Содержание

Лидеры роста и падения на Московской бирже сегодня

На 14:43 мск наблюдаются нетипичные изменения объема в акциях См. таблицу.

Лидеры обсуждения на форуме акций сегодня

Название Число комм-в Цена,
посл
Изм, %
1 Сбербанк 86 326.82 -0.83%
2 Новый Колизей 77    
3 НЛМК ао 30 214 -3.21%
4 ММК 29 72.145 -2.6%

Лидеры роста сегодня
Название Цена,
посл
Изм, % Объем,
млн руб
1 Petropavl 21.905 +4.31% 328.83
2 Полюс 12854.5 +2.46% 1 987.81
3 ДВМП ао 28.14 +1.55% 299.08
4 Polymetal 1346.5 +1.15% 1 399.74
5 Химпром ап 11.28 +0.8% 1.69

Лидеры снижения сегодня:
Название Цена,
посл
Изм, % Объем,
млн руб
1 Мечел ао 132.9 -10.54% 1 957.77
2 Мечел ап 238.7 -7.26% 503.22
3 ЧеркизГ-ао 3176 -6.44% 96.73
4 РСетиЦП ао 0.26 -5.32% 44.99
5 ОВК ао 98 -4.95% 34.61

Рост объемов в неликвидах:
Название Цена,
посл
Изм, % Объем,
млн руб
Изм Объема
1 ТНСэнВорон 85.2 +25.29% 23.33 +142516%
2 ТНСэнВор-п 50.4 +17.76% 13.72 +79744%
3 ВолгЭнСб-п 1.815 -0.82% 1.42 +12795%
4 Нижкамшина 26.76 +1.67% 12.61 +10226%
5 ТНСэнРст-п 0.484 +7.08% 0.32 +7044%

Котировки акций онлайн

«Дивидендные Аристократы РФ» — fdu.ru

Заказать звонок консультанта

Что такое БПИФ «Дивидендные аристократы РФ»

Это биржевой паевой инвестиционный фонд, который инвестирует в акции российских компаний, стабильно выплачивающих высокие дивиденды.

  • Сведения о фонде

    Биржевой паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «Дивидендные Аристократы РФ».

    Правила фонда зарегистрированы Банком России 24.05.2021 г. за № 4430

  • Для кого предназначен фонд

    Фонд будет интересен тем, кто предпочитает пассивные инвестиции на российском фондовом рынке в готовые портфели акций. Тем, кого интересуют инвестиции в крупнейшие российские компании, которые выплачивают хорошие дивиденды.

  • Стратегия фонда

    Стратегия фонда заключается в следовании индексу полной доходности «ФИНАМ. Индекс дивидендных аристократов РФ» (код индекса – FDIVARTR), в расчет, которого включаются акции из индекса МосБиржи, одновременно являющиеся лидерами по дивидендной доходности последний лет.

  • Рекомендованные сроки инвестирования

    Рекомендованный минимальный срок инвестирования – от 1 года

  • Как приобрести паи фонда

    1. Открыть брокерский счет или индивидуальный инвестиционный счет (ИИС)
    2. Пополнить счет наличными или с карты любого банка
    3. Купить паи фонда в торговом приложении

    Минимальное количество приобретаемых паев — 1 пай
    Валюта торгов — рубли
    Тикер фонда на Московской бирже: FMRU
    ISIN: RU000A1036B2

  • Целевой индекс
    (Бенчмарк)

    Финам. Индекс дивидендных аристократов РФ (полной доходности)

Хотите узнать больше?

Наши консультанты ответят на все Ваши вопросы, связанные с инвестициями в данный фонд.

X
Заказать звонок консультанта

Фамилия*

Имя*

Отчество*

Email*

Выберите город из списка* МоскваМосква, офис на КутузовскомМосква, офис на Рязанском проспектеМосква, офис на СевастопольскойМосква, офис Речной вокзалМосква, офис УниверситетАрмавирАрхангельскАстраханьБалаковоБарнаулБелгородБерезникиБлаговещенскБрянскБугульмаВеликие ЛукиВладивостокВладикавказВладимирВолгоградВологдаВоронежЕкатеринбург, офис на БелинскогоИвановоИжевскИркутскЙошкар-ОлаКазань, офис на ДекабристовКазань, офис на ЗоргеКазань, офис на ПушкинаКалининград, офис на ЧерняховскогоКалугаКарагандаКемеровоКировКовровКостромаКраснодарКрасноярскКурскЛипецкМагнитогорскМахачкалаМиассМурманскНабережные ЧелныНевинномысскНижневартовскНижнекамскНижний НовгородНовокузнецкНовороссийскНовосибирскНовый УренгойНорильскНоябрьскОктябрьскийОмскОренбургОрскПензаПермьПетрозаводскПетропавловск-КамчатскийПсковПятигорскРостов-на-ДонуРязаньСамараСанкт-Петербург, офис на Б.Московской улСаранскСаратовСмоленскСочиСтавропольСтарый ОсколСургутСыктывкарТаганрогТверьТольяттиТомскТулаТюменьУлан-УдэУльяновскУфаУхтаХабаровскЧайковскийЧебоксарыЧелябинск, офис на 40-летия ПобедыЧелябинск, офис на КраснойЧереповецЯрославльдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой городдругой город

Мобильный телефон*

Дата звонка*

Время звонка* с 8:00 до 9:00 с 9:00 до 10:00 с 10:00 до 11:00 с 11:00 до 12:00 с 12:00 до 13:00 с 13:00 до 14:00 с 14:00 до 15:00 с 15:00 до 16:00 с 16:00 до 17:00 с 17:00 до 18:00 с 18:00 до 19:00 с 19:00 до 20:00 с 20:00 до 21:00 с 21:00 до 22:00 с 22:00 до 23:00 с 23:00 до 24:00

Отправить

Стало известно, какие акции оказались самыми популярными у российских инвесторов в 2021 году

Аналитики портала для инвесторов проанализировали активность более 5 млн пользователей и выяснили, что наибольший интерес у них вызвали ценные бумаги космической компании английского миллиардера Ричарда Брэнсона Virgin Galactic.

Инвесторы заинтересовались этой компанией на фоне исторического полёта Брэнсона в космос — 11 июля 2021 года экипаж с миллиардером на борту поднялся на суборбитальную высоту на корабле Unity. При этом в значительной степени популярность акций связывают с их бурным ростом в июне, ещё до путешествия.

Вскоре после знаменательного дня стоимость ценных бумаг начала снижаться на фоне слухов об SPO (Secondary Public Offering — «вторичное публичное размещение акций»). За месяц акции потеряли более 50%. Однако период падения пришёлся уже на начало второго полугодия.

На втором месте разместилась компания Tesla, акции которой на протяжении нескольких лет были самыми популярными среди российских неквалифицированных инвесторов. В 2020 году компания побила все свои рекорды роста, подорожав почти на 750%. Несмотря на то, что в начале 2021 Tesla теряла в цене, российские инвесторы продолжают проявлять к ценным бумагам компании живой интерес.

Топ-10 акций первого полугодия 2021 года выглядит так:

  • 1 место — Virgin Galactic;
  • 2 место — Tesla;
  • 3 место — «Газпром»;
  • 4 место — Сбербанк;
  • 5 место — «Норникель»;
  • 6 место — «Полиметалл»;
  • 7 место — Alibaba;
  • 8 место — Apple;
  • 9 место — «Яндекс»;
  • 10 место — «Лукойл».

Год назад российские инвесторы предпочитали вкладываться в российские активы: абсолютными лидерами были акции «Газпрома» и Сбербанка, после которых уже шла Tesla. Помимо детища Илона Маска из зарубежных фирм в топе тогда оказались только Apple и Boeing.

Топ-10 в 2020 году:

  • 1 место — «Газпром»;
  • 2 место — Сбербанк;
  • 3 место — Tesla;
  • 4 место — «Норникель»;
  • 5 место — ЛУКОЙЛ;
  • 6 место — «Яндекс»;
  • 7 место — «Аэрофлот»;
  • 8 место — Boeing;
  • 9 место — Apple;
  • 10 место — «Роснефть».

Кроме Virgin Galactic новичками в топе самых популярных акций в сравнении с предыдущим годом стали российский «Полиметалл» и китайская Alibaba. «Полиметалл» привлёк внимание инвесторов после мирового кризиса 2019–2020 годов, когда акции компании выросли на 160%. Alibaba, несмотря на антимонопольные претензии властей Китая, также показала хороший рост, достигнув рекордной стоимости акции в 2020-м. А вот перевозчикам повезло меньше — коронавирусный кризис, снизивший пассажирский поток по всему миру, отпугнул от них потенциальных инвесторов.

«Одна из главных тенденций, которую мы наблюдаем последний год и которую подтверждает, в том числе, данное исследование, — это снижение интереса к российским акциям со стороны неквалов. Частные инвесторы стараются диверсифицировать свой портфель не только по категориям, но и странам, всё чаще в поле их зрения попадают западные технологические компании, но при этом сохраняется интерес и к российскому сырьевому сектору как более консервативной части портфеля», — пояснила Анастасия Кошелева, руководитель «Investing.com Россия».

«Секрет фирмы» спросил экспертов, с чем связано такое изменение интересов инвесторов в пользу зарубежных компаний и стоит ли присмотреться к их ценным бумагам внимательнее.

Что там по акциям

В НИУ «БелГУ» открыли новые научно-производственные объекты

В НИУ «БелГУ» открыли новые научно-производственные объекты

Символические красные ленты были перерезаны на опытно-производственном участке НИИ Фармакологии живых систем, в лаборатории клеточных культур Центра семейной медицины и лаборатории технологии лекарств института фармации, химии и биологии НИУ «БелГУ» — сообщает пресс-служба Белгородского  государственного университета 

Выступая на торжественном мероприятии, посвященном открытию нового  лабораторного комплекса, ректор БелГУ  профессор Олег Полухин отметил, что в университете есть добрая традиция – открывать новые объекты инфраструктуры, укрепляющие материально-техническую базу и делающие образовательный процесс более современным:

Мы открываем вновь созданный опытно-производственный участок в структуре НИИ Фармакологии живых систем и лабораторный комплекс технологии лекарств института фармации, химии и биологии. Здесь созданы условия для развития новых научных направлений и реализации потенциала учёных. Это пространство позволит на более высоком уровне готовить студентов и аспирантов. Препараты, которые будут производиться на опытно-производственном участке, послужат делу практической ветеринарии. Это наш вклад в развитие АПК России

Директор НИИ Фармакологии живых систем Михаил Покровский в ответном слове поблагодарил руководство вуза и строителей, отметив, что опытно-производственный участок, где будут производиться иммунохроматографические тест-системы, давно являлся его мечтой и поделился планами:

Теперь перед нами открываются новые перспективы. В сотрудничестве с коллегами из Великобритании мы разработали программу создания трансгенных животных, которые будут производить белки теплового шока для лечения нейрогенеративных заболеваний.

Профессор Покровский заметил, что новый объект позволит создавать лекарства 21 века:, здесь будет проводиться разработка и выпуск экспресс-тестов для быстрой диагностики различных патологических и физиологических состояний в медицинской и ветеринарной областях. Новый объект оснащён высокотехнологичным оборудованием, обеспечивающим непрерывный выпуск продукции.

Директор института фармации, химии и биологии Ирина Спичак, представляя учебно-научный комплекс технологии лекарств, отметила, что это вклад в практико-ориентированную подготовку и получение конкурентоспособных специалистов для работы в промышленных фармацевтических условиях.

Этот проект представляет собой полный законченный цикл по отработке состава и технологии твердых лекарств, контроля качества, всех видов и методов анализа. Именно в таких условиях зарождаются новые идеи, формируются новые видения, новые лекарственные формы. Наша задача — сделать лекарственные препараты наиболее доступными и качественными, использовать растительный потенциал региона.

Третьим новым научным объектом стала лаборатория клеточных культур Центра семейной медицины НИУ «БелГУ» (руководитель – профессор Нина Жернакова), созданная для проведения фундаментальных исследований в области персонализированной регенеративной медицины, онкологии, физиологии и патологии старения, а также для разработки технологии получения и культивирования клеточных линий для широкого спектра исследований в области биохимии, физиологии и фармакологии.

Руководитель лаборатории клеточных культур и кафедры биохимии медицинского института Марина Скоркина провела экскурсию по обновлённой кафедре биохимии и лабораторным боксам, а также рассказала о задачах, стоящих перед учёными и молодыми исследователями.

Научное направление кафедры биохимии – изучение метаболических адаптаций и функциональной активности клеток различной тканевой дифференцировки в норме и при патологии. Современная лаборатория, оснащенная оборудованием для выполнения культуральных работ, поможет нам реализовать многие наши проекты. Один из них — получение биомедицинских продуктов, которые смогут успешно применяться для терапевтических целей в области регенеративной и антивозрастной медицины.

Все три лаборатории оснастили с помощью грантов, выделенных в рамках нацпроекта «Наука», и средств университета.

инвестиционные услуги онлайн для физических лиц в компании Фридом Финанс

Согласие на обработку персональных данных


Настоящим, действуя своей волей и в своем интересе, при размещении (вводе) своих персональных данных на Интернет-сайтах freedom24.ru, ffin.ru, nettrader.ru, tradernet.ru, даю свое согласие Обществу с ограниченной ответственностью Инвестиционная компания «Фридом Финанс» (краткое наименование: ООО ИК «Фридом Финанс», ОГРН 1107746963785), в дальнейшем «Оператор», на обработку своих персональных данных, на следующих условиях:

  1. Оператор осуществляет обработку моих персональных данных в следующих целях: предложение мне услуг, предоставляемых Оператором и/или третьими лицами, как в отдельности, так и совместно, в том числе путем отправки информационных материалов на адрес моей электронной почты, совершения телефонных звонков на предоставленный мной телефонный номер; совершение и исполнение сделок между мной и Оператором; в целях исполнения обязанностей, возложенных на ООО ИК «Фридом Финанс» законодательством Российской Федерации.
  2. Перечень персональных данных, передаваемых Оператору на обработку: персональные данные размещенные (введенные) мной на Интернет-сайтах freedom24.ru, ffin.ru, nettrader.ru, tradernet.ru, а также предоставленные мной электронные копии документов, удостоверяющих личность и иных документов, содержащих персональные данные.
  3. Даю согласие на обработку Оператором своих персональных данных, указанных в п.2 настоящего Согласия, то есть на совершение, в том числе, следующих действий: обработку (включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных), при этом общее описание вышеуказанных способов обработки данных приведено в Федеральном законе от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных», а также на передачу такой информации аффилированным или связанным с Брокером лицам, в том числе: ООО «ФФИН Банк» (Российская Федерация, ОГРН 1026500000317), Акционерное общество «Компания по страхованию жизни «Freedom Finance Life» (Республика Казахстан, БИН 140940003807), Акционерное общество «Страховая компания «Freedom Finance Insurance» (Республика Казахстан, БИН 090640006849), а также аффилированным или связанным лицам указанных лиц (так, как эти лица определены законодательством Российской Федерации), а также иным лицам в случаях, установленных нормативными правовыми актами государственных регулирующих органов и законодательством РФ.
  4. Оператором осуществляется неавтоматизированная обработка персональных данных. Полученная в ходе обработки персональных данных информация передается по внутренней сети ООО ИК «Фридом Финанс» (информация, доступна лишь для строго определенных сотрудников), а также передается с использованием сети общего пользования Интернет.
  5. Настоящее согласие действует с момента предоставления персональных данных до истечения 5 (пяти) лет с даты их предоставления или со дня прекращения действия договора, заключенного с Оператором, если такой договор был заключен.
  6. Настоящее согласие может быть отозвано мной в любой момент по соглашению сторон. В случае неправомерного использования предоставленных данных соглашение отзывается письменным заявлением субъекта персональных данных.
  7. Согласие на обработку персональных данных предоставляется путем проставления флага в поле «Даю согласие на обработку персональных данных» на страницах Интернет-сайтов по адресам: freedom24.ru, ffin.ru, nettrader.ru, tradernet.ru.
  8. Согласие на обработку персональных данных может быть отозвано заявлением субъекта персональных данных, направленным на адрес электронной почты [email protected].

Wall St упали более чем на 2% из-за опасений по поводу роста; В центре внимания находится Федеральная резервная система

Люди в масках проходят мимо Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE) во время вспышки коронавирусной болезни (COVID-19) в Нью-Йорке, штат Нью-Йорк, США, 19 июля 2021 года. REUTERS / Andrew Kelly

  • Энергетика, акции банков опережают падение рынка
  • Все внимание на заседании ФРС по вопросам политики, которое состоится позднее на этой неделе
  • Крупные авиакомпании смешанные, поскольку США ослабляют правила поездок
  • Индексы падают: Dow на 2,23%, S&P 2.24%, Nasdaq 2,63%

20 сент. (Рейтер) — акции США резко упали в понедельник, так как инвесторы не рискуют, опасаясь темпов глобального роста и возможного побочного эффекта от проблем China Evergrande, опережая темпы роста Федеральной резервной системы. политическое совещание позже на этой неделе.

Nasdaq (.IXIC) упал на 2,9% на дневных торгах, что было вызвано снижением роста числа компаний, в том числе Microsoft Corp (MSFT.O), Alphabet Inc, владеющей Google (GOOGL.O), Amazon.com Inc (AMZN). .O), Apple Inc (AAPL.O), Facebook Inc (FB.O) и Tesla Inc (TSLA.O).

«Потенциальный дефолт китайского застройщика может иметь далеко идущие и неожиданные последствия. Существует Х-фактор, вероятность того, что рябь от одного краха может подорвать другие сектора», — сказал Дэнни Хьюсон, финансовый аналитик AJ Bell.

«Если китайская экономика пострадает, то что произойдет со спросом на эти приятные вещи, такие как блестящая новая Tesla. Акции автомобильной компании упали, а вместе с ними и Nasdaq, на самом деле индекс высоких технологий делает довольно мрачным просмотр сегодня.»

Все 11 основных секторов S&P снизились. Экономически чувствительные промышленные (.SPLRCI), финансовые (.SPSY) и энергетические (.SPNY) упали между 1,9% и 4%.

Банковский субиндекс (.SPXBK) упала на 3,9%, отслеживая доходность казначейства США, поскольку опасения по поводу дефолта Evergrande, по-видимому, повлияли на более широкий рынок, сырьевые товары падают, а инвесторы устремляются к предполагаемой безопасности облигаций.

Основные индексы Уолл-стрит в этом месяце пострадали из-за опасений по поводу потенциально более высокие ставки корпоративного налога снижают прибыль и игнорируют признаки того, что инфляция, возможно, достигла своего пика.

Индекс S&P 500 упал на 4,6% по сравнению с дневным рекордом 2 сентября и находится на пути к семимесячной выигрышной серии.

«Это просто среда, в которой много денег было вознаграждено за чрезмерный риск. И теперь мы видим, как небольшая часть этого риска снижается … это классическая фиксация прибыли», — сказал Деннис. Дик, трейдер в Bright Trading LLC.

«Я все еще думаю, что серьезной причиной (сегодняшней распродажи) является то, что Белый дом и администрация Байдена говорят о повышении нормы прироста капитала.»

В среду все внимание будет приковано к заседанию ФРС по вопросам политики, на котором центральный банк, как ожидается, заложит основу для сокращения выбросов, хотя по общему мнению, фактическое объявление будет отложено до ноябрьских или декабрьских заседаний. Читать далее

В 13:30 по восточному времени индекс Dow Jones Industrial Average (.DJI) снизился на 772,43 пункта, или 2,23%, до 33 812,45, S&P 500 (.SPX) снизился на 99,47 пункта, или на 2,24%, до 4 333,52.

Nasdaq Composite (.IXIC) упал на 396 пунктов.26 пунктов, или 2,63%, на уровне 14 647,71, что является худшим днем ​​с 12 мая.

Стратеги Morgan Stanley заявили, что ожидают 10% -ной коррекции индекса S&P 500, поскольку ФРС начнет ослаблять свою денежно-кредитную поддержку, добавив признаки замедление экономического роста может привести к его увеличению до 20%.

Индекс волатильности CBOE (.VIX), известный как индикатор страха Уолл-стрит, достиг самого высокого уровня за более чем четыре месяца.

Авиакомпании торгуются разнонаправленно после того, как США ослабили ограничения на поездки авиапассажиров из Китая, Индии, Великобритании и многих других европейских стран, получивших вакцину от COVID-19 в начале ноября.подробнее

Количество падающих выпусков превысило число подорожавших при соотношении 8,44 к 1 на NYSE и 5,54 к 1 на Nasdaq.

Индекс S&P не зафиксировал нового 52-недельного максимума и трех новых минимумов, в то время как Nasdaq зафиксировал 19 новых максимумов и 165 новых минимумов.

Репортаж Девика Джайна и Сагарики Джайсингани в Бангалоре; Под редакцией Аруна Койюра, Маджу Самуэля и Шрираджа Каллувила

Наши стандарты: принципы доверия Thomson Reuters.

Акции США падают из-за опасений по поводу роста и риска Китая перед FOMC

Знак Уолл-стрит за пределами Нью-Йоркской фондовой биржи в Нью-Йорке, 28 октября 2013 года.REUTERS / Carlo Allegri

20 сентября (Рейтер) — основные индексы Уолл-стрит упали в понедельник, так как опасения по поводу темпов восстановления мировой экономики спровоцировали распродажу во всех секторах в начале недели, когда Федеральная резервная система примет решение о потенциальном сокращении. стимул эпохи пандемии.

Доходность казначейских облигаций США также упала, поскольку опасения по поводу дефолта китайского застройщика Evergrande, по-видимому, повлияли на более широкий рынок, поскольку сырьевые товары падают, а инвесторы устремляются к предполагаемой безопасности облигаций.

ИСТОРИЯ:

РЕАКЦИЯ НА РЫНКЕ:

* АКЦИИ: Dow упал на 2,24%, S&P 500 упал на 2,20%, Nasdaq упал на 2,61%

* ОБЛИГАЦИИ: 10-летние облигации выросли в цене на 20/32 до 1,304% , с 1,37% поздно в пятницу.

* FOREX: Индекс доллара вырос на 0,004%, евро — на 0,04% до 1,173 доллара.

* VIX: VIX (.VIX) вырос на 27% до 26,36

КОММЕНТАРИИ:

ДЖЕК АБЛИН, ГЛАВНЫЙ ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ОФИЦЕР, CRESSET CAPITAL MANAGEMENT, CHICAGO

«Инвесторы обеспокоены тем, что выпуск Evergrande станет домино … Инвесторы склонны сначала продавать, а потом изучать это ».

ПОЛ НОЛТ, ПОРТФЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР, KINGSVIEW ASSET MANAGEMENT, CHICAGO

« Мы вечно призываем к исправлению и, возможно, наконец-то получим его. Мы ждали генезиса и, возможно, увидим его из Китая.

«Но мы не видим движения к безопасным убежищам, которого можно было бы ожидать, если бы это было более тревожным спадом. Облигации немного растут, доллар немного подрастает, но мы не наблюдаем этого огромного движения.

«Заседание ФРС на этой неделе будет большим событием, но помимо этого, существует политика потолка долга. Там много чего, но все это было там уже шесть месяцев».

ДЖЕЙК ДОЛЛАРХИД, генеральный директор, LONGBOW ASSET MANAGEMENT, ТУЛСА, ОКЛАХОМА

«Нам предстоит коррекция. Это похоже на то, что рынок пристрастился покупать на спаде. Каждый раз, когда он падает на пять или шесть процентов, вся эта ликвидность подскакивает. чтобы поддержать нас ».

«Сегодня рынок падает из-за угрозы распространения китайской недвижимости, несмотря на то, что в последнее время много хороших заголовков о COVID.Рынок завершил торговлю на COVID, он хочет торговать чем-то еще, он ищет следующую большую вещь ».

ДЖИМ ФОГЕЛЬ, СТРАТЕГ ПО ПРОЦЕНТНЫМ СТАВКАМ, FHN FINANCIAL, MEMPHIS

«Длинный конец кривой был более пологим в течение последних двух недель, что подразумевает определенную степень хеджирования уже перед проблемами капитала или другими рисками в других странах. классы активов. Сейчас не так много возможностей сделать что-то еще, исходя из такого размера хода, чтобы защититься от дальнейшего риска.

«Дело не в том, что люди (торговцы облигациями) игнорируют это. Но они в какой-то мере уже готовы к распродаже с точки зрения казначейских облигаций, не обязательно такого размера. У вас очень много людей, которые еще не готовы покупать на заседании FOMC в среду. Это просто похоже на событие с низкой выплатой, потому что, если вы думаете о том, что может привести к фундаментальному снижению ставок отсюда, это должна быть довольно мягкая ФРС, и мы не видели такого рода указаний от кого-либо из выступающих до того, как началось отключение электроэнергии.

«Покупка сегодня возможна, но с учетом всех обстоятельств, особенно если Китай вернется и сделает что-нибудь, чтобы поддержать свои рынки в одночасье, тогда, если у вас есть некоторый риск ухудшения ситуации, если вы сделаете это сегодня».

Составлено командой Global Finance & Markets Breaking News

Наши стандарты: принципы доверия Thomson Reuters.

7 абсолютно определенных способов роста в качестве лидера

Заинтересованы ли вы в росте в качестве лидера или просто в продвижении вперед «Работая тренером по лидерству, я вижу много людей, которые хотят продвигаться вперед.Но моя работа намного проще — и шансы на продвижение вперед намного выше, — когда человек, которого я тренирую, хочет, чтобы его обучали, и он сосредоточен на собственном росте, а не на результате, который он не может полностью контролировать.

Вот семь возможностей для роста как лидера. Чем внимательнее вы будете им следовать, тем выше ваши шансы на успех.

1. Определите свою мотивацию.

Ваше отношение к себе начинается с того, насколько вы мотивированы. Чтобы устранить препятствия, мешающие вам развиваться и расти, нужна самомотивация — и в конечном итоге вся мотивация — это самомотивация.Прежде чем вы сможете расти как лидер, вы должны знать «почему», стоящее за вашим стремлением. Как только вы это сделаете, вы узнаете дорогу.

2. Раскройте свои недостатки.

Чтобы победить свои недостатки, вы должны сначала принять их. Как только вы узнаете свои слабые стороны, никто другой не сможет использовать их против вас, и вы лучше подготовитесь к росту как лидер. У каждого есть недостатки, но когда вы понимаете свои собственные, вы можете принять все, кто вы есть.

3. Учитесь на своих неудачах.

Рост в качестве лидера означает развитие способности и готовности к тому, чтобы ваши неудачи формировали вас.Неудача поучительна — она ​​позволяет вам, как лидеру, учиться. Мы все падаем, но неудача означает, что мы отказываемся подняться и разобраться с нашими проблемами.

4. Цените отзывы.

Никому не нравится слышать, что он сделал что-то не так, но старайтесь рассматривать все отзывы как подарок, возможность развиваться. Лучшие лидеры понимают, что обратная связь помогает им совершенствоваться, чтобы они могли добиться большего. Всем нам нужны люди в нашей жизни, которые могут дать нам обратную связь; ищите его искренне и принимайте с благодатью.

5. Слушайте тех, у кого больше опыта.

Слушайте опытных людей в своей жизни — не потому, что они всегда правы, а потому, что они лучше понимают, что ошибаются. Чтобы расти в мудрости, нужно обращать внимание на тех, у кого есть опыт. Они могут научить вас слушать, когда вы хотите говорить, останавливаться и думать, когда вы хотите отреагировать, продолжать попытки, когда вы хотите бросить курить. И каждый из этих маленьких шагов поможет вам вырасти в великого лидера.

6. Не соглашайтесь на посредственность.

Не позволяйте страхам ограничивать вас до посредственности. Если вы хотите добиться совершенства, это требует тяжелой работы. Если вы хотите выйти за рамки ожидаемого, вам нужно развиваться и расти, чтобы продвигаться и добиваться прогресса. Лучшие лидеры — те, кто действительно хочет расти — никогда не соглашаются на посредственность. Они понимают, что достаточно хорошо — недостаточно хорошо.

7. Инвестируйте в себя.

Если вы действительно заинтересованы в росте, создайте среду, в которой вы можете инвестировать в себя, чтобы быть на высоте.Найдите время для чтения; окружите себя умными людьми и экспертами. Инвестирование в себя приносит высокие дивиденды, потому что, когда вы чувствуете себя хорошо, у вас больше мотивации работать, добиваться успеха и расти.

В конце дня вы в качестве лидера выберете один из двух путей: либо вы сделаете шаг вперед к росту, либо назад к безопасности. Выбор остается за вами.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Акции США: мысли о рынке

Добро пожаловать в «Мысли о рынке».Я Майк Уилсон, главный инвестиционный директор и главный стратег в США по акциям Morgan Stanley. Вместе с моими коллегами, предлагающими вам различные точки зрения, я буду говорить о последних тенденциях на финансовом рынке. Сегодня понедельник, 20 сентября, в 12:30 по Нью-Йорку. Итак, давайте приступим к делу.

Для постоянных слушателей этого подкаста наше повествование о переходе в середине цикла, вероятно, становится довольно повторяющимся. Сильное повествование, имеющее смысл, стоит довести до конца, а мы еще не дошли до него.Однако мы действительно думаем, что вошли в последнюю главу. Напомним, переход к середине цикла начался еще в марте. Первоначально это более трудное время для средних акций, в то время как более качественные акции и индексы держатся. За последние шесть месяцев именно это и произошло — акции компаний с малой капитализацией и более низкокачественные акции значительно отстали от индекса S&P 500.

Но теперь мы вступаем в последнюю главу, и это время, когда индекс начинает отставать от средних показателей акций.Это происходит потому, что именно там прятались инвесторы; и на этом этапе перехода инвесторы больше не могут скрывать от реальности того, что приносит переход в середине цикла. Во-первых, замедление темпов роста экономики и прибылей. Что касается экономики, то данные уже довольно сильно накатились. Хотя многие обвиняют вариант «Дельта» в замедлении темпов роста экономики, мы думаем, что это больше связано с окупаемостью спроса за счет налогово-бюджетных стимулов и восстановления, которое было неустойчиво сильным в начале этого года.

Более того, поскольку эта рецессия и восстановление были намного более резкими, чем обычно, на этот раз следует ожидать более сильного замедления роста во время переходной фазы в середине цикла. Наконец, из-за того, что по своей природе рецессия была связана с кризисом в области здравоохранения, фискальная поддержка со стороны правительства была необычайно сильной. Это привело к очень высокой операционной прибыли и прибыльности. Нормализация означает, что мы можем увидеть отрицательный операционный левередж в течение нескольких кварталов, так как затраты снова откладываются, а рост выручки замедляется.Итог: пересмотры прибыли в течение следующих нескольких кварталов, вероятно, будут выглядеть относительно хуже, чем недавние экономические пересмотры.

Другой встречный ветер для рынков, который наступает на этой стадии перехода к середине цикла, — это отход ФРС от максимальной адаптации. В версиях 1994 и 2004 годов ФРС начала повышать процентные ставки. В переходный период между серединой цикла 2011 года ФРС просто допустила истечение срока действия количественного смягчения. На этот раз речь идет о сокращении покупок активов, и мы думаем, что ФРС сообщит об этом более определенно на заседании на этой неделе.Короче говоря, финансовые условия должны ужесточаться, а это означает более высокие процентные ставки, более высокие премии за риск или и то, и другое. Любой из них означает более низкую оценку капитала, что на самом деле является ключевой частью последней главы перехода к середине цикла. После того, как это снижение номинальных характеристик будет завершено, мы можем перейти к фазе середины цикла, которая обычно приводит к повторному ускорению роста, расширению показателей акций и более высоким ценам на акции.

Итак, насколько это плохо? Мы предполагали, что 10-15% -ная коррекция S&P 500 неизбежна, когда мы дойдем до финальной стадии.Однако, учитывая, сколько времени это заняло, просадка может приблизиться к 20%, если замедление роста окажется хуже, чем обычно. В 2011 году просадка составила 19%, так что это не беспрецедентно. Поэтому мы по-прежнему считаем, что инвесторам следует сосредоточиться немного больше, чем обычно, и смещать портфели в сторону защитного качества, а не качества роста с высокой капитализацией.

Конечно, рынки могут нас удивить, и возникает вопрос: что может изменить наше мнение и позволить S&P 500 избежать 10-20% просадки? Первым в списке стоит еще один фискальный стимул, направленный прямо на потребителя, который поддерживает тенденцию, значительно превышающую спрос.Это могло быть как из США, так и из Китая. Во-вторых, ФРС полностью меняет курс на этой неделе и заявляет, что больше не планирует сокращать покупки активов в этом или даже следующем году. И то, и другое кажется маловероятным на данном этапе, но если рынки будут несколько нарушены, мы сможем увидеть реакцию политиков позднее этой осенью.

[00:03:29] Спасибо за внимание. Если вам нравится шоу, пожалуйста, оставьте нам отзыв о Apple Podcasts и поделитесь «Мыслями о Маркете» с другом или коллегой сегодня.

4 поведения, которые помогают лидерам справиться с кризисом

Сотрудников, стремящихся стать лидерами во время кризиса, необходимо обучить четырем образцам поведения, чтобы они могли быть наиболее эффективными в своих обязанностях. Они должны принимать решения со скоростью, а не с точностью, смело адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, надежно работать, несмотря на факторы окружающей среды, и активно взаимодействовать со своими командами. Менеджеры должны помнить, что моменты кризиса могут многое рассказать вам о ваших подчиненных. Определите, кто оказался на высоте, кто боролся и почему.Оцените, как изменятся роли в посткризисном мире, и подумайте, готовы ли ваши ключевые лидеры к успеху. Самое главное, спросите себя, кого вы хотите видеть за столом во время кризиса и в долгожданное завтра, когда мы выйдем.

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

Роли и обязанности бизнес-лидеров резко изменились за последние несколько недель.До COVID-19 генеральные директора и другие руководители быстрорастущих компаний были сосредоточены на стимулировании инноваций, увеличении доходов и увеличении доли рынка. Сегодня многие из тех же лидеров должны быстро принимать решения о контроле над расходами и поддержании ликвидности. Они могут столкнуться с непредвиденными препятствиями — проблемами в цепочке поставок, нехваткой команды и операционными проблемами, — которые резко изменят объем их ролей и приоритетов. Все это время они и их команды решают проблемы со здоровьем и безопасностью, работают удаленно и поддерживают свои семьи во время пандемии.

Это непростой переход. Руководители будут проверены в тех областях, где они не полностью развили свои лидерские мускулы, и кривая обучения будет крутой. Им понадобится наставничество со стороны их собственных боссов и других людей.

Дополнительная литература

Проведя более 21 000 оценок лидерства среди руководителей высшего звена, наша исследовательская группа CEO Genome в ghSMART выяснила, что для продвижения вперед в условиях кризиса лидерам необходимо развивать в себе и своих командах четыре модели поведения.Они должны выбирать скорость, а не точность, смело адаптироваться, надежно действовать и атаковать. Приведенная ниже тактика поможет вам в обучении своих лидеров этим ключевым образцам поведения.

Поведение 1: Скорость важнее точности.
Ситуация меняется день ото дня — даже час. Лучшие руководители быстро обрабатывают доступную информацию, быстро определяют самое важное и принимают решения с убежденностью. Во время кризиса вырисовывается когнитивная перегрузка; информация является неполной, интересы и приоритеты могут противоречить друг другу, а эмоции и тревоги накаляются.Легко может произойти паралич анализа, усугубляемый естественной тенденцией матричных организаций к достижению консенсуса. Лидеры должны преодолеть инерцию, чтобы поддерживать организацию в обучении обеспечению непрерывности бизнеса сегодня, увеличивая при этом шансы на успех в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет сосредоточения внимания на немногих вещах, которые имеют наибольшее значение. Критически важна простая масштабируемая структура для быстрого принятия решений.

Вам и вашим руководителям следует:

  • Определите приоритеты. Определите и сообщите от трех до пяти самых важных.В начале кризиса это могут быть безопасность сотрудников и забота о них, финансовая ликвидность, обслуживание клиентов и непрерывность работы. Задокументируйте выявленные проблемы, убедитесь, что руководство полностью с ними связано, и вносите коррективы в курс по мере развития событий.
  • Делайте разумные компромиссы. Какие конфликты могут возникнуть между обозначенными вами приоритетами? Между срочным и важным? Между выживанием сегодня и успехом завтра? Вместо того чтобы думать обо всех возможностях, лучшие лидеры используют свои приоритеты как механизм подсчета очков, чтобы добиться компромиссов.
  • Назовите лиц, принимающих решения. В вашей центральной командной «боевой комнате» определите, кто чем владеет. По возможности дайте возможность передовой принимать решения и четко указать, что нужно передать, когда и кому. По умолчанию вы должны подталкивать решения вниз, а не вверх.
  • Действуйте и не наказывайте за ошибки. Ошибки случаются, но наши исследования показывают, что бездействие намного хуже.

Поведение 2: Приспосабливайтесь смело.
Сильные лидеры опережают меняющиеся обстоятельства.Они ищут информацию и информацию из разных источников, не боятся признаться в том, чего не знают, и при необходимости привлекают внешних экспертов.

Вам и вашим руководителям следует:

  • Решите, что делать , а не . Воздержитесь от крупных инициатив и расходов и безжалостно расставьте приоритеты. Расскажите о своем выборе «чего не следует делать».
  • Выбросьте вчерашний playbook. Действия, которые ранее приводили к результатам, могут больше не иметь значения. Лучшие лидеры быстро приспосабливаются и разрабатывают новые планы нападения.
  • Укрепляйте (или создавайте) прямые связи с линией фронта. В ситуациях сортировки крайне важно иметь точную текущую картину того, что происходит на местах. Будь то управление цепочкой поставок, управление компанией по переработке отходов или надзор за фармацевтической компанией, руководители должны получать ситуационную оценку как можно раньше и чаще. Один из способов — создать сеть местных лидеров и влиятельных лиц, которые могут говорить с глубокими знаниями о влиянии кризиса и настроениях клиентов, поставщиков, сотрудников и других заинтересованных сторон.Технологии могут сблизить стороны; подумайте о внутренних вики-сайтах, которые фиксируют проблемы, решения, инновации и передовой опыт. Эффективные лидеры распространяют свою антенну на все экосистемы, в которых они работают.

Поведение 3: Надежная доставка.
Лучшие лидеры берут на себя ответственность в случае кризиса, даже если многие проблемы и факторы находятся вне их контроля. Они согласовывают фокус команды, устанавливают новые метрики для мониторинга производительности и создают культуру подотчетности.

Вам и вашим руководителям следует:

  • Будьте внимательны и согласовывайтесь с ежедневной панелью приоритетов. Руководители должны кратко задокументировать свои пять главных приоритетов (на половине страницы или меньше) и убедиться, что те, что выше них, совпадают. Часто проверяйте эффективность по этим параметрам — если не ежедневно, возможно, еженедельно — и убедитесь, что руководители делятся этой информацией с непосредственными подчиненными. Просматривайте и обновляйте свой «хит-лист» в конце каждого дня или недели.
  • Установите ключевые показатели эффективности и другие показатели для измерения производительности.Выберите от трех до пяти показателей, наиболее важных для недели, и попросите руководителей регулярно отчитываться по каждому из них.
  • Поддерживать ум и тело в боевой форме. Чтобы добиться надежных результатов, лидеры должны сохранять невозмутимость, даже когда другие теряют голову. Установите режим ухода за собой: здоровое питание, упражнения, медитация или то, что вам больше подходит. Запаситесь энергией, эмоциональными резервами и механизмами выживания.

Поведение 4: Зацепитесь при ударе.
Во время кризиса нет работы важнее, чем забота о своей команде.Эффективные лидеры понимают обстоятельства своей команды и отвлекающие факторы, но они находят способы вовлечь и мотивировать, четко и подробно сообщая о новых важных целях и информации. Этот момент заслуживает особого внимания, потому что, хотя пандемия COVID-19, конечно же, является кризисом в области здравоохранения, она также спровоцировала финансовый кризис. Вашим руководителям необходимо часто повторять новые приоритеты, чтобы обеспечить постоянное согласование в это время постоянных и стрессовых изменений.

Вам и вашим руководителям следует:

  • Связаться с отдельными членами команды.Ежедневно проверяйте пульс как минимум пять человек; для этого выделите время в календаре. Сначала поговорите на личном уровне, а затем сосредоточьтесь на работе. Один известный нам лидер проводит 30-минутные сеансы «сворачивания» с непосредственными подчиненными каждую пятницу после обеда через Zoom. Люди делятся своим душевным состоянием, а также об основных и слабых моментах недели.
  • Копайте глубже, чтобы привлечь внимание своих команд. Когда общение прерывается и лидеры действуют без участия команды, что легче может случиться при удаленной работе, они получают неудовлетворительные результаты.
  • При необходимости обратитесь за помощью. Лучшие лидеры знают, что они не могут сделать все сами. Определите структуру команды и назначьте людей для поддержки ключевых усилий.
  • Обеспечьте внимание как клиентам, так и сотрудникам. Чтобы поддержать клиентов: обращайтесь, но сначала не навредите. Отслеживайте и документируйте информацию по вашей клиентской базе. Чтобы укрепить отношения и завоевать доверие, не сосредотачивайтесь на себе и исследуйте, как вы действительно можете помочь своим клиентам — например, предлагая графики платежей, чтобы облегчить их кризис ликвидности, или предлагая услуги на безвозмездной основе или в натуральной форме.Чтобы поддержать сотрудников: проявляйте сочувствие и уделяйте внимание безопасности и здоровью. Сострадание имеет большое значение в неспокойные времена. Найдите способы оказать материальную помощь рядовым сотрудникам, которые не могут работать удаленно, например службам быстрого реагирования, курьерам и сборщикам мусора.
  • Собирайте и усиливайте положительные сообщения — успехи, добрые дела, преодоленные препятствия. Многие компании преследуют благородную цель, например, спасать жизни, производить медицинское оборудование, помогать рынкам функционировать более эффективно или приносить радость.Какими бы ни были ваши цели, чествуйте своих повседневных (часто незамеченных) героев. Просто оставаться продуктивным в наше время — это подвиг.

Обучение вашей команды кризисному лидерству.
Как лидер лидеров, вы ориентируетесь на новые и постоянно меняющиеся приоритеты, имея ограниченное время для реакции. Небольшие вложения в поддержку и наставничество могут иметь большое значение для повышения эффективности ваших руководителей.

Моменты кризиса многое говорят о лидерах, стоящих ниже вас. Как только немедленный огонь взят под контроль и у вас есть момент, чтобы перевести дух, подумайте о том, кто оказался на высоте, кто боролся и почему.Подумайте, как будут меняться роли в посткризисном мире и готовы ли ваши ключевые руководители к успеху. И последнее и самое важное: спросите себя, кого вы хотите видеть за столом в нынешнем кризисе и в долгожданном завтрашнем дне, когда мы выйдем к новой норме.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Парадокс подлинности

Вкратце об идее
Проблема

Когда мы рассматриваем подлинность как непоколебимое чувство собственного достоинства, мы изо всех сил пытаемся взять на себя новые задачи и более важные роли.Реальность такова, что люди узнают — и меняют — то, кем они являются, на собственном опыте.

Решение

Пробуя разные стили лидерства и различные модели поведения, мы растем больше, чем если бы мы занимались только самоанализом. Эксперименты со своей идентичностью позволяют нам найти правильный подход для себя и наших организаций.

Камень преткновения

Этот адаптивный подход к аутентичности может заставить нас почувствовать себя самозванцами, потому что он предполагает выполнение вещей, которые могут быть не естественными.Но больше всего мы узнаем об эффективном руководстве вне зоны комфорта.

Подлинность стала золотым стандартом для лидерства. Но упрощенное понимание того, что это означает, может помешать вашему росту и ограничить ваше влияние.

Рассмотрим Синтию, генерального менеджера в организации здравоохранения. Ее продвижение на эту должность увеличило количество ее непосредственных подчиненных в 10 раз и расширило круг предприятий, которыми она руководила, — и она чувствовала себя немного неуверенно, делая такой большой скачок.Твердо веря в прозрачное совместное руководство, она открыла душу своим новым сотрудникам: «Я хочу выполнять эту работу, — сказала она, — но это страшно, и мне нужна ваша помощь». Ее откровенность имела неприятные последствия; она потеряла доверие людей, которые хотели и нуждались в уверенном лидере, чтобы взять на себя ответственность.

Основные сведения
  • Стать боссом
    Управление изменениями Статья

    Проблемы, с которыми сталкиваются новые менеджеры, — это норма, а не исключение.

Или возьмем Джорджа, малазийского руководителя компании по производству автозапчастей, где люди ценили четкую цепочку подчинения и принимали решения консенсусом. Когда голландская транснациональная корпорация с матричной структурой приобрела компанию, Джордж обнаружил, что работает с коллегами, которые считали принятие решений свободным соревнованием на лучшие обсуждаемые идеи. Этот стиль давался ему нелегко, и он противоречил всему, что он узнал о смирении, когда рос в своей стране.В ходе обзора на 360 градусов его босс сказал ему, что ему нужно более агрессивно продавать свои идеи и достижения. Джордж чувствовал, что ему нужно выбирать между неудачником и фальшивкой.

Поскольку, идя против наших естественных наклонностей, мы можем чувствовать себя самозванцами, мы склонны цепляться за подлинность как предлог для того, чтобы придерживаться того, что удобно. Но немногие рабочие места позволяют нам делать это надолго. Это вдвойне верно, когда мы продвигаемся по карьерной лестнице или когда меняются требования или ожидания, как обнаружили Синтия, Джордж и бесчисленное множество других руководителей.

В своем исследовании смены руководства я заметил, что карьерный рост требует от всех нас выхода за пределы зоны комфорта. Однако в то же время они вызывают сильный уравновешивающий импульс для защиты нашей идентичности: когда мы не уверены в себе или в своей способности работать хорошо или соответствовать новым условиям, мы часто возвращаемся к знакомым образам поведения и стилям.

Но мое исследование также показывает, что моменты, которые больше всего бросают вызов нашему самоощущению, — это те, которые могут научить нас эффективнее всего.Рассматривая себя как незавершенную работу и развивая нашу профессиональную идентичность путем проб и ошибок, мы можем выработать личный стиль, который нам подходит и соответствует меняющимся потребностям нашей организации.

Это требует смелости, потому что обучение по определению начинается с неестественного и часто поверхностного поведения, которое может заставить нас чувствовать себя расчетливыми, а не искренними и спонтанными. Но единственный способ избежать навешивания ярлыков и в конечном итоге стать лучшими лидерами — это делать то, от чего нам мешает жестко аутентичное чувство собственного достоинства.

Почему лидеры борются за аутентичность

Слово «аутентичный» традиционно относится к любому произведению искусства, которое является оригиналом, а не копией. Конечно, когда он используется для описания лидерства, он имеет другие значения — и они могут быть проблематичными. Например, идея приверженности единому «истинному я» бросает вызов многочисленным исследованиям того, как люди развиваются с опытом, открывая те грани самих себя, которые они никогда бы не обнаружили с помощью одного лишь самоанализа. А быть предельно прозрачным — раскрывать каждую мысль и чувство — нереально и рискованно.

Лидеры

сегодня борются с аутентичностью по нескольким причинам. Во-первых, мы более часто и радикально меняем виды работы. По мере того, как мы стремимся улучшить нашу игру, ясное и твердое чувство собственного достоинства является компасом, который помогает нам делать выбор и продвигаться к нашим целям. Но когда мы хотим, чтобы изменил нашу игру, слишком жесткая самооценка становится якорем, не позволяющим нам плыть вперед, как это было вначале с Синтией.

Во-вторых, в глобальном бизнесе многие из нас работают с людьми, которые не разделяют наши культурные нормы и имеют разные ожидания относительно того, как мы должны себя вести.Часто может казаться, что мы должны выбирать между тем, что ожидается — и, следовательно, эффективным — и тем, что кажется подлинным. Джордж — тому пример.

Основные сведения

В-третьих, в сегодняшнем мире повсеместных подключений и социальных сетей личности всегда демонстрируются. То, как мы представляем себя — не только как руководителей, но и как людей, с причудами и более широкими интересами — стало важным аспектом лидерства. Необходимость тщательно подбирать образ, доступный для всеобщего обозрения, может вступить в противоречие с нашим личным самоощущением.

В десятках интервью с талантливыми руководителями, сталкивающимися с новыми ожиданиями, я обнаружил, что они чаще всего борются с достоверностью в следующих ситуациях.

Принятие на себя ответственности в незнакомой роли.

Как всем известно, первые 90 дней имеют решающее значение для новой руководящей роли. Первые впечатления формируются быстро, и они имеют значение. В зависимости от характера лидеры по-разному реагируют на возросшую заметность и давление на производительность.

Психолог Марк Снайдер из Университета Миннесоты выделил два психологических профиля, которые определяют, как лидеры развивают свой личный стиль.«Высокие самоконтроль» — или хамелеоны, как я их называю — от природы способны и готовы адаптироваться к требованиям ситуации, не чувствуя себя фальшивкой. Хамелеоны заботятся о своем имидже и часто маскируют свою уязвимость бахвальством. Они могут не всегда делать это правильно с первого раза, но они продолжают примерять разные стили, например новую одежду, до тех пор, пока не найдут подходящего для себя и своих обстоятельств. Благодаря такой гибкости они часто быстро развиваются. Но хамелеоны могут столкнуться с проблемами, когда люди считают их лицемерными или лишенными морального центра, даже если они выражают свою «истинную» хамелеонную природу.

«Быть ​​подлинным не означает, что тебя могут держать на свету, и люди могут видеть тебя насквозь».

Напротив, «верные себе» («низкий самоконтроль» Снайдера) склонны выражать то, что они на самом деле думают и чувствуют, даже когда это противоречит требованиям ситуации. Опасность для таких искренних людей, как Синтия и Джордж, заключается в том, что они могут слишком долго придерживаться комфортного поведения, которое мешает им соответствовать новым требованиям, вместо того, чтобы развивать свой стиль по мере того, как они обретают понимание и опыт.

Синтия (у которой я взяла интервью после того, как ее история появилась в статье Кэрол Хаймовиц в Wall Street Journal) замкнулась вот так. Она думала, что настраивает себя на успех, оставаясь верной своему очень личному стилю управления, основанному на полной открытости. Она попросила поддержку у своей новой команды, открыто признав, что чувствует себя немного не в своей тарелке. Изучая незнакомые аспекты бизнеса, она неустанно работала, чтобы вносить свой вклад в каждое решение и решать каждую проблему.Через несколько месяцев она оказалась на грани выгорания. Что еще хуже, то, что рассказ о своей уязвимости с членами команды на столь раннем этапе подорвал ее репутацию. Размышляя о своем переходе несколько лет спустя, Синтия сказала мне: «Быть ​​искренним не означает, что тебя могут держать на свету и люди могут видеть тебя насквозь». Но в то время она видела это именно так — и вместо того, чтобы завоевать доверие, она заставляла людей сомневаться в ее способности выполнять свою работу.

Правильное делегирование и общение — лишь часть проблемы в таком случае.Более глубокая проблема — найти правильное сочетание дистанции и близости в незнакомой ситуации. Стэнфордский психолог Дебора Грюнфельд описывает это как устранение противоречий между авторитетом и доступностью. Чтобы быть авторитетным, вы предпочитаете свои знания, опыт и знания команде, сохраняя определенную дистанцию. Чтобы быть доступным, вы подчеркиваете свои отношения с людьми, их вклад и их точку зрения, и вы ведете с сочувствием и теплотой. Правильный баланс представляет собой острый кризис аутентичности для тех, кто верен себе, которые обычно сильно отдают предпочтение тому или иному поведению.Синтия сделала себя слишком доступной и уязвимой, и это подорвало и истощило ее. В своей более важной роли ей нужно было больше дистанцироваться от своих сотрудников, чтобы обрести их уверенность и выполнить свою работу.

Продавать свои идеи (и себя).

Рост лидерства обычно предполагает переход от хороших идей к их продвижению различным заинтересованным сторонам. Неопытные лидеры, особенно верные себе, часто находят процесс получения поддержки неприятным, потому что он кажется искусственным и политическим; они считают, что их работа должна стоять сама по себе.

Вот пример: Энн, старший менеджер транспортной компании, удвоила выручку и коренным образом изменила основные процессы в своем подразделении. Однако, несмотря на ее очевидные достижения, начальник не считал ее вдохновляющим лидером. Энн также знала, что она не могла эффективно общаться в своей роли члена совета директоров материнской компании. Председатель, мыслитель широкого круга вопросов, часто становился нетерпеливым из-за ее ориентации в деталях. Он ответил ей: «Сделай шаг вперед, сделай видение».Но для Анны это было похоже на то, что форма ценится выше содержания. «Для меня это манипуляция», — сказала она мне в интервью. «Я тоже могу рассказывать истории, но я отказываюсь играть на эмоциях людей. Если натянуть веревку слишком очевидно, я не могу заставить себя это сделать ». Как и многие честолюбивые лидеры, она сопротивлялась созданию эмоциональных посланий, чтобы влиять и вдохновлять других, потому что это казалось ей менее достоверным, чем полагаться на факты, цифры и таблицы. В результате она работала в противоречии с председателем совета директоров, упорно настаивая на фактах, вместо того, чтобы привлекать его как ценного союзника.

Многие менеджеры в глубине души знают, что их хорошие идеи и сильный потенциал останутся незамеченными, если они не будут лучше продавать себя. Тем не менее, они не могут заставить себя это сделать. «Я пытаюсь построить сеть, основываясь на профессионализме и на том, что я могу предоставить для бизнеса, а не на тех, кого я знаю», — сказал мне один менеджер. «Может быть, это неразумно с точки зрения карьеры. Но я не могу пойти против своих убеждений… .Поэтому я был более ограничен в «объединении в сети».

До тех пор, пока мы не будем рассматривать карьерный рост как способ расширения нашего охвата и усиления нашего влияния в организации — коллективную победу, а не просто эгоистичное стремление, — нам трудно чувствовать себя аутентичными, когда рассказываем о своих сильных сторонах влиятельным людям.Информативным людям особенно трудно продать себя высшему руководству, когда они больше всего в этом нуждаются: когда они еще не доказаны. Однако исследования показывают, что эта нерешительность исчезает по мере того, как люди приобретают опыт и становятся более уверенными в ценности, которую они приносят.

Обработка отрицательного отзыва.

Многие успешные руководители впервые в своей карьере сталкиваются с серьезными негативными отзывами, когда берут на себя более широкие роли или обязанности. Даже когда критика не совсем нова, она становится более серьезной, потому что ставки выше.Но лидеры часто убеждают себя, что дисфункциональные аспекты их «естественного» стиля — это неизбежная плата за эффективность.

Давайте посмотрим на Джейкоба, менеджера по производству пищевой компании, прямые подчиненные которого дали ему низкие оценки в обзоре 360 об эмоциональном интеллекте, построении команды и расширении прав и возможностей других. Один из членов команды написал, что Джейкобу было трудно принимать критику. Другой заметил, что после вспышки гнева он внезапно пошутил, как будто ничего не произошло, не осознавая дестабилизирующего воздействия изменений его настроения на окружающих.Для того, кто искренне верил, что он построил доверие среди своих людей, все это было трудно проглотить.

Когда первоначальный шок утих, Джейкоб признал, что это был не первый раз, когда он подвергался такой критике (некоторые коллеги и подчиненные сделали аналогичные комментарии несколькими годами ранее). «Я думал, что изменил свой подход, — размышлял он, — но на самом деле я не так сильно изменился с прошлого раза». Однако он быстро объяснил свое поведение своему боссу: «Иногда нужно быть жестким, чтобы добиться результатов, а людям это не нравится», — сказал он.«Вы должны принять это как часть должностной инструкции». Конечно, он упустил суть.

Поскольку отрицательная обратная связь с лидерами часто сосредоточена на стиле, а не на навыках или опыте, это может казаться угрозой для их личности — как будто их просят отказаться от своего «секретного блюда». Вот как это видел Джейкоб. Да, он мог быть взрывным, но, с его точки зрения, его «крутизна» позволяла ему год за годом добиваться результатов. В действительности, однако, ему удалось до этого момента , несмотря на его поведение.Когда его роль расширилась и он взял на себя большую ответственность, его пристальное внимание к подчиненным стало еще большим препятствием, потому что это заняло время, которое он должен был посвятить более стратегическим занятиям.

Прекрасным публичным примером этого феномена является Маргарет Тэтчер. Те, кто работал с ней, знали, что она может быть безжалостной, если кто-то не подготовится так тщательно, как она. Она была способна публично унизить сотрудника, она заведомо плохо слушала и считала компромисс трусостью.По мере того как она стала известна миру как «Железная леди», Тэтчер все больше и больше убеждалась в правоте своих идей и необходимости своих принудительных методов. Она могла заставить любого подчиниться силой своей риторики и убежденности, и ей это удавалось только лучше. В конце концов, однако, это ее погубило — ее вытеснил собственный кабинет.

Игривый образ мыслей

Такая жесткая самооценка может быть результатом чрезмерного самоанализа. Когда мы ищем ответы только внутри себя, мы непреднамеренно укрепляем старые способы видения мира и устаревшие взгляды на себя.Без выгоды от того, что я называю вниманием — ценной внешней точки зрения, которую мы получаем от экспериментов с новым поведением лидера — нас окружают привычные модели мышления и действий. Чтобы начать думать как лидеры, мы должны сначала действовать: погрузиться в новые проекты и действия , взаимодействуйте с самыми разными людьми и экспериментируйте с новыми способами достижения цели. Особенно во времена переходного периода и неопределенности мышление и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот.Действия меняют то, кем мы являемся и что, по нашему мнению, стоит делать.

К счастью, есть способы усилить проницательность и развиться в сторону «адаптивно аутентичного» способа лидерства, но они требуют игривого настроения. Думайте о развитии лидерства как о примерке возможных « я », а не о работе над собой — что, скажем прямо, звучит как утомительная работа. Когда мы занимаем игривую позицию, мы более открыты для возможностей. Нормально быть непоследовательным изо дня в день. Это не подделка; это то, как мы экспериментируем, чтобы выяснить, что подходит для новых задач и обстоятельств, с которыми мы сталкиваемся.

Мое исследование предлагает три важных способа начать работу:

Учитесь на различных образцах для подражания.

Большая часть обучения обязательно включает в себя некоторую форму подражания и понимание того, что нет ничего «оригинального». Важная часть роста в качестве лидера — рассматривать подлинность не как внутреннее состояние, а как способность брать элементы, извлеченные вами из стилей и поведения других, и делать их своими.

Дополнительная литература
  • Как лидеры создают и используют сети
    Влиять Статья
    • Эрминия Ибарра и Марк Ли Хантер

    Эта трехкомпонентная сетевая стратегия является неотъемлемой частью плана развития нового лидера.

Но не копируйте стиль руководства только одного человека; используйте множество разнообразных ролевых моделей. Есть большая разница между имитацией кого-то оптом и выборочным заимствованием у разных людей для создания собственного коллажа, который вы затем изменяете и улучшаете. Как сказал драматург Уилсон Мизнер, копирование одного автора — плагиат, а копирование многих — исследование.

Я заметил важность этого подхода в исследовании инвестиционных банкиров и консультантов, которые продвигались от аналитической и проектной работы до ролей, консультирующих клиентов и продающих новый бизнес.Хотя большинство из них чувствовали себя некомпетентными и неуверенными на своих новых должностях, хамелеоны среди них сознательно заимствовали стили и тактику у успешных руководителей высшего звена — например, через подражание научились использовать юмор, чтобы снять напряжение на собраниях, и как формировать мнение, не проявляя при этом особого интереса. властный. По сути, хамелеоны притворялись, пока не нашли то, что им помогло. Заметив их усилия, их менеджеры обеспечивали коучинг и наставничество и делились неявными знаниями.

В результате хамелеоны пришли к аутентичному, но более искусному стилю намного быстрее, чем те, кто придерживался правильных взглядов в исследовании, которые продолжали сосредотачиваться исключительно на демонстрации технического мастерства.Часто те, кто искренне верил в себя, приходили к выводу, что их менеджеры «все болтают и мало довольны» и, следовательно, не подходят для подражания. Из-за отсутствия «идеальной» модели им было труднее с подражанием — это казалось фальшивкой. К сожалению, их менеджеры восприняли их неспособность к адаптации как недостаток усилий или инвестиций и поэтому не давали им столько наставничества и наставничества, сколько они давали хамелеонам.

Эта статья также встречается в:

Работайте над тем, чтобы поправиться.

Постановка целей для обучения (а не только производительности) помогает нам экспериментировать со своей идентичностью, не чувствуя себя самозванцами, потому что мы не ожидаем, что с самого начала все сделаем правильно.Мы перестаем пытаться защитить наше удобное старое «я» от угроз, которые могут принести перемены, и начинаем исследовать, какими лидерами мы можем стать.

Конечно, все мы хотим хорошо работать в новой ситуации — разработать правильную стратегию, действовать как сумасшедшие, добиваться результатов, о которых заботится организация. Но сосредоточение внимания исключительно на этих вещах заставляет нас бояться рисковать ради обучения. В серии гениальных экспериментов психолог из Стэнфорда Кэрол Двек показала, что забота о том, как мы будем казаться другим, препятствует обучению новым или незнакомым задачам.Цели производительности мотивируют нас показывать другим, что мы обладаем ценными качествами, такими как интеллект и социальные навыки, и доказывать себе, что они у нас есть. Напротив, учебные цели мотивируют нас развивать ценные качества.

Когда мы работаем в режиме перформанса, лидерство заключается в том, чтобы представить себя в наиболее выгодном свете. В режиме обучения мы можем примирить наше стремление к подлинности в том, как мы работаем и руководим, с не менее сильным желанием расти. Один лидер, с которым я встречался, был очень эффективен в условиях небольших групп, но изо всех сил пытался передать открытость новым идеям на больших собраниях, где он часто придерживался многословных презентаций, опасаясь, что его расстроят комментарии других.Он установил для себя правило «не использовать PowerPoint», чтобы развить более расслабленный, импровизационный стиль. Он удивился тому, как много он узнал не только о своих меняющихся предпочтениях, но и о проблемах.

Не придерживайтесь «своей истории».

У большинства из нас есть личные рассказы об определяющих моментах, которые преподали нам важные уроки. Сознательно или нет, но мы позволяем нашим историям и изображениям самих себя, которые они рисуют, направлять нас в новых ситуациях. Но истории могут устареть по мере нашего роста, поэтому иногда необходимо кардинально изменить их или даже выбросить их и начать с нуля.

Так было и с Марией, лидером, которая считала себя «наседкой со всеми ее цыплятами». Ее тренер, бывший генеральный директор Ogilvy & Mather Шарлотта Бирс, объясняет в книге «Я скорее буду ответственным», что это представление о самом себе возникло в то время, когда Марии пришлось пожертвовать своими целями и мечтами, чтобы позаботиться о своей большой семье. В конечном итоге это начало сдерживать ее карьеру: хотя это сработало для нее как дружелюбного и преданного командного игрока и миротворца, это не помогло ей получить важное лидерское задание, которое она хотела.Вместе Мария и ее тренер искали еще один решающий момент, который можно было бы использовать в качестве пробного камня — тот, который больше соответствовал желаемому будущему Марии, а не тому, кем она была в прошлом. Они выбрали время, когда Мария, будучи молодой женщиной, оставила свою семью, чтобы путешествовать по миру на 18 месяцев. Руководствуясь этим более смелым чувством себя, она попросила — и получила — повышение по службе, которое раньше было неуловимым.

Дэн Макадамс, профессор психологии с Северо-Запада, всю свою карьеру изучавший жизненные истории, описывает идентичность как «внутреннюю и развивающуюся историю, которая является результатом избирательного присвоения человеком прошлого, настоящего и будущего.«Это не просто академический жаргон. Макадамс говорит, что вы должны верить своей истории, но также осознавать, как она меняется с течением времени в зависимости от того, что вам нужно. Попробуйте новые истории о себе и продолжайте редактировать их так же, как и свое резюме.

Опять же, пересмотр истории — это одновременно и самоанализ, и социальный процесс. Выбранные нами повествования должны не только суммировать наш опыт и чаяния, но также отражать требования, с которыми мы сталкиваемся, и находить отклик у аудитории, которую мы пытаемся привлечь.

Бесчисленные книги и советники советуют вам начать свой путь лидерства с четкого представления о том, кто вы есть. Но это может быть рецептом, чтобы остаться в прошлом. Ваша лидерская личность может и должна меняться каждый раз, когда вы переходите к большему и лучшему.

Единственный способ расти как лидеры — это расширять границы того, кем мы являемся, делая новые вещи, которые доставляют нам дискомфорт, но которые учат нас через непосредственный опыт, кем мы хотим стать. Такой рост не требует радикального преобразования личности.Небольшие изменения — в том, как мы ведем себя, как мы общаемся, как мы взаимодействуем, — часто существенно влияют на то, насколько эффективно мы ведем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2015 года.

Как расти как лидер — Лолли Даскал

Рост лидерства является обязательным, а не обязательным. Если нам не удается вырасти, дело не только в том, чтобы оставаться на месте — мы застаиваемся и все больше отстаем.

Чтобы стать лидером, нужно отказаться от привычных нам вещей, сделать новые шаги и действовать по-новому. Из этих действий и сделаны изменения. Награда заключается не в том, что мы получаем от роста, а в том, кем мы становимся благодаря своему росту.

Вот несколько ежедневных привычек, которые вы можете использовать, чтобы стать лидером:

Развивайте репертуар навыков. Чтобы быть лучшим лидером, на которого вы способны, вам нужно постоянно осваивать новые компетенции, а не полагаться на навыки, которые у вас уже есть.Растущие лидеры постоянно обновляют и расширяют свои навыки и знания.

Учитесь на собственном опыте. Чем больше вы переживаете, тем больше знаете. Это означает, что даже самые сложные задачи предоставляют возможность получить этот опыт, извлечь уроки, которые он содержит, и применить свои новые знания к тому, что будет дальше.

Испытайте свою зону комфорта. Заманчиво убаюкивать себя тем, что всегда делать одни и те же вещи одним и тем же способом с одними и теми же людьми в одно и то же время с одинаковыми результатами.Но на этой картине нет места для того, чтобы растянуться и стать лучше. Успокойтесь, когда вам будет неудобно, потому что именно так вы растете.

Сосредоточьтесь на будущем, присутствуя сегодня. Когда вы застряли в прошлом, может быть трудно оторваться, но когда вы сосредоточены на настоящем, вы знаете, что все, что вы делаете сегодня, повлияет на будущее. Растущие лидеры знают, что настоящее — фундамент будущего.

Установите высокую планку. Большинство людей задаются вопросом: «Как я могу добраться туда быстрее, быстрее и в более короткие сроки?» Но лидеры, которые серьезно относятся к росту, всегда поднимают планку для себя, а не только для других.Они держат планку на высоком уровне и делают все возможное, чтобы постоянно ее достигать.

Загляните внутрь. Когда вы впервые занимаетесь руководящей позицией, вас больше заботят ваши внешние качества, но по мере того, как вы становитесь лидером, вы заново открываете, что лидерство является внутренним качеством. Чтобы руководить внешне, вы сначала должны научиться руководить изнутри.

Продолжайте задавать вопросы. Растущие лидеры всегда задают вопросы. Многие люди считают, что лидерство заключается в знании всех ответов, но это неправильно.Истинное лидерство — это любознательность. Когда вы перестаете задавать вопросы, вы перестаете расти.

Используйте свои слабости. Легко играть, опираясь на свои сильные стороны, но когда вы лучше узнаете свои собственные слабости и научитесь использовать их, вы позиционируете себя, чтобы расти как лидер.

Примите неудачу. Все мы в какой-то момент падаем; снова встать, что имеет значение. Способность выдерживать неудачи и восстанавливаться — это признак роста и источник некоторых из самых важных уроков, которые вы когда-либо усвоите.

Работа с тренером. Лучший способ расти как лидер — иметь внешнюю поддержку. Тренер может помочь вам стать лучшей версией себя, направляя вас в принятии важных решений, поддерживая вас в трудные времена и помогая понять свою цель и цели. Самое главное, они могут помочь вам быстрее учиться на своих успехах и неудачах.

Ведите изнутри: Рост — это великий разделитель между теми, кто преуспевает, и теми, кто этого не делает.


Н А Т И Н А Л Б Е С Т С Е Л Л Е Р

ПРОБЕЛ ЛИДЕРСТВА

Что между вами и вашим величием

После десятилетий наставничества влиятельных руководителей по всему миру Лолли Даскал заметила, что лидеры поднимаются на свои должности, опираясь на определенный набор ценностей и качеств. Но со временем каждый руководитель достигает точки, когда его производительность ухудшается, а неудача сохраняется. Очень немногие понимают, почему и как это предотвратить.

купить сейчас


Дополнительная литература, которая может вам понравиться:

Фото: Getty Images


Лолли Даскал — один из самых востребованных тренеров по руководству в мире. Ее обширный межкультурный опыт охватывает 14 стран, шесть языков и сотни компаний. Как основатель и генеральный директор Lead From Within, ее собственное руководство Программа разработана, чтобы стать катализатором для лидеров, которые хотят повысить производительность и существенно изменить свою компанию, свою жизнь и мир.

Из множества наград и наград Лолли, Лолли вошла в топ-50 лидеров рейтинга . и Management Expert от журнала Inc. Huffington Post удостоила Лолли награды титул Самая вдохновляющая женщина в мире .




Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *