределах месяца после того, как стала федеральным законом» (Hunnicutt, 1988).В период после выборов 1932 года, но до инаугурации Франклина Рузвельта, в Конгрессе начались 30-часовые слушания, и менее чем через месяц после первого срока полномочий Рузвельта Сенат принял с 53 по 30 законопроект о 30 часах, автором которого был Хьюго Блэк. Спонсором законопроекта был Уильям Коннери. Рузвельт первоначально поддержал предложения Блэка-Коннери, но вскоре отступил, обеспокоенный положением, запрещающим ввоз товаров, произведенных рабочими, чьи недели были более тридцати часов, и убежденный аргументами бизнеса в том, что попытка законодательно закрепить меньшее количество часов может иметь катастрофические результаты.Вместо этого FDR поддержал Закон о восстановлении национальной промышленности (NIRA). Ханникатт утверждает, что в NIRA была заключена неявная сделка. Положения раздела 7a NIRA, гарантирующие профсоюзную организацию и ведение коллективных переговоров, убедили лейбористских лидеров поддержать NIRA, а не законопроект Блэк-Коннери о тридцати часах. Бизнес, над которым нависла угроза тридцати часов, рухнул. (Большинство историков ссылаются на другие факторы как на ключ к отрывку из NIRA. См. Статью Барбары Александер о NIRA в этой энциклопедии.) Когда конкретные отраслевые кодексы были составлены созданным NIRA Национальным управлением восстановления (NRA), более короткие часы не принимались во внимание. Несмотря на план администратора NRA Хью Джонсона по обеспечению тридцатипятичасовой рабочей недели по всем отраслевым кодексам, к концу августа 1933 года стремление к тридцатичасовой рабочей неделе рассеялось. Около половины сотрудников, охваченных кодами NRA, установили 40 рабочих часов в неделю, а почти 40% имели рабочую неделю более сорока часов.

FSLA: Федеральный закон о сверхурочной работе

Ханникатт утверждает, что весь Новый курс можно рассматривать как попытку удержать сторонников сокращения рабочего времени в страхе.После того, как Верховный суд отменил NRA, Рузвельт ответил на продолжающиеся требования в течение тридцати часов с Администрацией прогресса работ, законом Вагнера, социальным обеспечением и, наконец, законами о справедливых трудовых стандартах, которые установили федеральный минимальный размер заработной платы и постановили, что сверхурочные сверх сорока часов в неделю будет выплачиваться по ставке, в полтора раза превышающей базовую ставку в покрытых отраслях.

Кончина движения сокращенного рабочего времени

По окончании Великой депрессии среднее количество рабочих часов в неделю медленно поднялось с минимума, достигнутого в 1934 году.Во время Второй мировой войны количество часов достигло уровня, почти такого же высокого, как в конце Первой мировой войны. С послевоенным возвратом еженедельных рабочих часов к сорокачасовому уровню фактически прекратилось движение по сокращению рабочего времени. Время от времени лидеры организованных профсоюзов объявляли, что они возобновят работу на более короткие часы, но они обнаружили, что большинство рабочих не желают более короткой рабочей недели.

Дело Келлога

Если не считать единичных примеров сокращения рабочего времени после Второй мировой войны, были отмечены заслуживающие внимания случаи отката.Ханникатт (1996) очень подробно изучил случай Келлога. В 1946 году 87% женщин и 71% мужчин, работающих в Kellogg’s, проголосовали за возврат к шестичасовому рабочему дню после окончания войны. Однако в течение следующего десятилетия ситуация изменилась. К 1957 году большинство отделов решили перейти на 8-часовую смену, так что только около четверти рабочей силы, в основном женщины, сохранила 6-часовую смену. Наконец, в 1985 году последний отдел проголосовал за 8-часовой рабочий день. Рабочие, особенно мужчины, стали отдавать предпочтение дополнительным деньгам больше, чем дополнительным двум часам свободного времени в день.В интервью они объяснили, что им нужны дополнительные деньги, чтобы покупать широкий спектр потребительских товаров и не отставать от соседей. Несколько мужчин рассказали о трении, которое возникает, когда мужчины проводят слишком много времени в доме: «Жены не любили, чтобы мужчины весь день ходили под ногами». «Жена всегда находила для меня чем заняться, если я торчал». «У нас было много ссор». В течение 1950-х годов угроза безработицы испарилась, и моральное осуждение за то, что он «рабочий боров», больше не имело смысла.Кроме того, рост квази-фиксированных затрат на занятость (например, на медицинское страхование) побудил руководство подтолкнуть работников к увеличению продолжительности рабочего дня.

Текущая ситуация

К концу двадцатого века не было ничего похожего на более короткий часовой «механизм». Продолжительность рабочей недели для большинства групп продолжает сокращаться, но медленными темпами. Некоторые американцы жалуются на нехватку свободного времени, но подавляющее большинство, похоже, довольны средней рабочей неделей, составляющей примерно сорок часов, — направляя почти всю свою растущую заработную плату на повышение доходов, а не на увеличение свободного времени.

Причины сокращения продолжительности рабочей недели

Предложение, спрос и часы работы

Продолжительность рабочей недели, как и другие результаты на рынке труда, определяется взаимодействием спроса и предложения на рабочую силу. Работодатели испытывают противоречивое давление. Сохраняя все остальное постоянным, они хотели бы, чтобы сотрудники работали сверхурочно, потому что это означает, что они могут использовать свое оборудование более полно и компенсировать любые фиксированные затраты от найма каждого работника (например, стоимость медицинского страхования — обычное дело сегодня, но не соображение. век назад).С другой стороны, увеличение продолжительности рабочего дня может привести к снижению производительности из-за усталости рабочего и может потребовать от рабочего повышения почасовой оплаты труда, чтобы компенсировать долгие часы работы. Если они установят слишком высокую рабочую неделю, рабочие могут уволиться, и лишь немногие из них захотят работать на них с конкурентоспособной заработной платой. Таким образом, работники неявно выбирают среди множества рабочих мест — одни предлагают более короткий рабочий день и более низкий заработок, другие — более продолжительный рабочий день и более высокий заработок.

Экономический рост и долгосрочное сокращение рабочего времени

Исторически сложилось так, что работодатели и служащие часто соглашались на очень длинные рабочие недели, потому что экономика была не очень продуктивной (по сегодняшним меркам), и людям приходилось работать сверхурочно, чтобы заработать достаточно денег, чтобы прокормить, одеть и разместить свои семьи.С этой точки зрения, долгосрочное сокращение продолжительности рабочей недели в первую очередь связано с увеличением экономической производительности, что привело к повышению заработной платы рабочих. Рабочие отреагировали на это увеличение потенциального дохода, «покупая» больше свободного времени, а также покупая больше товаров и услуг. Согласно недавнему исследованию, значительное большинство экономистов-историков согласились с этой точкой зрения. Более восьмидесяти процентов согласились с предположением, что «сокращение продолжительности рабочей недели в обрабатывающей промышленности Америки до Великой депрессии было в первую очередь связано с экономическим ростом и принесенным им увеличением заработной платы» (Whaples, 1995).Другие широкие силы, вероятно, играли лишь второстепенную роль. Например, примерно две трети опрошенных экономистов-историков отвергли предположение, что усилия профсоюзов были основной причиной сокращения рабочих часов до Великой депрессии.

Победа в восьмичасовом дне в эпоху Первой мировой войны

Быстрое сокращение рабочей недели в период после Первой мировой войны было подробно проанализировано Whaples (1990b). Его выводы подтверждают мнение о том, что экономический рост был ключом к сокращению рабочего времени.Whaples связывает такие факторы, как заработная плата, трудовое законодательство, сила профсоюзов, этническая принадлежность, размер города, возможности для досуга, возрастная структура, богатство и домовладение, здоровье, образование, альтернативные возможности трудоустройства, промышленная концентрация, сезонность занятости и технологические соображения, с изменениями в средняя продолжительность рабочей недели в 274 городах и 118 отраслях промышленности. Он считает, что быстрый экономический рост в период Первой мировой войны, в результате которого реальная заработная плата выросла более чем на 18 процентов в период с 1914 по 1919 год, объясняет примерно половину сокращения продолжительности рабочей недели.Сокращение иммиграции во время войны было важным, поскольку это лишило работодателей группы рабочих, которые были готовы работать долгие часы, что объясняет сокращение примерно одной пятой рабочего времени. Быстрая электрификация производства, похоже, также сыграла важную роль в сокращении рабочей недели. Увеличение числа профсоюзов объясняет примерно одну седьмую этого сокращения, и федеральное законодательство и законодательство и политика штата, которые предписывают сокращение рабочих недель, также сыграли заметную роль.

Образцы поперечных сечений с 1919 года

В 1919 году средняя продолжительность рабочей недели сильно различалась, что подчеркивало тот факт, что не все рабочие желали одинаковой рабочей недели.Рабочая неделя превышала 69 часов в доменной печи, производстве хлопкового масла и сахарной свеклы, но упала ниже 45 часов в таких отраслях, как головные уборы и кепки, меховые изделия и женская одежда. Средние показатели городов также сильно различались. В нескольких городах сталелитейных заводов Среднего Запада средняя продолжительность рабочей недели превышала 60 часов. В широком диапазоне южных городов с низкой заработной платой они достигли отметки 50, но в западных портах с высокой заработной платой, таких как Сиэтл, продолжительность рабочей недели упала ниже 45 часов.

Whaples (1990a) обнаружил, что одними из наиболее важных факторов, определяющих продолжительность рабочей недели на уровне города в этот период, были наличие пула сельскохозяйственных рабочих, соотношение капитала и труда, количество лошадиных сил на одного работника и количество занятых на крупных предприятиях.Часы увеличивались по мере увеличения каждого из них. Иммигранты из Восточной Европы работали значительно дольше других, как и люди в отраслях, объем производства которых значительно варьировался от сезона к сезону. Высокий уровень профсоюзов и забастовок в небольшой степени сократил продолжительность рабочего дня. В 1919 году средняя работница-женщина работала примерно на шесть с половиной часов в неделю меньше, чем средний работник-мужчина. При сравнении на уровне города законы штата о максимальном количестве часов, по-видимому, мало повлияли на среднюю продолжительность рабочего времени, если принять во внимание влияние других факторов.Возможно, эти законы были приняты только после того, как экономические силы сократили продолжительность рабочей недели. В целом в городах, где заработная плата была на один процент выше, часы были примерно на -0,13–0,05 процента меньше. Опять же, это говорит о том, что в эпоху сокращения рабочего времени рабочие были готовы использовать более высокую заработную плату, чтобы «купить» более короткие часы.

Аннотированная библиография

Возможно, наиболее исчерпывающим обзором движения по сокращению рабочего времени в США является книга Дэвида Рёдигера и Филипа Фонера «Наше собственное время: история американского труда и рабочего дня » (1989).Он утверждает, что «продолжительность рабочего дня была центральным вопросом для американского рабочего движения в его наиболее активные периоды активности, объединяя рабочих по признакам ремесла, пола и этнической принадлежности». Критики утверждают, что его центральная посылка ошибочна, потому что рабочие часто расходятся по поводу оптимальной продолжительности рабочей недели. Он объясняет точку зрения организованного труда и перечисляет многочисленные исторически важные события и аргументы, но не пытается подробно исследовать более широкие экономические факторы, определяющие продолжительность рабочей недели.Более ранней полезной всеобъемлющей работой является книга Мэрион Кэхилл « Shorter Hours: A Study of Movement from the Civil War » (1932).

Книга Бенджамина Ханникатта Работа без конца: отказ от коротких часов ради права на работу (1988) посвящена периоду с 1920 по 1940 год и прослеживает политические, интеллектуальные и социальные «диалоги», которые изменили американскую концепцию прогресса от мечты о больше свободного времени на «одержимость» важностью работы и заработной платы. Подробный анализ и идеи этой работы ценны, но многие выводы в ней сделаны на основе того, что интеллектуалы говорили о сокращении рабочего времени, вместо того, чтобы тратить время на фактических лиц, принимающих решения — рабочих и работодателей.Шестичасовой день Келлогга Ханникатта (1996) важен, потому что он делает именно это — интервьюирование сотрудников и изучение мотивов и решений известного работодателя. К сожалению, это показывает, что нужно тщательно интерпретировать то, что рабочие говорят по этому поводу, поскольку они склонны переосмысливать собственное прошлое, чтобы их выбор можно было более легко обосновать. (См. Обзор EH.NET: http://eh.net/book_reviews/kelloggs-six-hour-day/.)

Экономисты уделили удивительно мало внимания определяющим факторам рабочей недели.Наиболее исчерпывающим является книга Роберта Ваплса «Сокращение рабочей недели в США» (1990), в которой анализируются оценки продолжительности рабочей недели, сокращение продолжительности рабочего дня и экономические теории относительно продолжительности рабочей недели. В его основе лежит обширный статистический анализ факторов, определяющих продолжительность рабочей недели в период Первой мировой войны.

Список литературы

Атак, Джереми и Фред Бейтман. «Как долго длился рабочий день в 1880 году?» Журнал экономической истории 52, вып.1 (1992): 129-160.

Кэхилл, Мэрион Коттер. Более короткие часы: исследование движения со времен гражданской войны . Нью-Йорк: издательство Колумбийского университета, 1932.

Карр, Лоис Грин. «Эмиграция и уровень жизни: Чесапик семнадцатого века». Журнал экономической истории 52, вып. 2 (1992): 271-291.

Коулман, Мэри Т. и Джон Пенкавел. «Изменения в продолжительности рабочего времени мужчин-служащих, 1940-1988». Обзор производственных и трудовых отношений 46, no.2 (1993a): 262-283.

Коулман, Мэри Т. и Джон Пенкавел. «Тенденции рыночного поведения женщин с 1940 года». Обзор производственных и трудовых отношений 46, no. 4 (1993b): 653-676.

Дуглас, Пол. Реальная заработная плата в США, 1890-1926 гг. . Бостон: Хоутон, 1930.

Фогель, Роберт. Четвертое великое пробуждение и будущее эгалитаризма . Чикаго: University of Chicago Press, 2000.

Фогель, Роберт и Стэнли Энгерманы. Время на кресте: экономика рабства американских негров . Бостон: Литтл, Браун, 1974.

Галлман, Роберт. «Сельскохозяйственный сектор и темпы экономического роста: опыт США в девятнадцатом веке». В Очерки экономической истории девятнадцатого века: Старый Северо-Запад , под редакцией Дэвида Клингамана и Ричарда Веддера. Афины, Огайо: Издательство Университета Огайо, 1975.

Goldmark, Жозефина. Усталость и эффективность . Нью-Йорк: Публикационный комитет благотворительных организаций, 1912 г.

Гомперс, Самуэль. Семьдесят лет жизни и труда: автобиография . Нью-Йорк: Даттон, 1925.

Грейс, Тереза ​​Дисс. Уменьшение количества рабочих часов в год в США с 1947 года . Исследования трудовых ресурсов и человеческих ресурсов, нет. 10, Wharton School, Университет Пенсильвании, 1984 г.

Гроб, Джеральд. Рабочие и утопия: исследование идеологического конфликта в американском рабочем движении, 1865-1900 . Эванстон: издательство Северо-Западного университета, 1961.

Ханникатт, Бенджамин Клайн. Работа без конца: отказ от сокращенного рабочего дня ради права на работу . Филадельфия: Temple University Press, 1988.

Ханникатт, Бенджамин Клайн. Шестичасовой день Келлогга . Филадельфия: Temple University Press, 1996.

Джонс, Этель. «Новые оценки количества рабочих часов в неделю и почасовой оплаты труда за 1900–1957 годы». Обзор экономики и статистики 45, вып. 4 (1963): 374-385.

Джастер, Ф. Томас и Фрэнк П.Стаффорд. «Распределение времени: эмпирические данные, поведенческие модели и проблемы измерения». Журнал экономической литературы 29, вып. 2 (1991): 471-522.

Лихт, Вальтер. Работа на железной дороге: организация труда в девятнадцатом веке . Princeton: Princeton University Press, 1983.

Марго, Роберт. «Рабочая сила в девятнадцатом веке». В Кембриджская экономическая история Соединенных Штатов, Том II, Длинный девятнадцатый век , под редакцией Стэнли Энгермана и Роберта Галлмана, 207–243.Нью-Йорк: Cambridge University Press, 2000.

Нельсон, Брюс. «« Мы не можем заставить их выполнять агрессивную работу »: анархисты Чикаго и движение« Восьмичасов »». Международная рабочая сила и история рабочего класса 29 (1986).

Нг, Кеннет и Нэнси Виртс. «Ценность свободы». Журнал экономической истории 49, вып. 4 (1989): 958-965.

Оуэн, Джон. «Рабочие недели и досуг: анализ тенденций, 1948-1975». Ежемесячный обзор труда 99 (1976).

Оуэн, Джон. «Сокращение рабочего времени в США и Западной Европе». Ежемесячный обзор труда 111 (1988).

Пудровый, Теренс. Тридцать лет труда, 1859–1889 . Колумб: Excelsior, 1890.

Рэнсом, Роджер и Ричард Сатч. Один вид свободы: экономические последствия эмансипации . Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета, 1977.

Роджерс, Дэниел. Трудовая этика в индустриальной Америке, 1850-1920 гг. .Чикаго: Издательство Чикагского университета, 1978.

Рёдигер, Дэвид. «Ира Стюард и истоки американской восьмичасовой теории против рабства». История труда 27 (1986).

Рёдигер, Дэвид и Филип Фонер. Наше время: история американского труда и рабочего дня . Нью-Йорк: Verso, 1989.

.

Шор, Джульет Б. Переутомленный американец: неожиданный упадок досуга . Нью-Йорк: Basic Books, 1992.

Шиеллс, Марта Эллен, «Коллективный выбор условий труда: часы в Великобритании и США».S. Iron and Steel, 1890-1923 ». Журнал экономической истории 50, вып. 2 (1990): 379-392.

Стейнберг, Ронни. Заработная плата и часы: труд и реформы в Америке двадцатого века . Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Rutgers University Press, 1982.

США, Министерство внутренних дел, Бюро переписи населения. Отчет по статистике заработной платы в обрабатывающей промышленности , Джозеф Уикс, перепись 1880 г., Vol. 20. Вашингтон: GPO, 1883.

Сенат США. Отчет сената 1394, пятьдесят второй Конгресс, вторая сессия . «Оптовые цены, заработная плата и транспорт». Вашингтон: GPO, 1893.

Уэр, Кэролайн. Ранняя хлопковая мануфактура в Новой Англии: исследование начала промышленного производства . Бостон: Houghton-Mifflin, 1931.

Вэр, Норман. Рабочее движение в США, 1860-1895 гг. . Нью-Йорк: Appleton, 1929.

Вайс, Томас и Ли Крейг. «Рост производительности сельского хозяйства за десятилетие гражданской войны.» Журнал экономической истории 53, вып. 3 (1993): 527-548.

Whaples, Роберт. «Сокращение американской рабочей недели: экономический и исторический анализ ее контекста, причин и последствий».




Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *