«В России VIP-клиент – это больше, чем VIP-клиент» — Bankir.Ru

директор по развитию Института частного банковского обслуживания и управления капиталом, член экспертного совета Института финансового планирования Алексей Гусев

Фото: Альберт Тахавиев, Bankir.Ru

– Алексей, какие особенности есть у private banking в России? На чем здесь зарабатывают финансовые организации?

– Российские банки, ориентированные на состоятельных клиентов, стараются следовать западным моделям. Отечественный private banking ориентируется на клиентов, которые передают ему под управление деньги в сумму примерно от $1 млн., в основном на депозит. Именно так банки и зарабатывают основную прибыль. На западе примерно те же цифры, или чуть выше, но там другая структура баланса, другие ограничения, кроме того, зарубежные банки традиционно зарабатывают за счет комиссии от переданных под их управление активов. Индивидуальное управление там становится действительно эффективным при работе с портфелем от $3–5 млн.

У нас, на фоне сумасшедших по западным меркам ставок по депозитам, а также невысоких результатов, показываемых даже самыми авторитетными управляющими за последние лет пять, большого желания предлагать своим состоятельным клиентам что-нибудь кроме депозита, у банков нет. Как, впрочем, и у клиентов, которых интересует прежде всего высокая и гарантированная доходность.

Снимая свою маржу по депозиту, российский банковский private может позволить себе предоставить клиенту не только более интересное РКО, но и дополнительные финансовые и нефинансовые услуги, соответствующие его статусу или привычному стилю жизни. Причем можно и не тратить на это значительные ресурсы: достаточно того, что уже предлагается карточными системами для элитных карт, вполне привычных даже в рознице.

Впрочем, даже при высокой марже от депозитов состоятельных клиентов много на них не заработаешь: ведь количество таких клиентов не столь велико. Особенно если сравнивать с розницей и корпоративным блоком, где суммарный объем по привлеченным средствам и прибыли – гораздо больше. Однако в России VIP-клиент – это больше, чем клиент, потому что работа с ним дает банку еще дополнительные – экономические и неэкономические – преференции для банка.

Более «высокая» категория вип-клиентов – это family office (нижняя граница – $50–75 млн. под управлением банка). В данном случае российские банки пытаются обслуживать семейный капитал второго-третьего поколения. Но поскольку это пока единичные случаи, то здесь превалирует оказание небанковских и нефинансовых услуг.

Нередко клиенты family office самостоятельно или на паях с друзьями или партнерами по бизнесу просто покупают свой банк, чтобы он обслуживал их в дальнейшем. Получается некое закрытое клубное обслуживание, ориентированное под вполне определенные запросы состоятельных клиентов. В этой модели, получившей название «клиентский клуб», в основном работают банки за первой рейтинговой полусотней.

– Что это за модель?

– Средние и нишевые банки уже изначально прекрасно понимали, что в области управления портфельными активами им будет трудно конкурировать с инвестиционными компаниями и западными банками, не говоря уже об отечественных конкурентах с универсальной моделью из числа лидеров – российских банков из ТОП-50. Поэтому они начали развивать закрытую клубную схему обслуживания, где клиенты прекрасно знали не только друг друга лично, но и понимали специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба, поскольку принадлежали к одной и той же бизнес-среде. Им банки и начали предлагать продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты его собственников и других VIP-клиентов. Эти проекты были более доходными, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке и косвенно были даже гарантированы клубом для инвесторов: ведь, принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все связанные с подобным проектом риски.

Так получается, что у российского privatе просто нет иных возможностей заработать. Они могут делать это с помощью депозитов, кредитов или комиссий с карт. Это основные KPI, больше клиентам нечего предложить. Поэтому такой клуб становится реальной возможностью хоть как-то расширить продуктовый ряд.

В рамках клуба каждого клиента курирует кто-то из топов или акционеров банка.

Какие есть недостатки у такой модели?

– Это ограниченное количество потенциальных клиентов. Они должны полностью попадать под профиль текущих клиентов, фактически принадлежа к одной и той же бизнес-среде. К тому же само развитие новых продуктов и услуг, и даже самая минимальная адаптация текущих технологий под новых клиентов для среднего банка весьма проблематична. Такие технологические изменения для него дороги, тем более речь идет об априорно затратных VIP-технологиях. Лишь ведущие банки могут позволить себе подобные траты.

Проблема объема клиентской базы присуща и крупным банкам: чем больше випов – тем сильнее между ними противоречия, плавно переходящие в конфликт с самим банковским privatе. Ну не любят отдельные випы друг друга! Например, когда такие клиенты приходились и приходятся друг другу конкурентами, то они сразу же начинают требовать от банка определенных действий по приоритетному предпочтению только своих интересов.

– Какая категория VIP-клиентов сейчас наиболее интересна банкам?

– Наиболее интересны собственники среднего и малого бизнеса с совокупным состоянием от $5–10 млн. в возрасте 50–60 лет, которые еще активно занимаются бизнесом в России, но уже в ближайшей перспективе рассматривают постепенный отход от дел. Эта категория VIP-клиентов достаточно многочисленна.

Грань между личным состоянием и собственным бизнесом у таких клиентов размыта, они всем предпочитают управлять сами, контролируя действия своих менеджеров. Эти VIP-клиенты умеют считать деньги, поэтому эффективность подобного банковского обслуживания для них остается под вопросом. Затраты на адаптацию апробированных технологий для работы с таким специфическим российским VIP-клиентом не окупаются.

– Как развивается рынок private banking: каков его объем, перспективы роста?

– Оценки здесь самые разные. Есть так называемая модель «20-25», которая вот уже несколько лет вполне достоверно описывает общую ситуацию. То есть сам сегмент оценивается в $20–25 млрд. при почти постоянных темпах роста на уровне 20–25% в год. При этом VIP-клиенты доверяют финансовым институтам лишь 20–25% своего личного капитала, а значит, банкам есть куда стремиться.

– Не слишком медленно снижается этот показатель?

– Это еще одна проблема – проблема лояльности. Удержать клиента становится все труднее.

У крупных банков вроде бы есть все необходимые современные технологии, но и банки за ТОП-50 постепенно начинают к ним подтягиваться. В конечном итоге все продукты выстроены вокруг трех KPI, и трудно придумать что-то еще, тем более, если твои конкуренты почти сразу же готовы повторить твои разработки.

К тому же VIP-клиенты тоже смертны. Мы понимаем, что для 55–60-летнего клиента у банков осталось еще пять, максимум десять лет активных продаж. После этого человек удаляется на покой, а банк либо продолжает на нем зарабатывать, помогая ему в финансовом планировании или тут же должен переориентироваться на следующее поколение випов.

– Чем помимо куратора и персонального менеджера можно сохранить лояльность клиента? Дать ему еще одну золотую-платиновую карточку?

– За единичными исключениями выдать такую карточку могут почти все и каждому, кто может заплатить за ее обслуживание. Остается своя собственная программа лояльности, реализуемая контрагентами банка (например, выгул собак), которую надо просто усилить, и консьерж-сервис.

Собственные программы лояльности со временем у всех игроков стали очень похожи по наполнению. И это неудивительно – компаний, работающих с состоятельными клиентами не так много. Как итог программы лояльности от разных банков, несмотря на все звучные названия, практически ничем не отличаются друг от друга, совпадая даже на уровне скидок для клиентов. Мало того, становится непонятным, для чего теперь в privatе держать отдельное подразделение по работе с контрагентами. К тому же сам клиент за такие услуги абсолютно не хочет платить, а если и платит, то старается получить за это определенные преференции.

С наращиванием контрагентов у банков уже не очень получается, хотя консьерж-службы вроде бы должны быть заинтересованы в банках и искать дополнительные возможности для заработка. Кстати, несколько известных компаний за последний год разорилась. А большая четверка лидеров – Prime Concept, Quintessentially, Apple concierge и Y-club – превратилась за счет альянса Quintessentially и Apple в тройку. Сейчас банки просят консьержей поделиться с ними своей клиентской базой. К тому же банки хотят, чтобы консьерж предложил им дополнительные услуги желательно за свой счет.

Всё это напоминает ситуацию с платежными системами и мобильным банкингом, когда традиционно взаимодействующие с банками внешние вендоры начинали переориентировать свои решения непосредственно на клиентов. И сами клиенты, приходя в банки, фактически требовали, чтобы удобная им система вендора была внедрена банкирами, иначе они просто переходили на обслуживание в другую кредитную организацию. Сейчас уже не вендор, а в большей степени банк заинтересован в совместной работе, а значит и в том, чтобы потратить собственные (а не вендора) ресурсы на внедрение соответствующей системы. Вероятно, на рынке консьерж-услуг вскоре будет наблюдаться аналогичная ситуация.

Но пока банки не готовы платить своим контрагентам. Я знаком с ситуацией, когда клиенту понадобился определенный сервис, не предоставлявшийся внешним консьержем. VIP-клиент был для банка важен, но заплатить дополнительные комиссии контрагенту никто даже и не подумал. В результате несколько дней почти половина подразделения privatе и часть кураторов, бросив все свои дела, пыталась решить возникшую проблему. Решили, и при этом были необычайно собой горды, что обошлись своими силами, не задействовав «алчных» контрагентов. Только вот во что всё обошлось банку, если посчитать, сколько времени и усилий на это было потрачено? Сколько стоит час работы персонального менеджера, специалиста бэк-офиса, зампреда банка?

– Что же все-таки мешает банкам выстроить универсальную систему лояльности?

– Думаю, мешают стереотипы. Банк традиционно зарабатывает преимущественно на депозитах и кредитах. Он почти не использует доход от комиссионных операций, даже не пытается развивать это направление, привыкнув работать с контрагентами с позиции силы, «монополизма» по доступу к VIP-клиентам.

В последнее время ставки по VIP-депозитам хоть и снижаются, но не так быстро, как в рознице. Кредитные ставки для випов по-прежнему низки, а залоги по кредитам становятся все более рискованными. Так что маржа падает, и со временем это становится не просто заметным, но даже критичным, что начинает ощущаться уже сейчас.

Клиент получает неплохое обслуживание, но становится ли он от этого лояльным? Ведь лояльность – это его устойчивость к альтернативным предложениям, чего сложно добиться в условиях постоянного тиражирования удачных решений.

Возникает вопрос: за счет каких средств, с помощью каких решений выстраивать новые решения и развиваться дальше? Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного privatе, то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор используем лишь 5–10% от всех возможностей, имеющихся в сегменте обслуживания состоятельных клиентов?

Бывают ситуации, когда значительные средства тратились на вроде бы нужный продукт, но риски его внедрения никто заранее не оценивал – и в результате проекты закрывались. На мой взгляд, так происходит во многом потому, что банки все время находятся в процессе непрерывного потока предложений со стороны российских и западных компаний, предлагающих им собственные решения, которые хотя и могут пригодиться, но пока абсолютно не воспринимаются самими банками. К тому же для их удачного внедрения в кредитных организациях отсутствуют необходимые специалисты.

Что могло бы быть востребованным у клиентов сейчас?

– Рано или поздно ему нужно будет передать все по наследству. Также необходимы услуги, связанные с консьержем и lifestyle (если человек живет в России). Еще ему пригодится финансовое планирование. Причем, если некие удачные продукты могут тиражироваться конкурентами, то услуга финансового планирования – вряд ли.

У кого, на ваш взгляд, есть шансы победить в конкурентной борьбе?

– Лидерами остаются госбанки, которые работают с чиновниками. Им повезло. Там большие потоки денег. Если банк обслуживает чиновников, то у него могут быть хорошие размеры депозитов. И надо ли такому банку думать о чем-то другом? Он может думать только о снижении ставок по этим депозитам. Вот это пресловутое «депозитное проклятье» российского private, когда банкам выгодно привлечь депозиты и больше ничего не делать, приводит к тому, что только банки за ТОП-50 как-то задумываются о технологиях.

Lifestyle banking для VIP-клиентов. Санкционное обострение конкуренции? » Журнал ПЛАС №4

Lifestyle banking для VIP-клиентов. Санкционное обострение конкуренции?

Усилиями маркетологов хорошо известные технологии lifestyle-менеджмента оказались востребованы на рынке российского private banking именно сейчас.

Lifestyle banking – относительно новый термин, который с успехом обсуждается, а главное, активно продвигается с начала 2019 года в качестве одного из приоритетных направлений развития отечественного private banking.

Стоит признать, что, несмотря на всю свою эффектность и относительную новизну, ничего принципиально нового по существу данный термин в себе не содержит. Похоже, что в очередной раз мы встречаемся с весьма остроумной находкой маркетологов. Однако находкой весьма эффективной, позволяющей по-иному воспользоваться существующими наработками отечественного private banking в области lifestyle-менеджмента и апробированного взаимодействия с внешними консьерж-компаниями в нынешних условиях весьма непростой конкуренции за VIP-клиентов между российскими банками.

Алексей Гусев,научный руководитель, член экспертного совета Института финансового планирования, преподаватель МИФИ, РАНХиГС и МИРЭА. Автор ряда научных работ по обслуживанию российских VIP-клиентов, а также адаптации и практической реализации технологий private banking с учетом отечественной специфики.

Итак, попробуем разобраться в деталях.По крайней мере, в ходе первой профильной конференции CIS Wealth Москва 2019 в феврале, на которой автору настоящей статьи довелось побывать модератором соответствующих дискуссий, и особенно – на мартовском VIII Российском форуме частного капитала и 9-м саммите по управлению частным капиталом Института Адама Смита, прошедшем в середине апреля, эта тема достаточно активно обсуждалась в кулуарах наряду с более привычными вопросами обслуживания российских VIP-клиентов, такими как подбор индивидуальных аспектов инвестиционных стратегий и различных схем налоговой оптимизации.

«Санкционная репатриация» капиталов

Начнем с конкурентной среды, в которой однозначное доминирование российских госбанков на рынке отечественного private banking заметно усилилось в последние несколько лет на фоне явно прослеживаемого возврата средств российских VIP-клиентов обратно в страну (Гусев А. И. Подразделения отечественного private banking: коммерческие организации против госбанков // Банковское дело. 2018. № 4. С. 55–62). Главными бенефициарами этого возврата оказались именно так называемые госбанки, аккумулируя на счетах своих подразделений активы, относящиеся к личному состоянию VIP-ов (private banking) и бизнесу (корпоративный блок).

А началось это еще в начале 2010-х, когда VIP-клиенты абсолютно таким же образом минимизировали неблагоприятные последствия деофшоризации. В том случае, когда от них требовалось вернуть часть своих активов в Россию, последние размещались внутри страны как раз в банках первой рейтинговой десятки и, конечно же, госбанках. При этом VIP-клиенты предпочитали практически почти полностью игнорировать те коммерческие банки, в которых они успешно обслуживались прежде и из которых и выводили на Запад свои активы еще раньше, предпочитая им теперь исключительно более надежные госбанки. В крайнем случае, диверсификация по надежности размещения возвращаемых средств ограничивалась максимум тремя типами банков в основном из первой, реже второй рейтинговой десятки (по объему банковских активов): одним госбанком, одной «дочкой» западного банка и одним из ведущих коммерческих банков.

И когда, начиная с 2014-го, наиболее значимым фактором стало уже не столько ужесточение различных мер по деофшоризации, сколько вводимые против российских компаний и собственников отечественного бизнеса санкции, VIP-ы воспользовались уже привычными решениями. Поэтому совершенно неудивительно, что после каждого нового витка санкций они идут почти проторенной дорогой и возвращают средства в Россию, рассчитывая более плотно сконцентрироваться уже только на госбанках.

Этот тренд был отмечен еще в конце 2018-го на подводивших итоги года конференции Intax Expo Russia 2018 и VIII Московском Форуме Family Offices, где достаточно активно рассматривались вопросы, связанные с конкурентными возможностями остальных российских банков. Ведь почти весь прошедший год на рынке не утихали дискуссии на тему, сможет ли отечественный private banking сейчас вообще существовать вне госбанков и первой рейтинговой десятки, проходившие под слоганом «Есть ли жизнь в российском private banking вне госбанков и банков первой десятки?». Причем со стороны заинтересованных руководителей подразделений private banking коммерческих банков вопрос ставился еще более конкретно: каким образом можно вернуть своего «бывшего» VIP-клиента? В конце концов, то же надежное хранение выводимых с Запада средств пока не требует какого-то уникального, особого сервиса, которым ранее и выделялись такие в большинстве своем средние и нишевые банки. Разве что в какой-то момент отдельным VIP-ам, обслуживающимся в госбанках уже больше года (а порой – и по два-три), понадобится нечто большее, чем чересчур «надежные, апробированные, консервативные и стандартизированные» решения в продуктовом ряду, и сервис этих же госбанков. В результате они постепенно начнут интересоваться менее консервативными и более прибыльными инвестиционными продуктами, с более существенными рисками, которые они уже будут готовы на себя принять ради получения повышенной доходности.

После каждого нового витка санкций VIP-клиенты идут почти проторенной дорогой и возвращают средства в Россию

Только тогда они будут готовы вывести часть средств из госбанков в банки, стоящие за первой рейтинговой десяткой, неудовлетворенные отсутствием таких предложений с их стороны, пока основная подушка целевых VIP-клиентов вполне лояльна к сложившейся ситуации. Тогда и будет востребовано «бутиковое», ориентированное на меньшее число VIP-клиентов позиционирование при более высокой персонификации обслуживания, а также предложение более уникальных, рассчитанных уже на единичных клиентов индивидуальных продуктов, производимых этими средними и нишевыми банками с гораздо меньшими издержками и более быстрым, менее бюрократичным характером принятия решений по их внедрению и последующей, если это требуется, модернизации.

Однако таких решений, оказывается, не так уж и много, несмотря на постоянно растущий спрос со стороны VIP-клиентов, все больше ощущающих свою неудовлетворенность работой с госбанками. По сути остаются лишь две возможности, связанные с предложением таким VIP-ам альтернативных инвестиционных схем (что напрашивалось сразу) и более персонифицированного lifestyle-менеджмента. Однако практика начала 2019 года показала, что наилучшие возможности для банков вне первой рейтинговой десятки связаны как раз с последним направлением, позиционируемым ими под новым термином lifestyle banking. Но обо всем по порядку.

Lifestyle banking для VIP-клиентов. Санкционное обострение конкуренции?

Альтернативные подходы к инвестированию

Начнем с альтернативного подхода к инвестированию. Еще с начала 2010-х, когда финансовые рынки стали характеризоваться высокой турбулентностью и непредсказуемостью, среди российских VIP-клиентов стали пользоваться успехом именно консервативные инвестиционные продукты, направленные на сохранение их активов. Со временем, особенно с учетом негативной динамики мировых индексов в целом, да и в целом той неопределенной динамики, заработать на которой могли лишь наиболее продвинутые аналитики, такие инвестиционные предпочтения стали основными. И для VIP-клиентов выбор подобных схем был прежде всего прямым и простым хеджированием своих портфелей, при котором от них не требовалось существенных усилий на поиск наиболее проницательных и квалифицированных портфельных управляющих с передачей им части своих активов из текущего подразделения private banking, где они обслуживаются. Сами же подразделения private banking четко поняли, что особо рисковать на инвестиционном рынке им не следует, поскольку большинство их VIP-клиентов продемонстрировало растущий спрос на консервативные инвестиционные решения. Динамика спроса определила предложение лидеров рынка, которое быстро переориентировалось на консервативные инвестиционные стратегии, отрабатывая именно их как наиболее востребованные для целевых клиентов.

Последнее было весьма примечательно и в плане маркетингового продвижения. Буквально пару лет назад стали популярны аргументы «возвращения к истокам private banking» и утверждения, что главное – «сохранить имеющиеся активы, а не инвестировать в рискованные инструменты с высокой вероятностью потерять даже часть активов, если не все». От лидеров российского private banking здесь не требовалось серьезных затрат на соответствующее обновление продуктового ряда, поскольку подобные инструменты инвестирования всегда имелись в наличии. Безусловно, часть VIP-клиентов хотели получить более доходные и рискованные инвестиционные продукты, но опять-таки это были нецелевые VIP-ы. Их интерес как раз и позволял остальным игрокам предлагать соответствующие решения, не ввязываясь в совершенно ненужную конкуренцию на рынке менее продвинутого и более простого по реализации консервативного инвестиционного предложения с лидерами российского private banking, демпингующими по условиям обслуживания за счет эффекта масштабирования. Как было сказано выше, если части VIP-клиентов не нравятся «надежные, апробированные, консервативные и стандартизированные» инвестиционные решения в продуктовом ряду, они, как нецелевые, могут получить их как «бутиковые и персонализированные» в банках вне первой рейтинговой десятки, которые только таким образом и могли привлечь новых VIP-клиентов в свои подразделения private banking. Тем более что все реализовывалось в рамках традиционной преемственности позиционирования в российском private banking, когда банки «универсальной модели» как раз и предлагали консервативные инвестиционные стратегии, а средние и нишевые банки, использующие модель «клиентский клуб», предлагали высокодоходные решения тем, кто был готов принять на себя соответствующие риски. Прежде всего, хорошо апробированные ими прямые инвестиции в бизнес-проекты своих клиентов, фактически заменяя портфельное инвестирование проектным финансированием.

Lifestyle banking для VIP-клиентов. Санкционное обострение конкуренции?

Вопросы позиционирования

Топ-20 лидеров российского private по объему привлечения средств, включая и иностранные банки, контролирует до 70–75% всего рынка

К настоящему моменту российские банки традиционно используют в основном две модели позиционирования собственного подразделения private banking. Первую из них отличает крупный универсальный и многофилиальный банк (обычно это банк первой рейтинговой сотни, преимущественно московский), так называемая «универсальная модель» private banking (сейчас она условно выглядит как прямая адаптация западных технологий к российской специфике с попыткой использования открытой архитектуры). При этом топ-20 лидеров российского private из этих игроков по объему привлечения средств, дополнительно включая сюда и иностранные банки (среди лидеров – Сбербанк Первый (Сбербанк 1) и Sberbank Private Banking, ВТБ Private Banking, Газпромбанк Private Banking, Открытие Private Banking, А-КЛУБ,  Friedrich Wilhelm Raiffeisen, Citigold Private Client, ЮниКредит Банк Private Banking), контролирует до 70–75% всего рынка (по оценке Frank Research Group). Вторая модель, более характерная для средних, нишевых (в основном региональных) банков,

Продолжение материала содержит полезную для вашего бизнеса информацию…

Подписка позволяет читать все статьи портала

Если у вас уже есть подписка, нажмите Войти

Private banking в России: ничего личного? »

Программы лояльности для российского VIP-клиента сейчас можно выстраивать лишь за счет непростого выбора наиболее востребованных услуг при ограниченных ресурсах.

Алексей Гусев, директор по развитию Института частного банковского обслуживания и управления капиталом, член экспертного совета Института финансового планирования, преподаватель НИЯУ МИФИ

Основная проблема нынешнего российского рынка private banking связана с резким падением доходности бизнеса в рамках тех трех целевых KPI, о которых мы поговорим чуть позже, что серьезно ограничивает его развитие в плане отнюдь не заемных, а собственных средств, которыми можно профинансировать необходимые инновации. И у российских банков, придерживающихся клубной или универсальной моделей, здесь совершенно разные возможности. Начнем с главного – вспомним, что основным целевым клиентом российского private banking уже давно является собственник среднего и малого бизнеса с совокупным состоянием от 5–10 млн долл. и возрастом лет под 50–60, который в ближайшее время планирует еще активно заниматься задачами своей компании в России, но уже в ближайшей перспективе рассматривает постепенный отход от дел.1 Разумеется, есть и более состоятельные клиенты, на которых ориентируются крупные банки, обладающие изначально более продвинутыми технологиями, но список FORBES уже исчерпан – эти клиенты либо обслуживаются самостоятельно, либо давно и успешно поделены, так что их привлечение проблематично.

Если же нас интересует планируемое системное привлечение, то можно говорить только о таких собственниках! Но это почти тот же самый собственник, который является членом клиентского клуба в нише банка, а с учетом привлечения в клуб новых клиентов – и нынешним целевым клиентом private-а средних и мелких банков в целом. Сложность лишь в том, что он является весьма привлекательным не только для вашего, но и для практически всех банков, и его нужно защитить, предложив ему что-то новое в сфере программ лояльности. Не будем забывать о том, что речь идет об обострении конкурентной борьбы на всем рынке российского private-а, которая проходит на фоне быстрого тиражирования уникальных решений. К тому же у крупных банков в любом случае больше ресурсов на внедрение новых технологий, чем у их более мелких коллег, в результате банковские продукты у первой рейтинговой полусотни российских банков практически идентичны, вплоть до тарифов и комиссий. Вывод из сложившейся ситуации вполне очевиден: нужны новые инструменты и новые технологии, направленные на формирование лояльности. Однако такие технологии должны разрабатываться и применяться с учетом рыночных критериев оценки привлекательности предложения, четко обоснованных экономически со стороны клиента (а значит, и со стороны структурного подразделения банковского private banking).

 Крупные банки
Крупные банки в состоянии
планировать свое развитие
и жизненный цикл своих VIP-клиентов
не больше, чем на два года

Увы, но всерьез, системно лояльностью в сфере российского private-а практически никто так и не занимается. Отечественный private – это «корпоративная программа лояльности»: в первую очередь обслуживается корпоративный бизнес или, если модель, используемая в банке, приближена к западной, как у лидеров рынка, акцент делается на средства под управлением и депозит, а все остальное – дополнительный и необязательный, но в целом все-таки значимый сервис. Главное – заработать на приоритетных продуктах и показать, что именно это и требуется клиенту. Безусловно, существуют исключения, но в основном все дополнительные услуги любого уровня качества и представительности реализуются за счет основных. Прибыль тратится не только на их разработку и доработку, но и напрямую направляется на субсидирование клиента.

Это нормальная практика, но в российских условиях она приводит к уменьшению спектра продуктов и услуг, которые обеспечивают банкам основную прибыль. На РКО много не заработаешь, депозиты не вечны, прямые инвестиционные схемы на синдикации клиентского клуба доступны не всем, а про управление активами, тем более на таком нестабильном и стагнирующем рынке, как российский, и особенно сейчас, когда последние несколько лет подряд подавляющее большинство портфельных управляющих показывают нестабильные результаты, на какое-то время лучше забыть: клиенты еще помнят об убытках и недополученной прибыли, возникших в результате кризиса. Все остальные продукты высокой прибыли не приносят.

 Таким образом, возможность заработать сводится к одному, в лучшем случае, к двум продуктам. К остальному ассортименту финансовых услуг, прежде всего, к программам небанковской лояльности, отечественный рынок private-а всегда относился свысока и не задумывался о них как о бизнесе. В результате сегодня финансовую лояльность воспитать практически невозможно. Остаются лишь дополнительные услуги, где клиента обслуживают в соответствии с его VIP-статусом. В принципе, можно попробовать привязать к себе клиента с помощью наработок контрагентов, которые давно озабочены проблемой лояльности. Особенно интересны в этом плане разработки компаний-консьержей. Однако сделать это непросто.

 Крупные банки
Целевым клиентом российского private banking является собственник среднего и малого бизнеса с состоянием от 5–10 млн долл. и возрастом лет под 50–60

Отечественный private-а до сих пор строился по принципу не столько финансового, сколько нефинансового сопровождения: управление капиталом клиента и продемонстрированный при этом результат был, безусловно, важен, но не менее важно было продемонстрировать клиенту его статус. Поэтому продуктовый ряд private-а всегда наращивался за счет дополнительных услуг соответствующего направления, прежде всего lifestyle. Более того, появились VIP-карты провайдеров этих услуг (компаний, которые стали подбирать контрагентов в сегменте lifestyle) и собственные программы лояльности платежных систем (Visa и MasterCard давно стали дополнять «карточные» услуги встроенными сервисами таких контрагентов, а владельцам карт высших премиальных категорий предлагали воспользоваться услугами собственного консьержа), которые превратились в отдельные продукты, доступные любому, кто мог за них заплатить.

Да и собственные программы лояльности банков, в которые они самостоятельно подбирают контрагентов направления lifestyle, со временем быстро стали очень похожи по наполнению: они совпадают даже на уровне размера скидок. Ну а сам клиент даже не собирается платить за явно повторяющиеся и не уникальные услуги, а если и платит, то старается получить за это дополнительные преференции. Люди готовы платить только за умение правильно подбирать нужных контрагентов, но это как раз относится к сфере деятельности консьерж-компаний.

На рынке консьерж-услуг игроков, обладающих значительным опытом и готовых обеспечить необходимый уровень качества, осталось не так много. В числе лидеров те же игроки – Prime Concept (несмотря на смену руководства осенью 2013 года), Quintessentially и Apple concierge (несмотря на альянс двух последних компаний, выделим их пока по отдельности) и Y-club. Существует еще множество мелких компаний нишевого позиционирования, на слуху примерно с десяток компаний второго эшелона, но далее – полный провал. Да и работать с такими компаниями достаточно рискованно. Даже если банк объявит тендер с целью выбора поставщика, это не гарантирует, что победитель не демпинговал, стараясь обойти тройку лидеров. Часто проходит буквально пара-тройка месяцев – и победитель в связи с финансовыми проблемами просто уходит с рынка, а банк остается ни с чем. Исчезновение слабых игроков оставшимся вроде бы только на пользу: не страшно, когда разоряются мелкие компании второго-третьего эшелона, построенные по модели розничного call-центра, но вот прошлогодний уход с рынка Comte des Cierges, который конкурировал с лидерами практически на равных, свидетельствует о том, что и ведущим игрокам стоит задуматься о ближайшем будущем.

 Крупные банки
Не будем забывать, что когда ресурсов становится все меньше, начинает повышаться роль экспертизы, позволяющей не растрачивать эти ресурсы понапрасну

Общие риски рынка консьерж-услуг сейчас весьма существенны, и его лидеры активно работают над лояльностью своих текущих и будущих клиентов. Их подход более прагматичен, к тому же они располагают более широкими возможностями, чем банки, поскольку работают с самыми разными категориями физических лиц (не только с состоятельными клиентами, но и с клиентами среднего класса), причем не только индивидуально, но и через корпоративные программы. И сейчас они, наверное, единственные, кто ориентирован именно на долгосрочные отношения с клиентами (пять-шесть лет), в то время как крупные банки в состоянии планировать свое развитие и жизненный цикл своих VIP-клиентов не больше, чем на два года. Однако и они располагают достаточно серьезными возможностями, например, выпуская карты для mass affluent (клиенты с доходом выше уровня традиционной банковской розницы; их также принято называть обеспеченными), которые, помимо продуктового ряда стандартной платежной карты, позволяют держателю получать достаточно представительный набор услуг нефинансовых контрагентов направления lifestyle. Практически у любого российского крупного банка существует достаточно много подобных контрагентов, которые одновременно являются и его корпоративными клиентами.

С такими банками внешнему консьержу трудно конкурировать: у него гораздо меньше ресурсов. Описанные карточные программы хотя и предназначены для представителей среднего класса, но на фоне некоторой пассивности лидеров рынка консьерж-услуг могут быть предложены VIP-клиентам, несмотря на все сопутствующие риски обслуживания другой целевой клиентской категории. Если банки начнут активно проводить подобные продажи, они со временем наберутся опыта, и их новый, доработанный карточный продукт для VIP-клиентов станет реальной альтернативой консьерж-компаниям. Поэтому полностью прекращать сотрудничество с банками для последних явно не выход. Необходимо продолжать взаимодействие и стараться выстраивать что-то свое. Но вот тут-то возникает вопрос: за счет чего, за счет каких ресурсов и каких решений? И мы, как это бывало уже не раз, возвращаемся к проблеме трех KPI.

Найти подходящие решения по лояльности с минимальными затратами дополнительных средств не так просто!

В самом деле, для банков, особенно крупных, существуют всего три KPI, из которых сам банк зарабатывает в основном на депозитах и кредитах, но почти не получает доход от комиссионных операций. Реально банк зарабатывает на марже от консолидации активов клиента, ведь тот же депозит (и кредит) от одного состоятельного клиента гораздо больше депозита среднего физического лица в рознице. Себестоимость обслуживания тоже понятна, с одной стороны, персональный менеджер и соответствующий статусный сервис, с другой – допофисы с операционистами. Собственно за счет маржи private banking и развивается, строит свой сервис и реализует все дополнительные разработки, те же новые продукты, привлекая клиентов даже более высокими, чем в рознице, ставками и меньшим размером комиссий.

 Крупные банки
Уроки Кипра заставили со всей серьезностью воспринимать нынешний политический и экономический мейнстрим

Но в последнее время ставки по VIPдепозитам снижаются, хотя и не так быстро, как в рознице. Кредитные ставки для VIP-ов по-прежнему необходимо снижать, а залоги по новым кредитам становятся более рискованными. Конкуренция конкуренцией, но общая маржа по операциям VIP-ов в результате все время снижается, и со временем это становится не просто заметным, но даже критичным, особенно с появлением нелояльного клиента.

У крупных банков ресурсов и возможностей по нивелированию этого фактора больше, но они ограничены областью технологий. Что же касается VIP-статуса, то там он, как мы уже говорили, не слишком соответствует требованиям. Впрочем, как считают сами банки, это не слишком важно, ведь главное, что клиент получает прибыль! Но что видит клиент? Обслуживание неплохое, но должен ли он быть лояльным? Удовлетворенным – да, но лояльность – это прежде всего его устойчивость к альтернативным предложениям, а в условиях тиражирования решений с ней очень проблематично!

У средних банков за топ-50 почти та же проблема с уменьшением маржи, тем более что клиентов и ресурсов у них заметно меньше. Да, они лучше знают своего клиента и более продвинуты в его понимании – все-таки сказывается клубная система – но все равно большого оптимизма не наблюдается и у них. Ставки по депозитам снижаются, кредиты становятся еще более рискованными, прямые инвестиции в проекты членов клуба на условиях синдикации все менее прозрачны. Клиенты все чаще выбирают эти банки за персонификацию РКО, но как бы ни был хорош этот сервис, на РКО много не заработаешь, тем более по VIP-ам, а затраты на «статусное РКО» (кофе, переговорные, доставка наличности и т. д., что и является в данном случае персонификацией) только растут!

Возникает вопрос, за счет каких средств, с помощью каких решений выстраивать новые продукты и сервисы и развиваться дальше? Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного private banking (а мы ее подробно анализировали), то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор задействуем лишь 5–10% от всех возможностей, причем в большинстве своем используем продуктовый ряд банковского и инвестиционного направлений? Я понимаю, что существует российская специфика, которую мы уже подробно обсудили. Да, мы не Швейцария, но все-таки – почему так мало у нас предлагается продуктов, хотя бы по программам лояльности из небанковских услуг? Тем более что эти решения существуют и уже апробированы? Возможно, не хватает ресурсов? Но ведь в таком случае можно и нужно сконцентрировать те ресурсы, что есть, на тех продуктах, которые могут оказаться оптимальными!

Любопытно и другое: банки не готовы платить, привыкнув, что контрагенты сами придут к ним. Это действительно так, но хуже всего то, что заблудившиеся в трех продуктах банки даже не знают, какое решение выбрать! Я сталкивался с ситуацией, когда значительные средства тратились на вроде бы нужный продукт, но риски внедрения никто заранее не оценивал – и проекты закрывались. Во многом это происходит потому, что банки все время пребывают в постоянном потоке предложений со стороны российских и западных компаний и банков, навязывающих им собственные решения, которые, хотя и могут пригодиться, но пока абсолютно не воспринимаются самими банками. Они просто не понимают, какие еще продукты и услуги должны дополнить их продуктовый ряд, замкнувшись в своих трех KPI! А если о чем-то и задумываются, то на фоне такого большого количества предложений считают, что начинать всерьез за них платить вроде бы и не надо. Мол, все будет хорошо, достаточно псевдо-тендера с выбором лучшего провайдера по ценовому параметру.

Не будем забывать, что когда ресурсов становится все меньше, начинает повышаться роль экспертизы, позволяющей не растрачивать эти ресурсы понапрасну. Однако хорошей внешней экспертизы в России практически нет – любой контрагент заинтересован лишь в продвижении своих решений, выстраивая соответствующее обоснование именно под них! Более того, экспертиза не слишком востребована крупными банками, и это объективно: в результате им понадобится потратить дополнительные ресурсы на новые разработки. В недалеком прошлом они неоднократно тратили эти ресурсы на похожее тестирование новых технологических решений в области private-а, и хотя не всегда получали желаемое, но «не ошибается тот, кто ничего не делает». Впрочем, процент ошибок у них оказывается несколько меньший, чем у средних банков (все-таки аналитика получше), а спектр отрабатываемых возможностей больше, чем у конкурентов «из клуба». В результате сразу было понятно, что с учетом оценки и непосредственного внедрения нужных решений крупные банки просто успеют перебрать больше вариантов, а значит, и довести какие-то из них до практического применения. И, как это виделось в середине 2013 года, в том случае, если крупные банки предоставят своим подразделениям private-а соответствующие возможности (больше ресурсов на перебор вариантов – больше шансов), средним и мелким банкам придется совсем туго.

Но в конце прошлого года, когда многие подразделения private-ов крупных банков попытались реализовать свое преимущество в ресурсных возможностях, наращивая продуктовый ряд и даже предоставляя его в виде отдельных программ лояльности, они столкнулись с серьезными проблемами имиджевого характера, которые лишь отчасти были нивелированы ранее запущенными рекламными кампаниями в деловых СМИ. Дело в том, что отечественный VIP-клиент иногда становится необычайно чувствителен к возможным ошибкам банков, к самым незначительным недостаткам и недочетам в обслуживании, к малейшему несоответствию готовых решений заявленным ожиданиям и рекламе. Любая проблема для него может стать поводом просто поменять банк, тем более в условиях, когда общий сервис private-а (продуктовый ряд и тарифные планы) мало чем отличается в банках первой рейтинговой сотни. Ошибок здесь допускать нельзя – из банка уйдет не просто один-единственный клиент, за ним могут потянуться его партнеры, друзья, клиенты того же бизнес-круга, а также и те, кто готов прислушаться к его рекомендациям (VIP-клиент в России – гораздо больше, чем просто клиент, благодаря дополнительным экономическим и политическим преференциям!). В свое время среди технологов даже ходила шутка, что «российский private banking не может выводить на рынок новые продукты, не минимизировав по максимуму все риски, в первую очередь технологические». Почему именно технологические? Потому что именно этими рисками мы можем управлять, минимизировав их заранее, а также отработав наиболее вероятные технологические проблемы. Продукт должен быть максимально близким к идеальному, иначе клиента можно потерять.

И вот в конце 2013 года крупные банки столкнулись с тем, что, предлагая своим потенциальным клиентам больше альтернатив, чем у «клуба», они отнюдь не гарантируют, что все из них, а тем более какая-то одна, фиксированная, сразу же будут востребованы клиентом. Изначально это определить невозможно, а метод перебора, позволяющий постепенно подобрать лучшую из альтернатив путем проб и ошибок, чреват постоянным предложением клиенту некого ошибочного, недоработанного решения.

До нужной альтернативы дело не доходит: у крупных банков остается лишь одна-две фактически случайные попытки предложить потенциальному клиенту что-то новое, и если это не удастся, то все дальнейшие переговоры с клиентом прекращаются. И хуже всего в этой ситуации не столько то, что этот конкретный VIP-клиент будет потерян, сколько то, что информация о неудачной попытке станет широко известна. При этом она будет свидетельствовать об отсутствии у банка продуктов для потенциальных и текущих клиентов и даже о его неспособности их разработать. А с такой характеристикой уже трудно говорить о лояльности.

Получается, что у крупных банков больше альтернатив, но им необходимо сразу же попасть «в десятку». А когда клиент видит, что предложений становится больше, он уже в меньшей степени готов рисковать. Клиент начинает обращать внимание на те банки, которые готовы буквально сразу же предложить ему пусть не оптимальное, но более-менее приемлемое решение. В нынешней ситуации это как раз тот private banking, который больше всего ориентирован на индивидуальную работу с клиентом, на изначальный учет его требований и связанной с этим специфики. А это и есть та самая клубная модель, и интерес к ней со стороны VIP-клиентов крупных банков начинает заметно усиливаться. Любопытно, что в начале 2014 года текущие клиенты средних и мелких банков даже готовы были немного подождать, пока их private-ы (или другие private-ы в рамках клубной модели) предложат что-то интересное, не отвлекаясь на рискованное для них предложение по новым продуктам от крупных банков. И для клубной модели здесь появляются неплохие возможности.

 Крупные банки
Неважно, что будет толчком и заставит клиента заняться реструктуризацией, важно быть к этому готовым

Выбор, куда конкретно направить ресурсы, вполне обоснован

Для начала исключим достаточно ресурсоемкое и затратное для себя инвестиционное направление (мы уже говорили, что проявлять какую-то активность, а тем более инвестировать какие-либо ресурсы на стагнирующем рынке российского wealth management при всем к нему уважении и традиционном интересе клиентов хотя бы к некоторым продуктам было бы сегодня весьма проблематично). Теперь обратим внимание на отсутствие конкуренции со стороны ведущих игроков, все ресурсы которых тратятся на другом сегменте рынка. Сразу становится понятно, что средние и мелкие банки, получив шанс самостоятельного, неторопливого развития, решили сосредоточиться на прагматичной доработке своих продуктов и услуг в рамках программы корпоративной лояльности, приоритетной не только для целевых VIP-клиентов, но и для руководства «клиентского клуба», даже если в банки пришли бы новые акционеры. Как итог, сам выбор был связан с текущими приоритетами клиентов, с упорядочиванием их владельческих схем, особенно в плане организации еще более эффективного централизованного управления личным состоянием и собственными бизнесами. А это уже задачи реструктуризации капитала, сопровождение которых со стороны банка могло стать дальнейшим развитием программы корпоративной лояльности. И здесь снова можно говорить о совпадении многих факторов. К тому же весьма своевременными оказались и предупреждения налоговых консультантов, в результате чего VIP-ы уже были готовы к тому, что рано или поздно им придется предпринять определенные действия, больше не оттягивая принятие решений.

В первую очередь надо было раскрывать конечных бенефициаров. Деофшоризация в 2013 году была провозглашена в качестве законодательного приоритета не только на Западе, но и в России, да и недавние уроки Кипра именно сейчас заставили со всей серьезностью воспринимать нынешний политический и экономический мейнстрим, фактически вынуждая российских состоятельных лиц заново пересмотреть существующую структуру собственности (пока это еще не поздно). Налоговые же риски возросли настолько, что теперь их нельзя больше игнорировать, не предпринимая определенных действий. Кроме того, не стоит забывать и о том, что подобная реструктуризация бизнеса должна отвечать и задачам его последующей продажи: наш клиент планирует управлять им еще 5–10 лет, не больше. И, наконец, третий фактор: если речь не идет о продаже, надо рассмотреть и вопросы правильной передачи капитала по наследству. А учитывая солидный возраст клиента и его текущие специфические предпочтения (особенно желание держать все под своим непосредственным контролем), стоит говорить о равнозначности всех факторов. Неважно, что будет толчком и заставит клиента заняться реструктуризацией, важно быть к этому готовым (раз все так совпало). Тем более что у клиента в любой момент могут возникнуть соответствующие потребности из-за изменения законодательства, необходимости срочно продать часть активов или понять, как повысить их капитализацию, а также разобраться со структурой собственности, чтобы целенаправленно передать ее выбранному наследнику.

 Крупные банкиИтак, решающий момент настал, к налоговикам присоединились не просто банкиры, но именно те банкиры «клиентского клуба», которые не только знали и могли, но и сами были заинтересованы повлиять на VIP-клиентов в данном направлении. Реализовать на практике такие решения в рамках модели «клиентского клуба» оказалось не так сложно. Важно было сразу же войти в доверительные отношения с клиентом, став для него тем самым личным банкиром, который может правильно поставить задачу, объяснив риски. А для этого надо быть не просто наемным менеджером – квалифицированным исполнителем, нужно принадлежать к той же бизнес-среде или быть настолько же успешным банкиром, насколько сам клиент успешен в своем бизнесе! И еще один немаловажный факт. В России еще не сменилось первое поколение собственников, нет отработанных технологий передачи состояния по наследству, их-то и надо развивать. Но для рассматриваемой нами целевой группы это одна из приоритетных, но не самая главная задача. Сейчас она в большей степени выглядит как потребность просто продать бизнес, хоть кому-нибудь, и продать его как можно быстрее. Передача по наследству, безусловно, важна, но при нынешних политических и экономических рисках не стоит выстраивать долгосрочную стратегию, которая подразумевается при передаче бизнеса следующему поколению. Важны текущие приоритеты, в особенности поиск конкретного покупателя – и, разумеется, не западного, а такого же российского: кому еще можно продать бизнес, чтобы получить за него более-менее адекватную цену в условиях нынешнего «политического и экономического мейнстрима»? Хорошо еще, что технологии предпродажной подготовки в плане реструктуризации во многом совпадают с аналогичными при планировании передачи бизнеса по наследству. Здесь можно воспользоваться готовыми наработками, да и потом, когда мы всерьез задумаемся не столько о продаже бизнеса, а о передаче его наследству, нам не придется создавать технологии «с нуля». И в рамках решения задачи по усилению корпоративной лояльности с помощью реструктуризации личного состояния и собственного бизнеса VIP-клиента «клиентским клубом» стали активно апробироваться два направления, связанные с оптимизацией и внедрением принципов финансового планирования2, а также подготовки бизнеса клиента к его передаче по наследству3. Эти направления за последний год почти не изменились в плане технологий. А с учетом того, что как раз по этим направлениям «клуб» уже успел апробировать ряд весьма эффективных решений для клиентов, схожих по профилю с VIP-ами целевой группы, их практическая доработка и стала основой того консолидированного предложения, которое активно продвигается на рынке в последнее время. И, судя по всему, альтернативы такому «клубному подходу» пока просто нет!


ЧТО ТАКОЕ КЛУБНАЯ МОДЕЛЬ PRIVATE BANKING?

Алексей Гусев

Традиционная конкуренция на рынке российского private banking по-прежнему идет не столько между западными и отечественными банками, сколько между российскими крупными (первой рейтинговой полусотни) и средними и мелкими, в основном нишевыми*. Первые по-прежнему используют «универсальную модель» private-а (сейчас она условно выглядит как прямая адаптация западных технологий к российской специфике с попыткой использования открытой архитектуры), вторые – модель «клиентский клуб» (где немногочисленные клиенты прекрасно знают не только друг друга лично, но и понимают специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба private-а, например, принадлежа к одной и той же бизнес-среде). И, развивая закрытую клубную схему обслуживания, ориентированную на корпоративный бизнес (она часто определяется как «программа корпоративной лояльности»), средние и мелкие банки постепенно стали предлагать своим VIP-ам продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты его собственников и других VIP-клиентов, например, краткосрочное кредитование бизнес-проектов клиентов клуба, и не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими VIP-ами клуба. Важным было то, что такие проекты были куда более доходны, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке, и косвенно они были даже гарантированы клубом для его членов. Ведь принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все связанные с подобным проектом риски, приобретая инвестиционный продукт, где портфельное инвестирование по сути было заменено проектным финансированием. А сам банк, используя интерес VIP-клиента к такому инвестированию, успешно позиционировал свои продукты private-а по синдикации, используя для этого не столько технологии обслуживания, сколько фактор знания клиентом своего бизнеса и того бизнеса, в который ему и предлагалось инвестировать свободные средства.

 Ну а закрытость клуба (фактически «только для своих», с относительно постоянной клиентской базой VIP-ов) дополнительно обеспечивала в нише банка общую устойчивость его бизнеса, сразу получавшего лояльных клиентов, которым предлагался ограниченный набор продуктов и услуг. Это и позволило клубной модели достаточно успешно конкурировать с универсальной, не ввязываясь в гонку ресурсов, которых у крупных банков априори больше.

При этом помимо персональных менеджеров, непосредственно отвечавших за обслуживание клиентов, сопровождение последних курировали не просто топ-менеджеры банка, но и его акционеры. Последнее обстоятельство подчеркивало VIP-статус, которого консолидированно обслуживал весь банк – от акционера до операциониста! Более того, банки отнюдь не замыкались на собственных VIP-клиентах и периодически довольно успешно реализовывали попытки выхода на новые ниши, причем многие клиенты крупных банков, на собственном опыте оценив сервис универсальной модели, сами предпочитали сменить ее в пользу клубной.


 Алексей Гусев

Алексей Гусев окончил Московский инженерно-физический институт (прикладная математика) и Академию народного хозяйства при Правительстве РФ (экономика).Работал на руководящих позициях в ведущих российских банках, отвечая за построение и развитие систем эффективного обслуживания VIP-клиентов и реализацию технологий private banking. В настоящее время занимается внедренческой практикой и консультированием по данному направлению.Модератор и участник профильных российских и международных конференций по данной тематике. Автор ряда научных работ по обслуживанию российских VIP-клиентов/private banking, а также адаптации и практической реализации технологий private banking/private wealth managemеnt/family office/massaffluent с учетом особенностей отечественной специфики, в том числе нескольких книг (включая и первую для России книгу по этой тематике).


1 Гусев А.И. Отечественный private banking сегодня: эффективный банковский бизнес более прагматичных новых игроков в рамках привычных программ корпоративной лояльности // Private Investor. — 2011. — №4. — С. 56–59.

2 Гусев А. И., Блискавка Е.А. Самое время устанавливать долгосрочные отношения не только с состоятельными, но и c обеспеченными, более близкими к розничным vip-клиентами! // Private Banking по-русски?! / Сборник под ред. А. И. Гусева. – М.: КНОРУС, 2013. — С. 174–190.

3 Гусев А. И. Наследование как тиражируемый продукт private banking // Банковский ритейл. – 2013. – №1. – С. 63–71

Private Banking по-русски?! — Bankir.Ru

«Private Banking по-русски?!», под редакцией А.И. Гусева, издательство «ЦИПСиР».

«Private Banking по-русски?!», под редакцией А.И. Гусева, издательство «ЦИПСиР»«Представляете, в Сбербанке меня начали обслуживать в отдельном кабинете!» – написал кто-то из моих френдов в Фейсбуке. О том, что в бывшей советской сберкассе рядом с очередью пенсионеров появился private banking, никто не мог и предположить. Топорно, конечно, по-русски, но все-таки vip-обслуживание!..

«Перед вами не учебник, не монография (даже коллективная), не сборник статей на заданную тему, а набор практических кейсов в рамках определенной рубрикации. Сразу же становится понятной и уникальность — мы четко видим, почему определенное решение обосновано не только в рамках внешней среды, но и внутренней инфраструктуры, причем в динамике развития. Для рынка российского privat’а, где большинство решений уникально, такое изложение принципиально, ведь сам рынок весьма специфичен, так что не все решения западного privat’а (даже тех банков, которые активно представлены в России) и даже ведущих российских — признанных лидеров этого рынка, могут быть использованы другими. Ведь важен не столько удачный опыт, и даже его хорошая апробация, сколько возможность эффективного тиражирования такого решения в другом банке или финансовой компании. Несмотря на всю привлекательность подобного изложения, готовые кейсы пока нечасто представляются на конференциях и в СМИ. Впрочем, такая манера изложения (хотя и не в полном объеме доклада) приветствуется, особенно на наиболее авторитетных конференциях (из них выделим ежегодную апрельскую конференцию Института Адама Смита), и если речь идет о какой-то локальной составляющей (региональный privat)», – описывает содержание сборника его составитель и автор отдельных статей.

 В книгу вошли материалы признанных практиков, которые последовательно рассказывают о наиболее интересных решениях, возможности их тиражирования. Здесь все: от работы с крупным капиталом до взаимодействия банков с консьерж-сервисом. Конечно, сборник в первую очередь представляет интерес для специалистов-практиков, руководителей банков. С другой стороны, почитать его будет интересно и самим VIP-клиентам.

КУПИТЬ ЭТУ КНИГУ

Статья: Выбор позиционирования в отечественном private banking (Гусев А.И.)

"Банковский ритейл", 2010, N 1
ВЫБОР ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННОМ PRIVATE BANKING
В последнее время отечественные банки объявили о запуске новых долгосрочных программ private banking, делая ставку на российскую специфику этого бизнеса. На фоне устойчивого и к тому же растущего спроса со стороны весьма компактной группы из нескольких целевых категорий VIP-клиентов, именно сейчас начинающих постепенно возвращать свои средства назад в Россию, эти планы имеют шанс быть успешно реализованными.
Отечественный private banking: парадоксы ожидания
Хотя после оттока клиентов в начале кризиса прошло не так много времени, уже к концу прошлого года стало понятно, что рынок отечественного private banking начинает демонстрировать вполне ощутимый рост. Соответствующие подразделения российских банков, которые всегда старались подчеркнуть, что они ориентируются на особенности не только мировой, но и в первую очередь отечественной практики этого бизнеса и специфические предпочтения российских VIP-клиентов, смогли добиться обнадеживающих результатов. Более того, на этом благоприятном фоне сразу несколько отечественных банков объявили о запуске новых долгосрочных программ собственного private banking. Причем ставку они делают на российскую специфику бизнеса и декларируют, что чуть ли не исключительно она одна позволит им в перспективе успешно конкурировать - в первую очередь с московскими офисами лидеров мирового рынка private banking, а также с инвестиционными компаниями (в том числе российскими), предлагающими услуги private wealth management. И все это после того, как в пик кризиса именно российские банки (особенно по сравнению с другими игроками рынка отечественного private banking) потеряли значительную часть своих VIP-клиентов, которые вывели свои активы на Запад. До сих пор отечественный private banking еще не смог компенсировать эти потери.
Еще парадоксальнее то, что не только клиентский спрос, но и само послекризисное позиционирование отечественного private banking на этом фоне становится гораздо более фрагментарным и избирательным, особенно на фоне концентрации этого бизнеса вокруг отдельных банков с их достаточно уникальным, но весьма ограниченным набором клиентских и продуктовых технологий, чем до кризиса. Тогда эти технологии были более-менее тиражируемыми и активно использовались не только отечественными банками - лидерами "особого пути" российского private banking, но и их последователями, благодаря которым сам отечественный private banking и эволюционировал дальше, усиливая свои конкурентные позиции. Сейчас же, на новом этапе, когда нельзя не задуматься о послекризисном развитии, таких лидеров, которые смогли пережить кризис, стало заметно меньше. В сложившихся обстоятельствах возможность дальнейшего тиражирования и использования апробируемых технологий заметно снизилась. Очевидно, что при такой замкнутости, которая к тому лишь будет усиливаться, резко снижая конкурентоспособность как отдельных российских банков, так и всего отечественного рынка в целом, перспективы развития отечественного private banking вызывают сомнения.
Насколько устойчив спрос на услуги отечественного
private banking
Никто не спорит, что за последний год российский private banking сумел приспособиться к новым, более консервативным и менее рискованным финансовым предпочтениям своих VIP-клиентов. Изменилась оценка рисков. Растет качество обслуживания. Подход к клиентам стал еще более избирательным и персонифицированным. Несмотря на весьма осторожный и незначительный спрос, активно предлагаются структурированные инвестиционные продукты с гарантией на вкладываемый капитал. Некоторые банки даже используют собственные решения по прямым инвестициям в различные реструктуризируемые в кризис клиентские бизнесы. Однако всего этого явно недостаточно, ведь в значительной степени такие решения касаются тех VIP-клиентов, которые по-прежнему обслуживаются в этих банках. Новых клиентов пока не так уж и много. К тому же они достаточно требовательны, а в нынешних условиях рассчитывать на их лояльность не представляется возможным. Так что в долгосрочной перспективе активное привлечение новых клиентов целесообразно лишь в том случае, если профиль новых клиентов будет близок к профилю текущих, в кризис оставшихся лояльными банку. Или же новых клиентов привлекут те изменения в клиентских и продуктовых технологиях, которые банки реализуют не столько для их привлечения, сколько для того, чтобы сохранить свою текущую клиентскую базу VIP-клиентов, - и они сами придут в банк. Так или иначе это весьма пассивная клиентская тактика.
Тем не менее с осени прошлого года отмечается постепенный рост спроса со стороны компактной и консолидированной (если говорить об их финансовых предпочтениях) группы бывших VIP-клиентов, которые массово выводили свои средства из России еще год назад . Прошло достаточно времени, чтобы эти клиенты смогли оценить сервис и услуги, которые они получили в западных банках, сравнили их с открывающимися возможностями в России и приняли решение, позволяющее говорить о постепенном возвращении интереса к отечественному private banking. И здесь наблюдается ярко выраженный и формализованный спрос со стороны собственников и топ-менеджеров бизнеса (VIP-клиентов со средним счетом от 1 млн долл. США до 10 млн долл. США), представляющих средние по состоятельности целевые категории private banking, а также верхней, наиболее состоятельной части среднего класса, или mass affluent (VIP-клиентов, близких к рознице). Сюда также входит и значительное число немосковских клиентов, предпочитающих вести свой бизнес исключительно у себя в регионах. Несмотря на то что почти каждый из таких клиентов интересен как потенциальный, как показывает практика докризисного обслуживания, они достаточно требовательны и избирательны (и остаются таковыми и сейчас). Поэтому для российского банка сейчас еще более актуален вопрос: а стоит ли принимать таких клиентов на обслуживание, даже если они до кризиса и были клиентами его собственного private banking? И здесь важно понять, почему спрос со стороны потенциальных VIP-клиентов будет только нарастать, а количество таких потенциальных клиентов, стремящихся вернуться в Россию, увеличиваться. Ведь мы имеем дело уже не с периодическими всплесками спроса со стороны отдельных групп VIP-клиентов, а с четко сформировавшейся тенденцией.
--------------------------------
Гусев А.И. Private banking по-русски... Неужели все-таки есть что и кому продавать? // Организация продаж банковских продуктов. 2009. N 1. С. 93 - 102.
Гусев А.И. Российский рынок private banking: клиенты возвращаются // Банковский ритейл. 2009. N 4. С. 71 - 77.
Начнем с того, что наш "бывший" VIP достаточно быстро начал осознавать, что для западного банка он не является таким же важным и значимым клиентом, каким он был в российском private banking (особенно если он обслуживался в private banking отечественного банка, где учитывались его индивидуальные предпочтения). На пике кризиса клиент вывел средства в расчете исключительно на их сохранность, не претендуя на представительный сервис. Но со временем он почувствовал потребность в получении более привычного для него сервиса, который на Западе ему предложить не могли. Ведь для европейских банков и европейского private banking по общему объему средств данная категория российских клиентов не является целевой. Им интересны клиенты "старой" Европы и перспективной Юго-Восточной Азии (в особенности Индии и Китая), а следовательно, и отношение к нашим VIP-клиентам вряд ли в дальнейшем улучшится.
Таким образом, рассчитывать на изменение сервиса нашим VIP-клиентам не приходится, что постепенно побуждает их задумываться о возврате в Россию - прежде всего за привычным сервисом, причем не обязательно в свой старый банк или инвестиционную компанию. Это во-первых.
Во-вторых, понятие банковской тайны как таковой для этих VIP-клиентов всегда было очень значимым. Ведь даже в условиях кризиса на Западе и определенных проблем, связанных с недостаточным вниманием к русским клиентам, они по-прежнему предпочитают размещать свою прибыль от бизнеса в западных банках, прежде всего швейцарских. При этом понятия конфиденциальности и надежности вложений для них являются наиболее важными. В кризис же они лишний раз убедились в том, что российские локальные риски, связанные, в частности, с невозвратом кредитов и складывающейся практикой отказа от ранее заключенных договоренностей, просто невозможно минимизировать.
Примечание. С учетом того что потенциальные клиенты из числа "бывших", как правило, являются очень требовательными и избирательными, российским банкам необходимо тщательно взвесить все "за" и "против" перед принятием нового клиента на обслуживание: ведь количество желающих вернуться к российскому "приватному" сервису со временем будет только возрастать.
Даже когда в середине прошлого года на российском рынке ситуация более-менее стабилизировалась, эти риски для данных целевых групп VIP-клиентов отнюдь не уменьшились. Ведь общие риски невозврата, например при расчете с поставщиками, по-прежнему остаются высокими, так что ведение собственного бизнеса, особенно самостоятельного и не связанного с государством, остается делом весьма и весьма опасным. Эти риски непосредственно отражаются на репутации, поэтому большую часть активов и сейчас выгодно хранить на Западе, пусть и в недостаточно интересных, но надежных инвестиционных инструментах, к тому же в защищенных от посторонних глаз финансовых институтах. Не будем забывать, что, несмотря на всю значительную доходность инвестиций в России, риски самих инвестиций остаются слишком серьезными, а для целевых групп VIP-клиентов почти все теперь оценивается в рамках критериев, связанных с риском ведения собственного, не столь крупного и не всегда связанного с государством, бизнеса. Да и в течение прошлого года как на отечественном фондовом рынке, так и в сфере государственного регулирования и защиты бизнеса существенных улучшений, которые могли бы эти риски хоть как-то снизить, не наблюдалось.
Сейчас же все изменения, связанные с нивелированием значения банковской тайны на Западе (особенно нападки на Швейцарию, которые и привели к значительным уступкам с ее стороны), заставили наших VIP-клиентов пересмотреть свои приоритеты. К тому же, стремясь вернуть этих клиентов на обслуживание, отечественный private banking в лице российских банков достаточно агрессивно продвигал среди своих оставшихся клиентов идею о том, что если и не фактор нивелирования значения банковской тайны, то уж нежелание рассматривать россиян как своих целевых VIP-клиентов в конце концов не может не вызвать их неудовольствия клиентской политикой западного private banking.
И этот практически постоянно звучавший аргумент не пропал втуне. Тем более что остальные игроки отнюдь не могли похвастаться подобной активностью: инвестиционные компании пытались хоть как-то реанимировать отечественный private wealth management (причем на нестабильном российском рынке это было достаточно трудно сделать фактически "с нуля"), а московские офисы лидеров мирового рынка private banking были слишком удовлетворены одним лишь потоком средств, продолжавшим выводиться из России на Запад, и не считали нужным задумываться о чем-то еще. VIP-клиенты же, ранее покинувшие эти российские банки, всегда были склонны прислушиваться к подобной аргументации. Особенно если этот аргумент исходил не столько от банков, сколько от хороших знакомых в лице оставшихся в России VIP-клиентов, схожих с ними по своему клиентскому профилю. Поэтому те сомнения, которые появились у них после саммита G-20 еще прошлой весной (особенно после деклараций Николя Саркози и Барака Обамы о том, что со швейцарской банковской тайной теперь покончено), к очередному осеннему саммиту в Питтсбурге проявились в полной мере. В результате отток, который наметился еще летом, к концу прошлого года только усилился, в том числе благодаря последовательной активности в использовании подобной аргументации отечественных банков. Более того, уже стало очевидным, что это может привести к кумулятивным изменениям, в частности, и в отношении других клиентских групп российских VIP-клиентов.
Но это еще не все. В конце концов банковская тайна - вопрос законодательного регулирования и определенных формализованных правил работы, понятных для клиента и банка. Но ведь остаются еще и внутренние процедуры защиты информации о своих клиентах, тем более зарубежных. И именно с подобной конфиденциальностью у западных банков в последнее время дело обстоит не так уж и хорошо: только отгремел скандал с обнародованием клиентской базы банка LGT, как грянул очередной с HSBC. Нашим клиентам остается только одно - выводить средства обратно в Россию, причем в тот банк, где им может быть обеспечен более полный и наглядный контроль за своими активами (хотя бы за счет того, что его средства гораздо более значимы для российского банка, чем для западного) или где сами клиенты в большей степени доверяют акционерам и руководству банка. Это в-третьих.
В-четвертых, непосредственная борьба с банковской тайной на Западе одновременно связана с борьбой с офшорами, а прибыль от бизнеса, которую российский клиент выводит на Запад, традиционно размещается именно в них. Пока только для наиболее состоятельных отечественных клиентов эта борьба не вызывает проблем. Общий объем выведенных ими средств весьма существенный, поэтому и риски, связанные с ними, для наших VIP-клиентов весьма высоки. Это и вынуждает их проводить почти постоянный мониторинг изменений законодательства в различных офшорных юрисдикциях в рамках требований внешних регуляторов с целью вовремя понять, как именно должны быть реализованы схемы инвестирования и сопровождения инфраструктуры клиента на Западе и каким образом необходимо работать, чтобы не вызвать слишком пристального интереса зарубежных регуляторов. Налоговая оптимизация и налоговое планирование становятся слишком опасным делом. Требуются комплексный подход и работа квалифицированных юристов, которые будут не только осуществлять мониторинг текущей ситуации, выстраивая соответствующее сопровождение, но и минимизировать труднопрогнозируемые будущие риски.
Примечание. До сих пор главным аргументом клиентов, хранящих свои активы в европейских банках (особенно на фоне локальных рисков, сопутствующих ведению бизнеса в России), была защищенная законодательством банковская тайна. Исчезновение гарантий конфиденциальности вкупе с борьбой с офшорами в глазах VIP-клиентов нивелирует все преимущества западного private banking.
К сожалению, наши целевые, менее состоятельные VIP-клиенты не только не готовы платить за услуги юристов, но и не считают нужным разделять обслуживание своего бизнеса и личного состояния. И если для России это является обычной практикой, то в Европе с этим активно борются не только регуляторы, но и банки, особенно категории private banking, - ведь санкции налагаются именно на них. И несмотря на то

Статья: Стратегии вкладчиков в период финансовой нестабильности (Семенова М.В.) ('Банковский ритейл', 2010, n 1)  »

Банковские Технологии: Алексей Гусев: Доработка бэк-офиса отечественного private banking в кризис: «против кого дружим»?

Отделы обслуживания VIP-клиентов и ориентированные на их сопровождение IT-структуры несмотря на кризис располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, и здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять друг за друга. Представляем мнение главного эксперта Российской академии госслужбы при Президенте РФ Алексея Гусева о том, каким должен быть банковский бэк-офис с точки зрения потребностей private banking.

К сожалению, до сих пор приходится сталкиваться с тем, что неумолкающие разговоры о дальнейшем развитии кризиса оказываются для руководства банков удобным поводом пересмотреть уже утвержденные IT-бюджеты и отказаться от даже получивших одобрение проектов. Подобную позицию руководства можно объяснить тем, что оно пытается в очередной раз сократить расходы везде, где это только возможно. Однако вызывает опасение, что проблемы уже этой весны, которые возникли в результате аналогичного бездумного урезания бюджетов в конце прошлого года, когда кризис только начинался, оказались проигнорированы, и урок не пошел впрок!

     Очередной всплеск активности в СМИ по поводу того, будет ли связана очередная волна кризиса, например, с неплатежами, трудностями реализации заложенной недвижимости, перешедшей банку, или необходимостью хоть как-то разобраться с перешедшими в виде того же залога клиентскими бизнесами, часто заканчивается прямым поручением руководства банков заранее смягчить возможные последствия, радикально сокращая траты соответствующих клиентских направлений и сопровождающих их подразделений. Это касается в том числе и IT. При этом стоит вспомнить, что к весне нынешнего года банковские IT-подразделения практически повсеместно уже провели собственную реорганизацию, сохранив наиболее важные не только в ближайшей, но и в долгосрочной перспективе проекты, к тому же согласовав ее с руководством банков.

     Сейчас же возникает очередная ситуация с вынужденным сокращением издержек, инициируемая руководством банков, причем все предыдущие договоренности могут быть аннулированы. Более того, самым предусмотрительным может оказаться совсем несладко. Нынешняя борьба за сокращение издержек в преддверии очередного витка кризиса идет не в целом по банку, а по информации от клиентских подразделений, которые уже сами выступают инициаторами сокращения затрат обеспечивающих их служб. Таким образом, прошлые договоренности, а главное, более-менее сбалансированная к лету долгосрочная программа развития, например IT, ставятся под удар. Многие уже и так урезанные и утвержденные совсем недавно проекты, приходится заново переутверждать и согласовывать

     Парадоксально, но из всех IT-проектов, которые клиентские подразделения с подачи руководства пытаются заморозить, автоматизация бэк-офиса, ведущего учет операций подразделения private banking, оказывается почти не затронутой сокращениями. А ведь, казалось бы, именно этот проект можно достаточно безболезненно свернуть. Более того, на развитие бэк-офиса продолжают выделяться все новые и новые ресурсы. Это происходит отнюдь не потому, что статус банка, обслуживающего VIP-клиентов, так важен финансовой организации, как раз наоборот – обслуживание VIP-клиентов сегодня становится все менее прибыльным.

     Это происходит потому, что большая часть рынка отечественного private banking сегодня фактически свелась к обычному розничному бизнесу. Управление активами состоятельных лиц в инструментах отечественного финансового рынка (в основном фондового) практически закрылось, состоятельные клиенты предпочли даже с потерями вывести свои средства, чтобы переждать кризис в несколько более надежных банковских депозитах. Несмотря на заметный рост котировок российских акций весной, состоятельные клиенты пока не готовы возвращаться на фондовый рынок, ведь в отсутствие поддержки со стороны так и не вернувшихся в Россию иностранных портфельных инвесторов риски инвестирования по-прежнему высоки. Часть состоятельных лиц, даже в условиях кризиса на Западе и на фоне определенных проблем, связанных с недостаточным вниманием к клиентам из России, продолжает до сих пор пассивно размещать свои средства в западных банках. Даже в российских представительствах/дочках ведущих западных банков активность состоятельных россиян постепенно сходит на нет: они также в лучшем случае предпочитают держать свои средства на краткосрочных депозитах, а в худшем – постепенно выводят их в материнские банки за рубежом.

     Оставшиеся VIP-клиенты отечественных банков (в основном крупных, которых западные игроки рынка private banking считают своими основными конкурентами) ограничили свои потребности в продуктовом ряде услугами РКО, перейдя в категорию розничных клиентов или уровня чуть более состоятельных. Все инвестиционные и долгосрочные позиции ликвидированы, причем в лучшем случае клиенты держат свои средства на краткосрочных депозитах, а в худшем – они распределили их между несколькими российскими крупными банками, чтобы в каждом из них получить дополнительный VIP-статус. Такой статус нужен клиентам лишь для того, чтобы упростить быстрый вывод своих средств из банка, и только в отдаленной перспективе их могут заинтересовать услуги РКО (которое пока не принимается ими в расчет вовсе), приобретение потенциально привлекательных продуктов и услуг, в том числе и инвестиционных. Это – основная целевая категория VIP-клиентов рынка Москвы и Санкт-Петербурга, с которым, по причине их высокой концентрации, только и работает отечественный private banking. Казалось бы, самое время наконец-то переориентироваться на региональных VIP-клиентов, но это дополнительные затраты, которые сейчас трудно себе позволить. Таким образом, отечественный рынок private banking сейчас, по сути, превращается в обычные программы поддержки корпоративной лояльности для удержания клиентов до конца кризиса, из которых он собственно и состоял лет 10 тому назад, когда рынок private banking в России только начинал формироваться!

     Несмотря на то что в таких условиях отечественный private banking не только выжил, но и начинает задумываться о постепенном восстановлении своих позиций, он должен крайне осторожно оценивать возможности дополнительных трат на эти цели, особенно на IT. И дело не в том, что новые ресурсы надо потратить не столько на основной, клиентский бизнес, а на сопровождение (против чего любой руководитель отдела по работе с клиентами будет выступать априори), а в том, что для этого потребуется обходиться отнюдь не внутренними ресурсами и своими силами. И в этом проблема.

     Когда в конце 2008 г. решение о сворачивании IT-проектов принималось в сегменте private banking, это делалось в общем русле сокращения проектов всего IT-подразделения банка, и до сих пор аргументация времен начала кризиса не устарела. Дело в том, что сама по себе автоматизация бэк-офиса в сегменте private banking изначально рассчитана на долгосрочную перспективу и на долгосрочные отношения, которые устанавливаются с VIP-клиентами. К новому витку развития этих отношений можно будет перейти еще не скоро, когда ситуация более-менее стабилизируется. Поэтому пока VIP-клиенты не приносят большой прибыли (да и вообще не будут ее приносить в самое ближайшее время), все проекты по ним можно спокойно заморозить. Тем более основные затраты на автоматизацию процессов были осуществлены несколько лет тому назад, и готовые прототипы уже были созданы.

     Для текущего сопровождения, а главное – для развития систем требуется не только использовать собственных сотрудников, но и привлекать внешних контрагентов-разработчиков. Трансформация рынка конца прошлого года послужила хорошим поводом для IT-подразделений провести достаточно радикальное сокращение, оставляя часть своего персонала в отделах private banking. В самом деле, в силу необходимости обеспечить высокий уровень конфиденциальности, по сути каждый из проектов автоматизации бэк-офиса для private banking является уникальным и реализуемым исключительно для конкретного банка. Сама система бэк-офиса или ее рабочий прототип создавались усилиями штатных разработчиков банка, и только потом система передавалась на более эффективное и менее затратное сопровождение внешнему контрагенту (желательно – аффилированной с банком IT-компании). В настоящее время сопровождение VIP-клиентов, как бы это ни было экономически эффективно, просто опасно отдавать куда-то на сторону. Ведь риски ухода клиента существенно выросли, и не только его обслуживание, но и доработку любого его сопровождения необходимо сосредоточить внутри банка и контролировать по максимуму собственными силами.

     Пока речь идет об обслуживании текущих клиентов и объемов, ситуация выглядит достаточно безболезненной. Но пытаясь перейти к развитию и активизации своей деятельности, клиентские подразделения сталкиваются с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. Сегодня, для того чтобы даже попросить (не говоря уж о том, чтобы добиться) выделения новых средств, необходимы очень веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («да вы что, грядет новая волна кризиса, и в пору подумать об очередном сокращении!»), нанять еще несколько IT-специалистов («вы же не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете айтишников, причем к себе, а не в IT-подразделение, с которым без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («мы прекрасно научись обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом»).

     Однако, несмотря на эти проблемы, автоматизация бэк-офиса подразделений private banking не только не останавливается, но и развивается. Причем в развитии этих проектов оказываются заинтересованы не только основные потребители (отдел по обслуживанию VIP-клиентов), но и банковский IT, а также внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном сегменте private banking еще несколько лет тому назад, были достаточно сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки, с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки всегда была высокой. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности подразделения по обслуживанию VIP-клиентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. Подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованными, причем не только с точки зрения обеспечения текущей работы, но и для дальнейшего развития VIP-обслуживания в кризис.

     В результате то, что с таким трудом и так долго «строили и наконец построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Перспектив окончания дальнейших доработок не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. Между тем существующий прототип, который так долго критиковали за его чрезмерную упрощенность, оказывается почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих сотрудников подразделения private banking, но и среди сопровождающих его IT-специалистов. Этот подход неторопливого развития вполне отвечает практике банковского IT, а главное – соответствует позиции руководства банка. С таким балансом интересов подразделений, организовавшихся так, что они начинают уже «дружить против», руководству приходится считаться. К тому же за сравнительно небольшие деньги этот прототип можно будет легко доработать до более представительной версии, и сделать это можно в любой момент, когда розничные VIP-клиенты наконец начнут демонстрировать более высокий уровень финансовых предпочтений.

    Так, одной из наиболее приоритетных задач для бэк-офиса private banking является задача постоянного мониторинга информации по всем операциям VIP-клиента не только непосредственно в банке, но и проведенным через банк. Такое сопровождение подразумевает сама концепция private banking и его продуктового ряда, поскольку для VIP-клиента именно то подразделение, которое его обслуживает (private banking), является основным и единственным каналом продаж абсолютно всех продуктов и услуг. Это обусловливает те сложности, которые связаны с необходимостью консолидации информации обо всех продуктах и услугах. Внутри банка необходимо консолидировать информацию непосредственно по банковским операциям, причем совершенно недостаточно одних лишь данных о банковских операциях по счетам клиента. Обычно через АБС банка осуществляется доступ только к операциям РКО, сделкам по депозитам и кредитам. В лучшем случае бэк-офис позволяет получить доступ также к операциям по карточным счетам и управлению активами. Если с линейкой депозитов, как продуктов с консервативной инвестиционной стратегией, больших проблем не возникает, то как только мы начинаем говорить о более представительном управлении активами VIP-клиента, сразу проявляются сложности, ограничивающие выбор продуктов и услуг. Пожалуй, лишь с доверительным управлением и ОФБУ самого банка трудностей не возникает. А при расширении операций, например, на ПИФы аффилированной с банком компании сразу возникают проблемы. Появляется объективная необходимость интеграции данных от совершенно разнородных бизнес-систем бэк-офиса подразделения private banking, тем более когда речь заходит о дальнейшем дополнении управления активами через кросс-продажи продуктов контрагентов, скажем, не только паев, но еще и страховых продуктов.

     Предлагая VIP-клиенту не только банковские продукты и услуги, мы просто вынуждены интегрироваться с совершенно иными бизнес-системами контрагентов. И если с аффилированными с банком компаниями еще можно договориться о переходе на какие-то единые информационные стандарты, то в случае других контрагентов приходится всерьез задуматься о взаимодействии. Одними аффилированными контрагентами при обслуживании VIP-клиентов сегодня уже не обойтись. Для таких клиентов становится важным предоставление не просто широкого спектра услуг банковского, финансового и сервисного/статусного профиля (например, пользующихся необычно высоким спросом в российском private banking услуг по обеспечению определенного стиля жизни – lifestyle management), а именно лучших на рынке решений. Для этого усилий только аффилированных компаний недостаточно. Кроме того, при обслуживании наиболее состоятельных VIP-клиентов все чаще становится необходимым предоставлять услуги комплексного семейного обслуживания – family office, что даже в самом первом приближении и упрощенной реализации связано с серьезной интеграцией различных систем. В новых условиях требуется обеспечить не просто мониторинг операций клиентов, но и предоставление полной и выборочной отчетности для клиента по его запросу (вплоть до составления отчетности для регуляторов и составления уникальной операционной отчетности для самого клиента). И все это может быть представлено не только для наиболее состоятельных клиентов. Ведь в условиях растущей конкуренции в российском private banking каждая упрощенная реализация family office и услуга по предоставлению той же регулярной отчетности все чаще включается в пакеты услуг для менее состоятельных VIP-клиентов, обслуживаемых тем же подразделением private banking.

     Но что же из всего этого уже реализовано в имеющихся прототипах бэк-офиса? Как правило, то, что в первую очередь можно предложить VIP-клиенту при минимуме затрат, а все остальное – лишь если до этого в свое время дошли руки. В основном это – консолидация информации по РКО и основным банковским продуктовым подразделениям. Кроме того, зачастую имеется или в самое ближайшее время может быть доработана консолидация информации по управлению активами. Так от существующих депозитов и структурированных продуктов банка, которые будут востребованы в самое ближайшее время, можно будет перейти к более сложному сопровождению со стороны внешних управляющих, а имеющиеся наработки в рамках family office, которые сейчас практически не востребованы, можно легко довести до той же розницы, предложив розничным клиентам то же максимально упрощенное управление текущими платежами. Важно, что таким образом можно сразу заинтересовать VIP-клиента, если ему понадобится что-то из услуг контрагентов. В конце концов, у банка остались контрагенты, аффилированные с ним, и именно их услуги можно предложить состоятельным клиентам, как только у них появится интерес к соответствующему продуктовому ряду. И главное, что такой интерес не только уже проявляется, но само его проявление можно эффективно стимулировать. Ведь несмотря на то что нынешний VIP-сегмент близок к рознице, он остается крайне чувствительным к своему статусу, который можно подчеркнуть, предлагая ему продукты из портфеля контрагентов, работающих в том же lifestyle management. Так, например, в новогодние и майские праздники текущего года, несмотря на все сложности кризиса, состоятельные клиенты находили время отдохнуть «со статусом» или если не успевали сами, то семью свою отправляли на отдых в соответствующих их статусу условиях.

     Еще одна не до конца решенная бэк-офисом проблема – это та же консолидация, но уже в рамках поддержки инфраструктуры VIP-клиента. Клиент private banking – это, как правило, не просто конкретное физическое лицо. Часто подразумевается, что речь идет о семье клиента, о его ближайшем окружении. Для их обслуживания используется отдельная консолидация в рамках подразделения private banking. Кроме того, какие-то операции для быстроты оказания услуги может осуществлять персональный менеджер состоятельного клиента. А с учетом того, что один персональный менеджер обслуживает сразу нескольких VIP-клиентов или у нескольких менеджеров имеется один и тот же помощник, который за них выполняет текущие трудоемкие и рутинные операции по клиентам, ситуация может запутаться еще больше! Кроме того, VIP может быть не только физическим, но и юридическим лицом. Некоторые банки уже сейчас успешно учитывают в рамках прототипов не только состояние, но и бизнес клиента, тем более если они обслуживаются в одном и том же банке. Подобная консолидация и по состоянию, и по бизнесу вполне оправдана в рамках позиционирования бизнеса самого банка (как и консолидация по членам семьи клиента), в том числе при обслуживании подразделением private banking такой важной для банка категории VIP-клиентов, как топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса.

      Все перечисленное, описание проблем и потребностей бэк-офиса подразделений private banking российских банков говорит о том, что отделы обслуживания VIP-клиентов и ориентированные на их сопровождение IT-структуры располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, и здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять друг за друга.

Рекламные кампании в деловых СМИ — эффективное средство привлечения VIP-клиентов в отечественном private banking — статья в электронной библиотеке

Аннотация

В статье анализируются рекламные кампании отечественных и зарубежных банков в российских деловых СМИ в сфере private banking. Автор раскрывает основные задачи по текущему привлечению и сохранению VIP-клиентов в соответствии с выбранной моделью бизнеса, универсальной или клубной, а также в зависимости от целевой клиентской группы.

Содержание
Читать

Библиографическая ссылка
Гусев А.И. Рекламные кампании в деловых СМИ — эффективное средство привлечения VIP-клиентов в отечественном private banking // Маркетинг и финансы. — 2014. — No2. — С.94–98 Скопировать

1. Гусев А.И. В модели 20–25 // Банковское обозрение. — 2013. — №4. — С. 61–64.

2. Гусев А.И. «Клиентский клуб» вместо конвейера // Национальный банковский журнал. — 2008. — №11. — С. 55–57.

3. Гусев А.И. Отечественный private banking сегодня: эффективный банковский бизнес более прагматичных новых игроков в рамках привычных программ корпоративной лояльности // Private investor. — 2011. — №4. — С. 56–59.

4. Гусев А.И. Современные тенденции отечественного private banking // Банковское дело. — 2012. — №3. — С. 58–59.

5. Гусев А.И. Формирование лояльности VIP-клиентов в отечественном private banking // Маркетинг и финансы. — 2014. — №1. — С. 28–37.

6. Private Banking по-русски?! / Под ред. А.И. Гусева. — М.: Кнорус, 2013.

Гусев Алексей Игоревич

Гусев Алексей Игоревич


Член экспертного совета Института финансового планирования.

г. Москва

В последние десять лет занимается построением и развитием систем эффективного обслуживания VIP-клиентов и внедрением технологий private banking в ведущих российских финансовых организациях. Автор ряда научных работ по данной тематике, в том числе нескольких книг.

Другие статьи автора 10




Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *