Содержание

виды, этапы развития, отличительные особенности

В последние годы такое явление в бизнесе, как стартап, стало не просто популярным, а, пожалуй, и модным. О стартапе говорят на телевидении, о нем издаются книги. То и дело возникают новые тематические ресурсы в Интернете. Не всем понятно, есть ли различия между стартапом и «новоиспеченной» компанией. Имеет ли стартап какую-то свою специфику? Или этот термин служит для обозначения любого перспективного начинания?

Что означает слово «стартап»

Слово «стартап» происходит от английского понятия start up – «запускать» и означает только что созданную или еще находящуюся в процессе создания компанию.

Подразумевается, что у этой компании есть некая бизнес-идея, которая нуждается в развитии и продвижении, но ее создатели пока заняты исследованиями рынка и поиском средств для ее реализации.

Иногда стартапами называют компании, которые собираются предложить потребителям инновационные товары и услуги, но в настоящее время находятся в процессе поиска подходящих бизнес-технологий и финансовой поддержки. Будущее таких компаний выглядит неопределенным.

Стартапом может считаться любая компания, вне зависимости от ее сферы деятельности. Впрочем, в некоторых кругах стартапами называют только начинания в сфере высоких технологий, Интернет-бизнесе и «смежных дисциплинах».

Понятие «стартап» возникло в 30е годы прошлого века в Америке. Именно тогда два студента – Хьюлетт и Паккард – основали крохотное предприятие и назвали его «start up». Оказалось, что у компании большое будущее – в наши дни она известна под именем Hewlett-Packard, или HP.

Когда заходит разговор о стартапах, наши соотечественники обычно представляют себе Интернет-ресурсы, выделяющиеся среди себе подобных. Самыми известными и успешными стартапами называют хостинг видеофайлов Youtube, «народную энциклопедию» — Википедию (без ссылок на которую не обходится ни одна дискуссия), а также крупнейшие социальные сети – в первую очередь Facebook и ВКонтакте. Многие думают, что эти проекты потому снискали такую популярность, что в их основе лежали какие-то уникальные идеи. Но это не совсем так.

В других странах понятие «стартап» толкуется несколько иначе. Самые выразительные примеры стартапов – это IT-корпорации «с мировым именем»: Microsoft, Apple, Google. История этих гигантов и вправду начиналась с малого – а именно, с небольшой группы единомышленников, горящих желанием воплотить в жизнь свои идеи.

Отличительные особенности стартапа

Как вы, наверное, заметили, стартап – это, довольно, размытое понятие. Поэтому следует выделить его характерные черты, признанные многими предпринимателями.

  1. 1. Курс на новый продукт. Зачастую суть стартапа состоит в продвижении новаторских идей или усовершенствовании старых. Благодаря этому стартапы могут конкурировать даже с самыми мощными корпорациями, которые в большинстве случаев не утруждают себя введением инноваций и продолжают предлагать те товары и услуги, которые давно зарекомендовали себя. Вот почему любой стартап – это прыжок в неизвестность.
  2. 2. В основе стартапа лежит интересная бизнес-идея. Не секрет, что без идеи не было бы вообще никакого бизнеса. Однако, в стартапе идея имеет особую ценность. Если она сулит перспективы, то может быть очень и очень дорогой. Для сравнения: в Интернете полным-полно стандартных идей для открытия собственного дела, и они абсолютно бесплатны. Иногда к ним даже прилагаются бизнес-планы.
  3. 3. Создатели стартапов молоды. Многие известные успешные стартапы – детища вчерашних студентов. Согласно статистическим данным, средний возраст стартапера – 25 лет. Вот почему новые начинания иногда с ноткой пренебрежения именуют «гаражным бизнесом»: молодым людям, еще не нажившим состояние, негде собраться для обсуждения своих идей, кроме как в гаражах и на съемных квартирах.
  4. 4. Стартаперы ставят на карту всё. Как правило, инициаторы стартапа вкладывают всю душу в свою идею. Чтобы реализовать ее, человек готов рисковать по-крупному. Стартапера не волнует тот факт, что цена победы может оказаться слишком высокой: если он заинтересован в успехе, то сделает все возможное, чтобы добиться его.
  5. 5. Инициативная группа работает за идею, а не ради прибыли. Сложно развивать какое-либо начинание в одиночку. Поэтому в создании стартапа участвует целая команда во главе с идейным лидером. Каждый из членов этой команды выполняет определенные функции: один может разрабатывать перспективную идею, другой – планировать бизнес на базе этой идеи, третий – искать поставщиков, клиентов, источники финансирования. Они прекрасно понимают, что им не удастся добиться всего и сразу. Зато они заинтересованы в своей работе и верят в возможность получения прибыли.
  6. 6. Проблемы с финансированием. Пожалуй, недостаток средств для воплощения идеи в жизнь является главным характерным признаком стартапа. В этом нет ничего удивительного, ведь стартапы создаются увлеченными молодыми людьми, у которых есть огромное количество энергии, но нет денег. Вот почему стартапы нуждаются в инвесторах – людях, которые заинтересуются свежими идеями и помогут реализовать их, вложив свои средства в эти проекты. Не в последнюю очередь инвестора привлекает и прибыль.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Невостребованный стартап не имеет шансов. Целевая аудитория должна быть заинтересована в его развитии, иначе ни один инвестор не решится вложить деньги в раскрутку проекта.

Какие бывают виды стартапов

Стартапы принято классифицировать по нескольким признакам – например, по особенностям продукции и рынка сбыта. Различают следующие виды стартапов:

  • «Успешные копии». В эту группу входят многочисленные российские проекты, в некоторой степени являющиеся клонами зарубежных. В первую очередь это социальные сети. Как оказалось, такие копии весьма перспективны.
  • «Агрессивные пришельцы». Эта группа объединяет стартапы, ориентированные на захват какого-либо сегмента рынка и изгнание из него конкурирующих компаний. Внедрение продукта на рынок может быть реализовано за счет его исключительного ценового преимущества.
  • «Темные лошадки». Так можно назвать стартапы, перспективы которых не ясны ввиду их новаторства. С одной стороны, создатели этих стартапов идут на большой риск, делая попытку продвигать их, а с другой стороны – в случае успеха им гарантирована колоссальная прибыль.

Также стартапы можно различать по степени наукоемкости:

  • Стартапы, основанные на высоких технологиях. Бизнес, построенный на новейших научных открытиях, может быть очень доходным. Но чтобы запустить его, требуется серьезное финансирование, которое могут обеспечить только крупные инвесторы.
  • Традиционные стартапы. На самом деле, чтобы открыть успешный бизнес, не обязательно создавать инновационную идею. Некоторые стартапы формировались на базе нехитрых, легко реализуемых идей, и в результате сделали своих создателей состоятельными людьми.

Этапы развития стартапа

В процессе развития стартапа выделяют 5 этапов:

  1. 1. Посевной этап, или Pre-Seed stage. На данном этапе происходит поиск идеи и разработка технических способов ее реализации. Инициативная группа производит анализ рынка, пишет бизнес-план, формулирует техзадание. Далее следуют: создание прототипа продукта, тестирование его версий, изучение спроса и поиск источников финансирования. Если не удается найти инвестора, проект «затухает». Увы, с большинством стартапов именно это и случается.
  2. 2. Запуск, или Startup Stage. Итак, инвестор найден: продукт можно выпускать на рынок. Оказавшись в рыночных условиях, продукт должен доказать свое преимущество перед аналогами. Но на этом этапе обойти конкурентов не так-то просто. Создателям стартапа следует проявить упорство, продемонстрировать творческое мышление и деловую хватку. Именно сейчас проект подвергается наибольшему риску. Если целевая аудитория останется равнодушной, его история на том и завершится.
  3. 3. Рост, или Growth Stage. Допустим, проект выжил в конкурентной борьбе. Продукт пользуется спросом и потихоньку захватывает рыночную нишу, на которую ориентировались его разработчики. Настаёт время выходить на точку безубыточности и приносить инвесторам кое-какую прибыль.
  4. 4. Расширение, или Expansion Stage. Цели, отраженные в бизнес-плане, наконец-то достигнуты. Но компания-разработчик на этом не останавливается – она продолжает продвигать свое детище на новых рынках. Ее позициям уже ничего не угрожает: она узнаваема, ее продукция пользуется стабильным спросом, доходы постепенно растут.
  5. 5. Выход, или Exit Stage. Когда компания достигает пика своего развития, инвесторы, осуществившие финансирование проекта, отказываются от своей доли в этом бизнесе и продают ее более крупным игрокам. Этот шаг приносит им хорошую прибыль. Можно сказать, ради этого момента они и вкладывают деньги в перспективное начинание. Впрочем, отдельные инвесторы сохраняют свою долю и используют ее в качестве источника постоянного дохода.

Чем интересен стартап для инвесторов и разработчиков

И автор идеи, и инвестор, помогающий ее воплотить, в равной степени заинтересованы в финансовом успехе стартапа. В случае победы каждый из них получит свою выгоду. Правда, при этом инвестор рискует больше. Но зато и прибыль его будет существеннее, чем прибыль стартапера.

Интерес разработчика. Вкладывая силы в стартап, разработчик стремится воплотить в жизнь свои идеи, обрести успех и признание, а также он просто занимается любимым делом и надеется, что его старания будут вознаграждены. В некоторых случаях так и происходит.

Интерес инвестора. Инвестор, естественно, воспринимает стартап несколько иначе. Для него главным является приумножение капитала. Перед ним два пути: вложить средства в развивающийся бизнес, а потом продать свою долю, которая к этому моменту будет дорого стоить, либо оставить ее себе и получать с нее пассивный доход.

Стартапер и инвестор заранее договариваются о том, каким образом они разделят доход от реализации проекта. Как правило, инвестор получает большую часть, и это вполне закономерно, ведь именно он обеспечивает финансовую поддержку и подвергается риску в случае неудачи. Разработчик получает в среднем от 5 до 10% прибыли, но если игра действительно стоит свеч, то эти деньги гарантируют ему безбедное существование.

В настоящее время заинтересованность бизнесменов и инвесторов в создании стартапов продолжает расти – несмотря на то, что перспективы компаний-новаторов сложно назвать радужными. Ведь не более 10% всех проектов получают достойное развитие.

На протяжении ближайших нескольких лет будут активно развиваться следующие направления: финансовые услуги, экологические технологии, медицинское оборудование, биофармацевтика, медийные проекты, социальные сети, телекоммуникации, полупроводники, здоровье, потребительские товары и услуги.

Как видите, стартап – это не просто молодая компания. Стартап – это фирма, созданная амбициозными молодыми людьми, которые готовы продвигать свой проект любой ценой. Поскольку стартаперы всегда испытывают недостаток финансирования, на помощь им приходят инвесторы, привлеченные возможностью заработать. Без них проект не имеет шансов.

Жизненный цикл стартапа: from zero to hero

Этапы развития стартапа ассоциируются с жизнью растения: семя садят и поливают, оно вырастает в стебель с листками, развивается и на верхушке появляется цветок. Цветок – это символ зрелости растения, а в сфере предпринимательства зрелость значит, что стартап перерос в стабильный бизнес. В этой статье я расскажу, как сделать так, чтобы ваш стартап не засох и увял, а расцвел яркими красками.

Этапы жизни Startup’a:

1

Seed

Делим самый длительный и трудоемкий «семенной» этап на такие подпункты:

  1. pre-seed

    Коротко: у вас есть мысль о стартапе и вы ее думаете.

    Идеальная команда: стартапер (то есть вы, то есть будущий предприниматель), идея и фанаты.

    Задачи:

    • создать идею или гипотезу продукта
    • найти приверженцев
    • «отшлифовать» идею

    Период рождения идеи продукта – это время, чтобы найти «армию поклонников», неважно, что продукта еще нет. Не бойтесь рассказывать свою идею, страшась, что ее украдут – никто не воплотит мечту лучше, чем ее создатель. При этом держитесь скромно и независимо. Тогда приверженцы, возможно, станут бизнес-ангелами и инвестируют деньги в ваш стартап.

  2. seed

    Коротко: концепция готова, фанаты найдены, наступает главный этап – создание бизнес-плана.

    Идеальная команда: стартапер + бизнес-аналитик.

    Задачи:

    • поставить цели
    • анализировать рынок
    • определить и изучить клиента
    • доказать спрос на продукт

    Ответственный этап стартапа, ведь не зря капитан Врунгель говорил: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет». Чем лучше вы увидите перспективы бизнеса, тем уверенней будете в действиях. Чем уже выберете ЦА, тем вероятней будет спрос на продукт. Будьте внимательны на этом этапе и не поленитесь проработать каждый пункт.

  3. MVP

    Коротко: пора делать базовую версию стартапа, или MVP – minimum viable product.

    Суть в том, что вместо того, чтобы реализовывать грандиозную идею с максимальным функционалом, инвестируя в реализацию все что накоплено, лучше разработать базовую версию, с самым необходимым функционалом — выпустить ее в свет, и уже потом докручивать. Здесь идеальна методология разработки SCRUM (читайте больше в статье).

    Идеальная команда: стартапер, бизнес-аналитик + разработчики продукта (3-5 человек).

    Задачи:

    • сформировать техзадание (схема, которая иллюстрирует содержание и элементы интерфейса будущего продукта)
    • создать оффер
    • принять наиболее перспективные направления
    • разработать MVP стартапа
    • запуститься
    • проанализировать результат

    С помощью MVP легко проверить идею или гипотезу с наименьшими затратами времени и капитала. Не допустите возможности краха стартапа только из-за того, что вы отказались от MVP.

    Нет верного и нужного количества пользователей в начале вашего стартапа. Главное, чтобы их было достаточно, для постоянного движения и вы видели, каким людям нравится ваш продукт и они им пользуются, а какие от него отказываются. Морган Браун
  4. product-market fit & product-channel fit

    Коротко: MVP набирает обороты, и вы выходите в свободное плавание на рынок.

    Идеальная команда: стартапер, маркетолог, разработчики + клиент-менеджер и тестировщик.

    Задачи:

    • проработать маркетинговую стратегию
    • найти свою узкую нишу на рынке
    • посчитать Net Promoter Score, если он выше 8, то все отлично, если ниже – пересмотреть маркетинговую стратегию
    • сформировать первоначальную клиентскую базу
    • language-market fit – выяснить, как говорить о товаре, чтобы клиенты приняли и поняли мэссэдж
    • провести юзабилити-тестинг

    Маркетолог и на других этапах играет большую роль в продвижении стартапа, но этот этап – его звездный час. Главная задача – сделать все, чтобы о вашем продукте узнало как можно большее количество целевой аудитории, чтобы до запуска пользователи уже с нетерпением ждали лаунча.

  5. death of valley

    Коротко: инвестиции и денежные вложения были сделаны, а прибыли пока нет.

    Идеальная команда: стартапер и все, у кого есть деньги.

    Задачи:

    • накопить ресурсы до запуска продукта
    • поддерживать стартап, получая прибыль с дополнительных работ
    • использовать деньги от FFF (family, friends, fools) – люди, которые верят вам и кому «не жалко» хоть немного инвестировать в ваш стартап)
    • интенсивно искать бизнес-ангелов (люди, которые вкладывают небольшие деньги, но усиленно помогают завести «правильные» связи) и венчурные фонды (компании, которые привлекают финансы, оценивают перспективу проекта и тогда вкладывают деньги)
    • брать кредиты, подаваться на гранты

    «Долина смерти» – ответственный этап для вас, как для лидера. Рискуйте!

    Используйте любую из задач, если она не работает, приступайте к другой. Да, во время «кризиса» в стартапе трудно найти инвесторов, но это реально. Кроме того, если вы уже известны и любимы, обращайтесь к богатым почитателям за финансовой помощью. Выход из «Долины смерти» жизненно важен, ведь в противном случае ваш стартап засохнет, так и не распустившись.

2

Launch

Коротко об этапе: запуск продукта и интенсивная работа по продвижению бренда.

Идеальная команда: стартапер, маркетолог, разработчики, клиент-менеджер, тестировщик + юрист, бухгалтер.

Задачи:

  • усиленно продвигать продукт
  • помнить о юридических вопросах, например о регистрации бренда
  • проводить тщательные тесты, оптимизацию и устранение ошибок
  • совершенствовать и продукт, и бренд компании и, особенно, ее лидеров
  • повторно искать инвесторов

Вы ждали этого возможно пол года и дождались – запуск продукта. Вы справились со всем, что касается исключительно стартапа, самое страшное уже позади. Но только не задирайте нос, впереди ждут еще много трудностей.

3

Scale

Коротко об этапе: рост и расширение стартапа.

Идеальная команда на последних двух этапах растет вместе с развитием стартапа, изменяется в зависимости от его направления.

Задачи:

  • нанять крутых специалистов
  • постоянно искать новые ниши, воронки рынка, ЦА
  • формировать корпоративную культуру

О последних двух этапах скажем следующее – keep moving & believing и все получится.

4

Maturity

Коротко об этапе: стадия зрелости и начала обычного бизнеса.

Задачи:

  • делегировать управление
  • расширить штат, офис
  • искать возможности открытия филиала за границей
  • создавать локализированные команды для более эффективных результатов
  • продолжать расти и развиваться
Рост никогда не прекращается. LinkedIn’у почти 20 лет и они продолжают расти и экспериментировать. Тоже касается и Фейсбука, у которого более миллиарда пользователей. Он не останавливается, а покупает приложения, запускает тесты. Это не просто поставить галочку и двигаться дальше. Морган Браун

Ни один стартап на другой не похож, как не похожи и растения. Стартап может оказаться колоском пшеницы, а может – огромным дубом. Все зависит от вас. Главное – вырастить его сильным и устойчивым.

Больше о стартапах читайте в статьях: ТОП-10 КНИГ ДЛЯ СТАРТАПЕРОВ и 10 ПОЛЕЗНЫХ СЕРВИСОВ ДЛЯ СТАРТАПЕРОВ.

обзор, рекомендации, трудности каждого из этапов

Термин «стартап» появился еще в 70-е годы для обозначения компаний с непродолжительными циклами работы. «Бум доткомов» на рубеже тысячелетий спровоцировал бурный рост количества таких компаний, а в начале 21 века «стартап» стал одним из самых модных понятий, которые ассоциируются с инновациями и техническим прогрессом.

Несмотря на краткость экономических циклов стартапов, все они проходят в своем развитии через последовательные стадии — их называют этапами стартапа. Большинство компаний, впрочем, прекращают существование уже через год — таких 70%. Из «выживших» 40% также закрываются на протяжении следующего года.

Стадии развития, через которые проходит любой стартап

Аналитики говорят о пяти этапах стартапа, каждый из которых может быть разбит на более мелкие фазы.

  1. Предпосевная стадия – идея не проверена, не очерчены потенциальная аудитория и бизнес-модель.
  2. Посевная стадия – бизнес-идея проходит верификацию и проверку правильности выбора бизнес-модели с помощью маркетинговых исследований и пробных продаж.
  3. Этап запуска – компания начинает экспансию на массовый рынок, развивает маркетинг.
  4. Стадия роста – вслед за ростом продаж увеличивается количество сотрудников, формируется структура предприятия.
  5. Этап выхода – стартап преобразуется в классическую компанию, дальнейшее развитие которой проходит уже по другим моделям.

Пример прохождения этапов успешным стартапом

Примеров проекта, который после запуска кардинально поменял свою концепцию предназначение, завоевав огромную нишу на рынке, является Instagram. На посевной стадии и на этапе запуска этот стартап назывался Burbn – его целевой аудиторией были любители крепких алкогольных напитков. После привлечения первых пользователей авторы проекта заметили, что подписчики чаще всего просто выкладывают фотографии бутылок с напитками, которые они пьют в текущий момент. Следующим их шагом стала разработка на имеющейся основе сервиса для публикации фотографий.

Предпосевная стадия: рождение идеи

Рассмотрим стадии стартапа подробно. Любой из них начинается с появления идеи в голове разработчика, который вдруг осознает новый способ удовлетворения какой-то человеческой потребности. Это может быть нечто, о чём никто прежде даже не задумывался.

Посевная стадия: поиск приверженцев

На этом этапе стартапер делится своими соображениями с кем-то из друзей или коллег, а впоследствии привлекает других заинтересованных в реализации проекта лиц. Из них формируется первоначальная команда энтузиастов.

Шлифовка идеи

В процессе общения разработчиков идея может претерпеть кардинальные изменения, однако становятся понятней её целевая аудитория и перспективы на рынке.

Составляем бизнес-план

Этот этап развития стартапа заключается в формализации полученной информации с помощью бизнес-плана, который уже можно представить инвестору. Разработчики задают целевые параметры, на которые проект должен выйти по прошествии определённого времени. План развития может впоследствии поменяться, но основа должна быть заложена.

Получение инвестиций

Следующим шагом является привлечение инвестора. Деньги для нового начинания даёт венчурный фонд, бизнес-ангел или просто состоятельный человек, заинтересованный в выгодном вложении капитала, например из числа родственников.

Хорошим способом найти источники финансирования будет презентация вкладчикам работающего прототипа (или MVP — минимально жизнеспособного продукта).

Делегирование управления

В процессе развития возникает необходимость четко распределить роли между разработчиками, инвесторами, готовыми участвовать в управлении, и наёмными менеджерами – кто за что отвечает и каким направлением занимается.

Формирование продукта

Получив средства, команда дорабатывает продукт «до ума», делая его пригодным к массовому внедрению. Данный этап заканчивается бета-тестированием.

Создание офиса

Наряду с проработкой продукта разработчики нанимают людей, которые отвечают за продвижение товара. И если раньше работа могла вестись в домашних условиях, то для коммуникации с клиентами, поставщиками и потребителями уже требуется полноценный офис.

Взаимоотношения с рынком

На этапе выстраивания взаимоотношений с рынком разработчики стартапа должны понять, как следует продвигать проект и как его позиционировать, чтобы не упустить свою долю рынка. Для этих целей, как правило, привлекаются опытные маркетологи.

Клиенты: первый покупатель

Первые покупатели, которых удаётся привлечь стартапу, являются незаменимым источником информации, и могут подсказать, насколько жизнеспособно начинание и нет ли необходимости принципиально изменить содержание и подачу продукта для более широкого внедрения. На данной стадии все модификации ещё могут быть произведены с помощью сравнительно небольших финансовых вложений.

Формирование корпоративной культуры

Когда продукт полностью опробован и успешно вышел на рынок, компания нуждается в новых сотрудниках, которые не были задействованы в разработке, но способны продвигать стартап и в дальнейшем работать в полноценной компании. Полученный на более ранних этапах опыт преобразуется в корпоративную культуру – писанную и неписаную совокупность поведенческих моделей как внутри компании, так и во взаимодействии с клиентами, конкурентами и государственными структурами.

В состав понятия «корпоративная культура» входят:

  • Система лидерства;
  • Стилистика разрешения конфликтных ситуаций;
  • Коммуникативная система;
  • Место конкретного человека в организации;
  • Стандарты отношения полов и людей разных национальности;
  • Символика: лозунги, табу в компании, ритуальные действия.

Этапы роста и расширения

Проект начинает приносить первые деньги, растёт оборот. Возможен выход на смежные рынки.

Выход

Эта стадия знаменует переход стартапа в категорию «обычного» бизнеса. На данном этапе инвестор, вложивший деньги первоначально и получивший запланированную прибыль, часто выводит средства, после чего привлекается другой – как правило, более крупный капитал.

Когда стартап успешно проходит все этапы, его разработчики могут остаться в компании, а могут передать ее другим лицам, занявшись новыми проектами.

12 этапов проектирования стартапа — СКБ Контур

Этап №1: Идея

Идею проекта Gurulook, социального сервиса поиска товаров по картинкам с игровыми элементами, где пользователь размещает фотографию понравившейся вещи, а другие юзеры публикуют ответ в виде ссылки на искомый товар, нам подсказали сами клиенты. В группах Kitmall и Kupinatao (наших интернет-магазинах товаров из Китая) в социальных сетях стали часто появляться запросы с просьбой помочь в поиске товара. Пользователи натыкались на красивую вещь в интернете, а где ее найти не знали. В какой-то момент они стали публиковать запросы с просьбой найти «похожее платье» или что-то еще и прилагали картинку. Пришлось создать отдельную тему для обсуждения «помогите найти». И вот здесь появилась идея создания сервиса.

Этап №2: Команда

Соберите людей, которым понравится ваша идея: на стадии запуска бизнеса большую ценность имеет потенциал работника и «горящие глаза». От того, каких людей вы привлечете для работы над проектом, во многом зависит его успех. Выявить таких людей из остальной массы не составляет труда. Они, как правило, энергичны, инициативны и душой «болеют» за дело (читайте статью Командообразование для стартапа: 7 распространенных HR-ошибок).

Этап №3: Рынок

Постарайтесь оценить размеры рынка. Если рынок предлагаемых вами услуг еще не сформирован, постарайтесь проанализировать данные аналогичных и смежных сегментов. Для определения рентабельности вложений в ваш проект необходимо понимать, сколько существует потенциальных потребителей. Изучите конкурентов, выявите их сильные и слабые стороны и на основании этого сформулируйте свои уникальные преимущества.

Этап №4: Концепция

На данном этапе вы составляете краткое описание исходных гипотез о своем бизнесе. Начать стоит с формирования цели: что, зачем и, самое главное, для кого вы хотите создать. Желательно подкреплять эту информацию цифрами. Важно подробно исследовать целевую аудиторию и на основании полученной информации нарисовать для себя портрет предполагаемого клиента. Это поможет более четко определить его потребности и грамотно сформировать предложение. От правильного выбора целевой аудитории напрямую зависит показатель конвертации пользователя в постоянного потребителя.

Чтобы точно спрогнозировать поведение потенциального потребителя, постарайтесь подробно описать один день из жизни, разбив его на интервалы по 15-30 минут. Особое внимание уделите времени, проводимому в интернете.

Нужно понимать, что помимо основной аудитории — той, на которую вы в первую очередь будете ориентировать проект, может существовать еще и вторичная — лица, потенциально заинтересованные в вашем продукте. Опишите, как вы видите клиента из каждой группы. Важный момент — оценка численности аудитории, готовой платить за ваш продукт. Как правило, эта группа людей гораздо меньше общего числа потенциальных пользователей. Пристальное внимание следует уделить анализу стратегических перспектив проекта (SWOT-анализ), а также возможным способам его монетизации. Опишите, как будет изменяться доход компании в течение трех лет? Какой посещаемости нужно за это время достичь, чтобы добиться нужных вам показателей? После того, как появилась ясность с доходами, приступайте к прогнозированию расходов на тот же период. Исходя из этого, оцените возможную прибыль. Если вы планируете привлекать инвестиции, то заранее определите их долю в проекте.

Этап №5: Техническое задание

В детальном проектировании стартапа на данной стадии нет особого смысла. Проект развивается и наращивается в реальном времени, учитывая пожелания пользователей и новое видение автора, пока не будет полностью реализована вся его концепция в рамках исходной идеи. Начинать разработку технического задания разумно с деления всего проекта на отдельные, целостные этапы.

Обязательно выставляйте сроки! И лучше выделять на каждый этап в два раза больше времени, чем вам кажется изначально.

Этап №6: Прототип

Не начинайте привлекать инвестиции в стартап, не построив прототип. Создайте проект продукта с набором базовых характеристик. Прототип должен быть простым для понимания и применения. Это могут быть схемы страниц, показывающие, какая информация и элементы управления должны располагаться в разделах сайта. Так вы сможете увидеть, как будет работать стартап до его программирования.

Этап №7: Тестирование

Как только прототип будет готов, попросите знакомых начать пользоваться им. Ваша задача — определить, правильно ли вы обозначили проблему и удовлетворяет ли предлагаемое вами решение потребности потенциального пользователя. Тестирование прототипа позволило нам усовершенствовать некоторые элементы сервиса.

Вашему ИП или ООО меньше трёх месяцев? Расчетный счет и бухгалтерия на год в подарок по акции от Контур.Банк.

Узнать больше

Ключевая идея Gurulook — возможность поиска товара по картинкам. Для пользователей оказалось важной максимально простая и удобная загрузка фото. Проанализировав замечания юзеров, мы упростили процесс публикации фото и добавили дополнительные возможности по изменению его размера.

Этап №8: Альфа-версия

Это стадия, на которой проект уже готов, но еще не протестирован. В процессе внутренних тестов в интерфейс вносятся некоторые мелкие коррективы, которые не были учтены при разработке и создании технического задания. Начинаются переговоры с первыми клиентами.

Этап №9: Закрытая бета-версия 

У проекта появляется небольшое количество последователей, привлеченных для тестирования продукта. После тестирования производится работа над ошибками. В ходе закрытого бета-тестирования мы проанализировали цветовые предпочтения аудитории и осознали необходимость произведения редизайна сайта.

Этап №10: Публичная бета-версия 

Ведется умеренно активное привлечение пользователей, заинтересованных в тех услугах, которые вы предлагаете, либо пользователей, постоянно находящихся в поиске чего-то нового. Задача номер один на этой стадии: превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты. Параллельно ведется работа над ошибками.

Бета-тестирование сервиса показало, что задуманные варианты геймификации не были активно восприняты целевой аудиторией. Мы предполагали, что у женской аудитории заведомо будет соревновательный интерес. За активность в Сети мы начисляли им рейтинг, но нигде его не публиковали. Это не вызывало интереса. В связи с этим было принято решение несколько видоизменить проект. Мы стали визуализировать рейтинги на главной странице, добавили лидерборды за неделю. Немного пересмотрели и сам механизм начисления баллов: изначально баллы участником начислялись за публикуемые в ответах ссылки, сейчас баллы начисляются в том случае, если пользователь, перейдя по ссылке, совершает покупку. Эти баллы впоследствии можно использовать для оплаты своих покупок в интернет-магазинах-партнерах.

Этап №11: Запуск

Начало работы проекта, его продвижение и оформление пакета юридических документов. Даже после полной реализации исходной идеи успешный стартап продолжает развиваться: совершенствуются техническая и идейная составляющие, исправляются всплывающие ошибки. Здесь же встает вопрос о регистрации товарного знака. Заявку на регистрацию товарного знака есть смысл подавать в том случае, когда вы вложили в свое название какие-то средства, поняли, что оно работает, но популярным оно пока не стало. Товарный знак имеет территориальное ограничение: если он зарегистрирован в России, то и охраняется он только в России. Зарегистрировать товарный знак в США возможно в том случае, если вы использовали его в течение двух лет.

Этап №12: Поиск инвесторов (часто может следовать за этапом создания прототипа)

Важно понять, какую часть бизнеса вы готовы отдать инвестору. Чтобы у проекта были шансы на жизнь, некоторые специалисты рекомендуют отдавать не более 15-25%. Устраивайте встречи с большим числом инвесторов, найдите несколько потенциально заинтересованных партнеров и переходите к переговорам о структуре сделки и ее закрытии. Не бойтесь оспаривать предложения инвесторов и предлагать свои условия. Четко определите границы контроля инвестора и варианты выхода из бизнеса. Обязательно пропишите эти вопросы.

Олег Жук, ведущий разработчик в компании VirtoWay

Читайте также:

Как прокачать стартап и сделать его интересным для инвестора

Эксперты и стартаперы — о том, как привести к успеху интернет-бизнес

Как защититься от инвестора? 9 советов для предпринимателей  

Основные стадии развития стартапа

Любой стартап проект проходит определенные стадии развития до своей полной зрелости.

Начальная стадия стартапа

Самой первой стадией, с которой начинается развитие стартапа, является зарождение идеи у основателей. В этот момент уже есть понимание о том, как делать продукт с технической точки зрения, как следует его продвигать. Обычно, такой этап называется pre-seed, означающий, что было положено начало взращивания стартапа, подобно тому, как вы подготавливали бы цветочный горшок для посева в него зернышка.

Стадия посева стартапа

На второй стадии идет изучение рынка и составление плана развития стартапа. Производится создание и тестирование первого прототипа продукта, а также поиск инвестиций на запуск. Эта стадия называется seed, обозначающая посев стартапа. Если в первой стадии вы только подготавливали горшочек, то на текущем этапе вы производите посев зернышка.

Прототип стартапа обычно включает в себя лишь самые необходимые и востребованные функции, за которые готовы заплатить первые клиенты. Обычно, после этого прототип проходит первые испытания альфы-версии и в него вносятся необходимые улучшения.

Как только все недочеты исправлены, ведется поиск первых клиентов, которым может быть предложено испытать продукт бесплатно, чтобы получить обратную связь и узнать, действительно ли продукт решает поставленные задачи, требуются ли какие-то улучшения. Такое тестирование как правило производится между ограниченным кругом клиентов или знакомых и является закрытым для остальных.

Затем следует публичный выход бета-версии продукта и его может использовать любой желающий. В этот момент может происходить поиск инвестиций на развитие проекта. Также поиск инвесторов осуществляется и на начальном этапе, когда только был подготовлен горшочек для посева вашего проекта.

Стадия роста

Это важная стадия любого стартап-проекта. Если стартап не будет расти и пользоваться спросом, то в нем не будет никакого смысла. Поэтому важно начать выполнение бизнес-плана, чтобы занять устойчивое место на рынке. Если пункты из бизнес-плана успешно выполнены, то можно считать, что стадия роста проходит успешно, и можно приступать завоеванию остальных рынков. В ином случае, следует сделать работу над ошибками и видоизменить план.

Стадия выхода

Выход подразумевает под собой, выход из проекта различных инвесторов, которые вкладывали средства в развитие проекта и получали долю. Акции компании, принадлежащие инвесторам, могут быть проданы на бирже, либо даже выкуплены основателями. Кроме этого, выходом может быть простое банкротство компании 🙂

Заключение

И так, мы рассмотрели основные стадии развития стартапа. Большая часть этих этапов были пройдены многими начинающими компаниями, от момента зарождения продукта, до его полной зрелости.

Успехов в запуске ваших стартап-проектов и их продвижении. Горшочек, вари!

Стартап: что это такое, как начать прибыльный бизнес, как привлекать инвестиции

Стартап — это новый финансовый проект, цель которого — быстро окупить вложенные инвестиции и получить прибыль.

Как отличить стартап от малого бизнеса

Понятие «стартап» часто применяют неправильно. Кто-то называет так любой новый бизнес, другие понимают под стартапом новый интернет-проект. На самом деле есть весьма значимое отличие.

Стартап — это временная форма организации. Стартап всегда ищет воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель. Идея развивается с нуля, а главная цель стартапа — найти источники прибыли. 

Бизнес или компания — это организация постоянная. Она использует масштабируемую бизнес-модель, которую можно повторить. При этом изначально известен способ заработка и метод его реализации. 

Получается, что основное отличие в том, что компании применяют готовую бизнес-модель, а стартапы только ищут таковую.

 

Представьте, что вы открываете новый ресторан. Вы заранее знаете, как будет выглядеть ваша бизнес-модель: привлечение клиента – заказ – получение оплаты. Каких-либо инноваций в плане обслуживания клиентов не предвидится. Возможный рост состоит в увеличении числа клиентов и расширении ресторана. Фактически это обычный бизнес, хоть и новый.

Для сравнения приведём пример ресторанного стартапа. Это компания McDonald’s, которая стала одной из крупнейших в мире. А началось всё с того, что два брата открыли ресторан с разнообразным меню и обслуживанием автомобилей. Несколько позже бизнес-модель была изменена на ресторан самообслуживания. Причём в меню были включены быстрые блюда и доступные всем 15-центовые гамбургеры.

Спустя 15 лет был открыт первый McDonald’s по франшизе. Ещё через 11 лет братья продали свои права Фреду Тернеру, организовавшему McDonald’s System, Inc. Сегодня у компании более 36 000 ресторанов в более чем 100 странах. McDonald’s нашли инновационную идею ресторанного франчайзинга, которая ранее не использовалась. Она позволила масштабировать бизнес с возможностью повтора бизнес-модели.

Стартап часто ассоциируют с технологиями, изобретениями и техническими инновациями. В действительности такой проект можно организовать абсолютно в любой сфере деятельности (пример — вышеупомянутый McDonald’s). Само название «стартап» происходит от английского «start up», что в переводе означает «запускать» и подразумевает начало процесса. Необязательно, чтобы проект был связан с какими-то инновациями. Основной признак компаний-стартапов — фокус на новых бизнес-моделях и быстром росте.

 

Социальная сеть Facebook — один из наиболее известных стартапов. Первоначально проект создали как внутреннюю сеть Facemash для студентов Гарвардского университета, где можно было оценивать студенческие фото. После скандала с незаконным использованием фото проект закрыли а позже преобразовали в платформу Thefacebook, доступную только для Гарварда. Здесь можно было загрузить фотографию, поделиться своими интересами и связаться с другими людьми.

После привлечения солидных инвестиций платформу усовершенствовали, переименовали в Facebook и открыли доступ для студентов колледжей и старшеклассников. Быстрый рост аудитории и дополнительные инвестиции привели к открытию глобального доступа для всех пользователей. Окупаемость проекта обеспечило привлечение рекламодателей. Так посредством постоянных поисков была найдена успешная бизнес-модель, которая позволила Facebook достичь быстрого роста.

Резюмируем. Что отличает стартап от обычного бизнеса:

  • Новизна проекта. Как правило, компания-стартап — новичок на рынке, порой даже не обладающая зарегистрированной организационной формой. 
  • Минимальные стартовые затраты. Зачастую компании-стартаперы не располагают собственным капиталом и развиваются за счёт сторонних инвестиций. 
  • Уникальная идея бизнеса. Основой стартапа становится идея, которая ранее не использовалась и которая открывает новый источник полезности для клиентов. 
  • Быстрый рост. Стартап стремительно развивается, выбирая наиболее эффективную стратегию продвижения на рынке. 

Какие типы стартапов существуют

По наукоёмкости можно выделить два типа стартапов: 

  1. Классические проекты. Основой становятся простые идеи, переработанные и воплощённые в иной форме. Например, известный продукт дорабатывают и расширяют его функционал. 
  2. Инновационные проекты. За основу принимают полезные новые открытия. В такие проекты необходимо вложить немало средств на первоначальном этапе — идею нужно доработать и реализовать. 

Классифицировать новые проекты можно по рынкам сбыта и некоторым особенностям продукции. 

Основные варианты стартапов: 

«Удачная копия». Это успешные проекты, повторяющие наработки иностранных стартаперов. Заимствованные идеи дополняют деталями с учётом интересов и потребностей целевой аудитории.

Пример стартапов-копий — это соцсети. Например — социальная сеть «ВКонтакте». Она создана по тому же типу, что и Facebook. Идея создания «ВКонтакте» возникла у Павла Дурова после разговора со школьным другом и будущим инвестором Вячеславом Мирилашвили, который в период учебы в США познакомился с Facebook. 

«Агрессивный пришелец». Стартапы этого вида стараются завоевать рынок и потеснить конкурентов за счёт привлекательных свойств продукта или более выгодной цены. 

Пример агрессивного стартапа — скидочный сервис Biglion. При появлении на рынке компании пришлось конкурировать с «акулой» купонного бизнеса — Groupon. Biglion завоевали  рынок благодаря периодическим скидкам до 90%. 

«Тёмная лошадка». Это проекты с туманной перспективой будущего развития. Для таких стартапов сложно просчитать потенциальную прибыль, что создаёт определённые риски для создателей и инвесторов. 

Например — Airbnb. Два друга решили заработать на оплате квартиры. Они предлагали желающим ночлег на чердаке своего дома на надувных матрасах. Когда парни поняли, что идея востребована, они решили открыть компанию и привлечь инвесторов. Из 15 человек не согласился никто. Создатели новой компании продолжили работу, постепенно им удалось найти инвесторов и стать крупнейшим сервисом по краткосрочному бронированию жилья. 

Как развиваются стартапы

Процесс развития стартапов обычно состоит из нескольких этапов. 

1. Pre-seed

Создатели чётко представляют идею, но ещё не знают, как её реализовать и развить для получения прибыли. 

2. Seed

Изучают рынок и конкурентов, составляют план развития и готовят запуск. При необходимости на этом этапе начинают поиск инвесторов. 

3. Прототип

Создают рабочую модель продукта, которая обладает основными функциями. Главное, чтобы эти функции решали проблему или закрывали потребность потенциального клиента. 

4. Альфа-версия

Созданный прототип тестируют, выявляют недоработки и устраняют их. При необходимости вносят дополнения. 

5. Закрытая бета-версия

Практически готовый продукт представляют небольшой аудитории, чтобы получить обратную связь. Во время такого дополнительного тестирования собирают мнения и пожелания пользователей/клиентов. 

6. Открытая бета-версия

Итоговую версию «выпускают в мир». Теперь создатели раскручивают проект, привлекают аудиторию и масштабируют бизнес. 

Некоторые стартапы игнорируют определённые стадии развития. Например, сразу после разработки прототипа запускают открытую бета-версию. 

Ещё один важный этап, который часто совсем не учитывают при планировании — это способ выхода стартапа. Создателям необходимо изначально определить, каким они видят будущее своего стартапа — переход в традиционный бизнес, продажа или запуск на фондовом рынке. Эта информация особенно важна для потенциальных инвесторов, которые хотят уверенности в рентабельности своих вложений. 

Кто и как финансирует стартапы

Успешные стартапы редко возникают из проектов, самостоятельно финансируемых создателями. Если за счёт собственных вложений основателю удаётся довести продукт до момента выхода на рынок, то на масштабирование бизнеса нужны более серьёзные деньги. И чаще всего нужных денежных сумм у создателей нет. На помощь приходят инвесторы, которых привлекает перспектива большой прибыли. Рассмотрим наиболее популярные источники финансирования стартапов. 

Бутстрэппинг

Метод bootstrap или бутстрэппинг выбирают стартаперы, которые не хотят зависеть от каких-либо инвесторов. При этом способе проект финансируется за счёт собственного капитала, кредитов или ссуд. 

Обычно с помощью бутстрэппинга создают прототип продукта или минимально жизнеспособный продукт (MVP). Преимущество данного метода — в сохранении независимости от внешних инвесторов. Однако масштабировать бизнес и расти дальше очень сложно. После подтверждения востребованности продукта большинство стартаперов вынуждены искать дополнительные источники инвестирования.

 

Пример стартапа, созданного за счёт бутстрэппинга — сервис Sand Sign. Суть проекта в том, что любой желающий может заказать фото с надписью на песке, сделанной на любом пляже мира.

Архивная копия страницы Sand Sign от 04.06.2011

Создатель проекта придумал идею, вдохновившись пляжами Коста-Рики. Затраты потребовались только на создание сайта, который сделали и запустили всего за 4 дня.

FFF-инвесторы

Инвестиции от FFF (Friends, Family, Fools) подразумевают получение средств от семьи, друзей и «дураков». В данном случае «дураками» называют людей, которые не имеют опыта в инвестировании и не понимают всех возможных рисков. 

Поддержку от FFF обычно используют на начальной стадии проекта. На полученные деньги создают жизнеспособный продукт, который уже можно представить профессиональным инвесторам.

 

Проект «Будист» — пример стартапа за «свои кровные». Это социальный сервис, призванный помочь людям не просыпать по утрам: одни участники назначают время звонка, а другие звонят им, чтобы разбудить вовремя. Первоначально проект создавался на средства основателей, но сразу после запуска «социальный будильник» победил на конкурсе стартапов Harvest и получил множество других наград. Это уже позволило привлечь сторонние инвестиции.

Архивная копия страницы budist.ru от 26.04.2011

Сейчас «Будист» прекратил своё существование в прежнем образе. Из локального московского сервиса он перерос в часть международного проекта Wakie.

Бизнес-ангелы

К бизнес-ангелам относят частных лиц, которые вкладывают собственные деньги в стартап на раннем этапе в обмен на оговоренный процент прибыли или долю в бизнесе. 

Размер инвестиций обычно варьируется от нескольких десятков до сотен тысяч долларов. Но на этом этапе у стартапа уже должен быть готовый продукт и первые результаты тестирования. Привлечённые средства используют на дополнительные тестирования, доработку бизнес-модели и масштабирование идеи.

 

LinguaLeo — стартап, обязанный своим успехом ангельским инвестициям. Создатели сервиса ожидали, что запуск продукта принесёт им необходимый капитал на развитие. Но этого не произошло, и проект пришлось временно закрыть. Но представление LinguaLeo на конкурсе начинающих проектов помогло создателям познакомиться с бизнес-ангелами, которые инвестировали в сервис 200 тысяч долларов.

Архивная копия страницы LinguaLeo от 19.12.2012

Изначально с помощью LinguaLeo можно было изучать только английский язык. Сейчас пользователям доступно несколько языков. Из небольшого сервиса LinguaLeo превратился в международный проект.

Посевные инвестиции

Посевная стадия предполагает переход от частных инвестиций к получению средств от венчурных фондов. На этом уровне финансирование исходит от инвестиционных предприятий, направленных на работу с инновационными проектами и стартапами. 

Размер инвестиций может достигать нескольких миллионов долларов. Но и требований у инвесторов больше. Они оценивают не столько ожидаемую прибыль проекта, сколько общий потенциал продукта и команды. При этом венчурные инвесторы могут потребовать участия в управлении и обеспечения возможности влиять на значимые решения. 

Цель венчурных инвесторов — помочь компании собственными знаниями и вывести проект на успешные продажи. Полученные деньги стартапы направляют на масштабирование бизнеса и ускорение роста.

 

Сервис Avito — проект, добившийся успеха благодаря венчурным инвестициям. При запуске сервиса создателям пришлось столкнуться с многочисленными конкурентами. Потенциальные инвесторы не особо верили в перспективность проекта. Однако по мере усовершенствования бизнес-модели основателям удалось заинтересовать венчурные фонды и привлечь солидный капитал.

Архивная копия страницы Avito от 02.11.2012

Например, первая венчурная инвестиция составила 10 млн долларов в обмен на контрольный пакет акций. Позже привлекли многомиллионные инвестиции и от других фондов. Осенью 2019 года онлайн-доску бесплатных объявлений Avito оценили в 4 млрд. долларов.

Публичное предложение

IPO, или первое публичное предложение — это желаемая «вершина» для любого стартапа. На этой стадии компания выходит на фондовый рынок и начинает первичную продажу акций. 

В результате IPO компания обретает статус «публичной». Доступ к её акциям получает широкий круг инвесторов. Компания получает такие преимущества, как: 

  • определение объективной рыночной стоимости компании; 
  • улучшение репутации перед кредиторами и партнёрами; 
  • повышение эффективности бизнеса благодаря прозрачности деятельности; 
  • использование собственных акций в качестве альтернативы денежным средствам; 
  • возможность вторичных размещений для финансирования новых проектов. 

Главная цель IPO — привлечение более крупных инвестиций, которые можно вложить в развитие бизнеса. После выхода на IPO компания попадает в список крупнейших мировых бирж, что положительно сказывается на престиже. Проект становится более привлекательным для инвесторов и вызывает больше доверия.

 

Самый дорогой стартап Uber почти с начала своего создания активно привлекал инвестиции со стороны. Компания за весь период своей работы привлекла 20 млрд долларов от 162 инвесторов.

Презентация Uber для инвесторов сообщает, что компания работает в 69 странах мира

В 2019 году Uber разместила акции на бирже при оценке компании в $82 млрд. По итогам IPO компания привлекла 8,1 млрд долларов. Ей удалось продать 180 млн акций. По мере увеличения стоимости компании доля отдельных инвесторов увеличилась в сотни раз. Например, долю основателя Amazon Джеффа Безоса оценивают в 400 млн долларов при первоначальной инвестиции около 3 млн долларов.

Инвесторы финансируют стартапы не из благих побуждений. Их цель — увеличение вложенного капитала. У любого инвестора есть свои критерии отбора, но самые важные это:

  • продукт; 
  • команда; 
  • размер рынка; 
  • стадия пребывания стартапа. 

Недостаточно предложить инвестору хороший продукт. Важно располагать командой, которая способна «завоевать мир». Например, венчурный капиталист Марк Састер в своей публикации о важных для инвесторов вещах уточняет, что для инвестора станет чудом вернуть инвестиции, если он изначально разочарован командой.

От доли охваченного рынка и текущей стадии развития стартапа зависит объём инвестиций. Чем быстрее растёт и масштабируется стартап, тем на больший приток вложений можно рассчитывать.

Что касается видов финансирования, то есть два основных варианта:

  • Веерное финансирование. Инвесторы начинают вкладывать средства в проект на самых ранних стадиях. Такие инвестиции сопряжены с высокими рисками, но они могут обернуться высокой окупаемостью. 
  • Отложенное финансирование. В этом случае инвестор и стартап договариваются о стадии начала финансирования и доле от прибыли для инвестора. Как правило, началом инвестирования становится относительно стабильное положение стартапа, когда уже можно оценить потенциал проекта. Этот вариант более перспективен для инвесторов, поскольку сопряжён с минимальными рисками. 

Как создать стартап

Нет двух одинаковых историй создания успешных стартапов. У каждого нового проекта свой собственный путь. Однако в общих чертах процесс запуска стартапа выглядит так: 

  1. Идентифицируйте проблему. Определите потребность аудитории, которую закроет ваш продукт. 
  2. Исследуйте рынок. Узнайте, действительно ли людям необходимо ваше решение и выясните, нет ли на рынке похожего решения проблемы. 
  3. Создайте решение. Придумайте вариант решения проблемы с использованием инновационных технологий или благодаря новому подходу к организации бизнес-процессов. 
  4. Организуйте команду. Ищите единомышленников, которые вдохновятся вашей идеей и будут готовы к её совместному воплощению. 
  5. Ищите способ реализации. На данном этапе тестируют спрос продукта на рынке, презентуют идею инвесторам и разрабатывают бизнес-модель, которая обеспечит быстрый и стабильный рост проекта. 

Создавая стартап, не стоит ожидать стремительного успеха. До того, как идея начнёт приносить прибыль, проект не раз столкнётся с трудностями. 

По статистике 90 % стартапов терпят неудачу. Основные причины: 

  • Неэффективное управление привлечёнными средствами. Например, компания непродуманно использует инвестиции или привлекает слишком много инвесторов, которые со временем потребуют отдачи. 
  • Юридические проблемы. Это может быть неправильное оформление деятельности или нарушение определённых законов при производстве продукта. 
  • Неспособность противостоять конкурентам. Компания так надеется на успех продукта, что начинает игнорировать конкуренцию на рынке и своевременно не реагирует на действия конкурентов. 
  • Плохая бизнес-модель. Если у компании есть только оптимистичный путь развития, то рано или поздно она столкнётся с проблемами. Важно предусмотреть варианты действий и на тот случай, если что-то пойдёт не по сценарию. 

Как email-маркетинг может помочь в развитии стартапа

Любой стартап нуждается в активном продвижении. Но в большинстве случаев на разработку чёткого маркетингового плана нет времени и финансов. На начальном этапе работа стартапа — это практически круглосуточная разработка продукта, обеспечение продаж и поиск инвесторов. В зависимости от бюджета для онлайн-продвижения проекта используют SEO, SMM и контекстную рекламу. 

Email-маркетинг может стать для стартапа малозатратным и эффективным инструментом продвижения, который можно использовать даже при отсутствии серьёзного капитала. Основные затраты — это оплата email-платформы. Всё остальное — разработку концепции, создание писем, отправку рассылки и прочее можно делать самостоятельно. 

Задачи стартапа, с решением которых поможет email-маркетинг: 

  • Собрать базу потенциальных клиентов. Проананонсируйте запуск продукта на своём сайте или стороннем ресурсе и предложите подписаться на рассылку, чтобы следить за развитием проекта. 
  • Сформировать лояльную аудиторию. Создавайте письма, полезные аудитории и формируйте общество, заинтересованное в вашем продукте. 
  • Протестировать модель развития. Проводите в письмах опросы, чтобы выявить потребности аудитории, проверяйте идеи и гипотезы, получайте обратную связь.
  • Привлечь инвестиции. Расскажите, как потенциальные клиенты могут поучаствовать в развитии проекта. Создайте реферальную программу по привлечению партнёров и предложите дополнительные скидки участникам. Опишите выгоды потенциальных партнёров. 
  • Запустить предпродажи. Предложите бронирование покупки продукта по сниженной стоимости на ранней стадии развития проекта. 
  • Проинформировать аудиторию об этапах проекта. Подогревайте интерес аудитории, рассказывая о том, что происходит с вашим продуктом. 

Email-маркетинг способен оказать серьёзную поддержку в продвижении стартапа. При небольших затратах можно привлечь огромную аудиторию и обеспечить интерес к продукту.

 

Компания Harry’s — бренд, специализирующийся на продаже мужских бритвенных принадлежностей. Основатели потратили много времени на исследование рынка и создание идеального продукта, но на момент запуска не могли привлечь клиентов. Тогда они решили запустить email-рассылку.

Первые письма отправили на email родственников, друзей и знакомых из контактов сотрудников команды. В них компания рассказала о предстоящем запуске продукта и просила поделиться со своими близкими людьми ссылкой на сайт.

Шаблон письма для первых подписчиков

Компания создала двухстраничный минисайт для сбора email-адресов подписчиков. На сайте было очень мало информации о продукте. Пользователи могли лишь понять, что это связано с мужским бритьём. Компания создавала интригу и готовила аудиторию к чему-то грандиозному.

Первая страница сайта Harry’s для сбора email

После заполнения формы подписчики попадали на страницу реферальной программы: пользователи, поделившиеся ссылкой через email, Facebook и Twitter бронировали товар в подарок.

Страница реферальной программы Harry’s

При этом систему вознаграждений разработали с учётом количества привлечённых рефералов. Чем больше рефералов — тем ценнее приз.

Ценность вознаграждения для рефералов возрастала с ростом числа приглашённых

Всего за неделю email-кампании Harry’s удалось привлечь 100 тысяч подписчиков против ожидаемых 3-15 тысяч. Если на момент запуска команда Harry’s состояла всего из 10 человек, то сейчас количество сотрудников выросло до 600 человек. Ассортимент компании также значительно увеличился: от бритвенного станка до целого ряда бритвенных принадлежностей.

Исследования показывают, что из тех стартапов, которым удаётся удержаться на рынке, лишь 40% действительно приносят прибыль и только 33% стартапов доходят до 10-летней отметки. Ключевым фактором успеха становится понимание рынка. Важно создать продукт, который действительно нужен целевой аудитории. Необходимо выделиться на фоне конкурентов. И самое важное — нужно привлечь профессиональных сотрудников и опытных наставников, которые помогут в становлении проекта.

Восемь этапов создания стартапа — Сноб

«Сноб» анализирует главные стадии проектирования собственного бизнеса

Иллюстрация: DeAgostini/Getty Images

1. Напишите сценарий

Начните со своего рода сценария развития компании — общего ви́дения того, как будет развиваться ваш бизнес хотя бы в ближайший год.

Ответьте на следующие вопросы. Кто будет покупать ваш товар или услугу и почему — благодаря привлекательной цене или уникальности на рынке? На какой доход можно рассчитывать? О каких затратах при создании вашего продукта пойдет речь? Если планируются инвестиции, то когда можно выйти на окупаемость?

Желательно показать этот сценарий знакомым предпринимателям, чтобы они выступили его критиками, даже если вы делаете план для себя, без расчета привлечь на его основе внешнее финансирование.

Существуют, по большому счету, два основных сценария, говорит сооснователь, старший партнер мультисемейного офиса ITS Wealth Management Алексей Илюхин (здесь и далее комментарии даны автору в личном общении). Революционный сценарий — это взрывной рост, быстрое занятие рыночной ниши. Как правило, он подразумевает внешнее финансирование. Эволюционный сценарий — медленное, поступательное развитие, финансирование прежде всего за счет заработанной прибыли.

«Мы с партнером выбрали эволюционный вариант, — рассказывает Алексей. — Шесть лет назад мы работали вдвоем, делая практически все своими руками, а наиболее сложные и трудоемкие вопросы передавали на аутсорсинг проверенным и близким нам контрагентам. Так было легче контролировать риски и понимать целесообразность тех или иных действий. Когда многое из выполняемой нами работы встало на уже проверенные рельсы, мы начали инвестировать в людей, постепенно передавая систематическую работу надежным сотрудникам».

CEO компании Planoplan и агентства Kelnik Олег Кельник подчеркивает, что строить компанию под стороннее финансирование легче, ведь можно сразу распланировать затраты на разработку продукта, на продвижение и так далее. Но получить такое финансирование в России тяжело.

Опираясь на собственные силы, вы не будете тратить на то, без чего точно можно обойтись — и потом не возвращать необоснованно потраченные деньги с процентами, отмечает Кельник.

Во многих видах бизнеса без внешнего финансирования не обойтись, считает член совета директоров инвестиционного фонда Key Group, директор по развитию GetTransfer.com Ари Кравчин: «Это бизнесы, в которых большая затратная часть — высокий порог вхождения на рынок». Но объем этого финансирования можно варьировать в зависимости от целей компании.

2. Не изобретайте велосипед — изучите то, что уже есть

Ваш стартап, вполне вероятно, предлагает новый продукт, которого еще нет на рынке. Тем не менее есть близкие бизнесы, процессы в которых нужно изучить, чтобы построить свой с меньшим числом ошибок.

Лучше всего перед созданием собственной фирмы хотя бы несколько месяцев поработать в компании — лидере рынка, говорит генеральный директор агентства PR Partner Инна Алексеева, понять, как устроены бизнес-процессы там, как построена финансовая модель. Выяснить, каков уровень цен на вашем или близком рынке и порядок расчетов, каковы основные категории затрат. Сколько времени уходит на решение задач, сколько сотрудников над ними работают, какова их зарплата. Какие задачи, связанные с поддержанием бизнес-процессов, нужно решать и как учитывать затраты на них. «Это, — говорит Инна, — основа для разработки собственной бизнес-модели».

3. Поймите, на что вам рассчитывать

Постарайтесь максимально объективно ответить на вопрос: каких доходов следует ожидать? При расчете важно отказаться от экстраполяции: если первые пять клиентов готовы сотрудничать с компанией уже сейчас, это вовсе не значит, что и в следующем месяце будут как минимум пять новых клиентов.
«Когда к нам пришли первые клиенты, — вспоминает основатель системы сквозной аналитики Calltouch и рекламного агентства «Новые линии продвижения» Михаил Федоринин, — казалось, что дальше будет рост только по экспоненте. Но после первого потока клиентов второй не появился. И получилась стагнация по росту клиентской базы».

Анализируя доходы, важно оценить ежемесячную, ежеквартальную, годовую динамику их поступления. Они должны быть достаточно равномерными, чтобы не возникало кассовых разрывов — и хватало на необходимые расходы.

Для этого важно сбалансировать число крупных и мелких заказчиков. При этом сегмент мелких клиентов требует бо́льших ресурсов — временны́х и человеческих, для получения меньших, чем от крупных клиентов, поступлений.

Иллюстрация: GraphicaArtis/Getty Images

4. Постройте модель компании

Важно заранее понять функциональную структуру вашей будущей компании. Функции — продажи, создание продукта, учет и расчеты, делопроизводство. Проанализируйте алгоритмы выполнения каждой из функций, периодичность их выполнения и время, которое оно занимает.

Посоветуйтесь с более опытными предпринимателями, как эффективнее реализовать те или иные функции. Например, с каким аутсорсером лучше вести бухгалтерский учет. Предложений на рынке много, но какие из них более удобны для компании и чреваты меньшими рисками?  

Особенно важно найти правильное соотношение между блоками производства и продаж. Сколько сил и времени потребуют продажи: поиск клиентов, ведение переговоров, чтобы обеспечить бесперебойное производство?

Непродуманность структуры приводит к дисбалансам. Самый частый: слишком слабо выраженная функция продаж.

Михаил Федоринин вспоминает, что узким местом в развитии его бизнеса стало как раз отсутствие полноценного отдела продаж. «Мы довольно быстро осознали эту проблему и стали решать ее в приоритетном порядке, что позволило нам быстро изменить ситуацию».

5. Рассчитайте человеческие возможности

Оцените время, которое необходимо для того, чтобы заполнить портфель заказов, то есть получить их в необходимом объеме и выполнить. Какого числа сотрудников это потребует?  

На найме сотрудников всегда стараются экономить, так как это обычно самая затратная часть бизнеса. «Это нормально, — замечает Михаил Федоринин. — Но при этом можно подорвать здоровье и не добиться оптимального результата».

Для работы по сложным направлениям, говорит Михаил, нужно стараться привлекать экспертов, которые уже на старте могут найти лучшее решение проблемы по данному конкретному вопросу. И закладывать затраты на них еще на этапе проектирования бизнеса.

6. Дайте сотрудникам надежду на будущее

Тщательно подберите специалистов, с которыми будете работать.

Большинство начинающих компаний сталкивается с дефицитом зарплатного фонда. В этой ситуации, по словам Федоринина, очень хорошо мотивируют различные формы опционов — например, доля в прибыли компании: если сотрудник сможет создать поток заказчиков из определенного сегмента рынка благодаря качественному оказанию услуг, он получает от 20 до 50% прибыли, полученной компанией на контрактах с ними. Опционные предложения важно использовать при найме сотрудников в стартапы.

«Опционный подход позволяет в кратчайшие сроки сформировать команду из квалифицированных специалистов для решения именно тех задач, которые в данный конкретный момент необходимо выполнить стартапу, чтобы перерасти стадию возникновения и становления и перейти к развитию», — говорит Михаил.

При подборе также важно учитывать человеческие особенности. «Когда ты подбираешь себе сотрудника в небольшую высококвалифицированную команду, ты смотришь не только на его профессиональные качества, но и на человеческие, — рассказывает Илюхин. — Насколько хорошо он впишется в коллектив, что он привнесет в него своим присутствием? У нас был опыт, когда нам приходилось прощаться с профессиональным человеком, который не вписался в сложившийся коллектив исключительно по человеческим качествам».

7. Узнайте цену своего продукта

Установление цены — принципиальный для стартапа вопрос, от решения которого зависит сама возможность ведения бизнеса. Важно не ошибиться ни в большую, ни в меньшую сторону. При завышении вы не продадите товар или услугу, при занижении уменьшите прибыль, которая вам так нужна для развития.

Цена складывается из двух составляющих — затрат и нормы прибыли, говорит Инна Алексеева. Норма прибыли должна быть не меньше 20%, так как реальная инфляция в России составляет порядка 9–11%. Если рынок не позволяет установить такую цену, бизнес лучше вообще не начинать.

Могут быть некие специальные условия, добавляет Алексеева, например, клиенты определенного круга привлекаются в убыток в обмен на то, что они приведут в агентство других заказчиков — послужат открывателями дверей для них. Или вы беретесь за сферу, в которой ранее не работали, и потому начинаете с нулевой прибыли.

Но такие решения должны перекрываться доходами от контрактов с другими заказчиками — для них нужно заложить более высокую норму прибыли и, следовательно, установить более высокую цену. Либо снизить норму прибыли. Эксперименты такого рода для стартапов рискованны.

Что касается затрат, то в основе их расчета должна лежать их честная оценка. Например, выполнение заказа клиента нужно учитывать не по оптимальному времени, а по времени, близкому к максимальному. Лучше ошибиться в бо́льшую сторону, чем в меньшую.

При анализе учитывайте не только непосредственные затраты на производство продукта, но и так называемые процессные, то есть затраты на поддержание деятельности вашей фирмы.

8. Напишите бизнес-план «не для дяди»

Любой бизнес — это планирование. После прохождения всех пунктов у вас есть готовая бизнес-модель, которую пора реализовать на основе бизнес-плана.

План нужен не только и не столько для инвесторов, подчеркивает Кравчин: «Это каркас стартапа, каркас развития вашего бизнеса». Благодаря ему развитие будет стабильным и поступательным.

5 этапов развития стартапа: пошаговое руководство

Истории успеха не равны историям чудес. В вашей ленте наверняка полно сказок о 18-летних, которые успешно проходят все этапы стартапа и зарабатывают миллионы на своих идеях. На самом деле у этого процесса есть свои темные стороны.

В мире, где, казалось бы, все уже изобретено, уникальная идея бесполезна и бесполезна, если вы ее не оттачиваете. Итак, независимо от того, является ли ваша бизнес-идея предшественницей в целевой нише или разумной альтернативой успешной CRM, вы должны ее развивать.

Есть несколько различных подходов к разработке стартапов, из которых вы можете выбрать. Довольно формальный подход состоит в том, чтобы определить развитие стартапа по стадиям его жизненного цикла: раннее предприятие, серия А и рост. Каждый из них охватывает ряд мероприятий.

Цели:

  • , чтобы доказать, что стартап может масштабироваться (раннее предприятие),
  • инициировать процессы масштабирования (серия A)
  • создает основу для расширения и прибыльности (роста).

Вы можете положиться на эти три или определить этапы создания стартапа, исходя из собственной стратегии.

В этой статье мы определяем пять этапов запуска, которые вам, скорее всего, придется пройти. Это простой способ перейти от многообещающей идеи к хорошо зарекомендовавшей себя компании. Однако для того, чтобы этот переход произошел, вы должны принять меры. Готовый?

Этапы запуска выполнены правильно

Успешный стартап — это путь от идеи к росту, и вы должны знать, какой путь вы пройдете. Тем не менее, главное — это исполнение. Чтобы разобраться в каждом этапе стартапа, на каждом из этих этапов необходимо учитывать несколько моментов:

  • Активный поиск возможностей масштабирования.После того, как у вас есть надежный MVP, начинается масштабирование, но это не значит, что вы должны игнорировать его до этого. Планируя новые функции и пытаясь найти продукт, соответствующий рынку, помните, что если вы планируете расширяться в будущем, вам потребуются инвестиции. Учет этого на каждом этапе развития — половина успеха.

  • Имейте бизнес-план. Он будет развиваться и совершенствоваться по мере развития вашей идеи стартапа. Подобно масштабированию, подходите к своему бизнес-плану на ранних этапах, чтобы вы могли представить свою идею инвесторам, потенциальным партнерам и всем, кто интересуется, когда они об этом спросят.

  • Документируйте все, что можно задокументировать. От самого простого обзора вашей бизнес-идеи до найма и масштабирования — постарайтесь задокументировать все, что связано с вашим стартапом, в письменной форме. Это сэкономит время в будущем, улучшая и расширяя ваш бизнес в будущем.

Теперь, когда вы знаете правила игры, давайте пройдем этапы создания стартапа.

1. Исследования

Как мы уже упоминали ранее, в мире стартапов всегда есть место для новых явлений.Основатели Airbnb, два дизайнера и инженер сказали, что у них не было общей точки зрения на заре компании — в основном потому, что они были сосредоточены на дизайне и проектировании, а не на развитии бизнеса. И да, это две совершенно разные вещи.

Когда мы говорим о феномене стартапов, мы имеем в виду такие компании, как Airbnb. Благодаря уникальной концепции «аренды жилого помещения, в котором вы чувствуете себя как дома», Airbnb практически с нуля создал новую нишу. Так что к этому следует относиться как к исключению, а не правилу.

Мы рекомендуем, чтобы на этапе стартапа ваша идея была сосредоточена вокруг стратегии, управления рисками и четкого видения, разделяемого всей командой. Независимо от того, новичок вы или опытный предприниматель, не позволяйте увлечению слетать с вами без всякого плана. Вот два ключевых момента, которые следует учитывать при исследовании:

Имейте план исследования

Согласно Entrepreneur, так называемый подход Келлера предполагает движение в четырех направлениях при исследовании своей бизнес-идеи: компания, клиент, конкурент и сотрудники.

План должен точно описывать, что должно быть достигнуто, прежде чем вы начнете создавать MVP. Это может быть список экспертов, с которыми вы хотите провести собеседование, четкое изображение ваших целевых клиентов, исследование конкуренции или сочетание нескольких целей.

Заполнить пробел

Изучите, что предлагают ваши конкуренты, и сосредоточьтесь на том, чего они не делают. Независимо от того, насколько успешен бизнес, всегда есть пробелы, которые потенциально могут быть полезны вашей целевой аудитории.

Допустим, вы создаете приложение для iOS или Mac, а ваши основные конкуренты доступны только в Apple Store. Это возможность сделать ваше приложение доступным на дополнительных платформах. Например, для приложений Mac существует служба подписки под названием Setapp, а с приложениями для iOS можно использовать Fliptopia. Расскажите о своем продукте на платформах, которые не используются вашими конкурентами. Нацеливание на пробелы — самый быстрый способ попасть в зону лидерства.

2.От идеи до MVP

Как только у вас появится гипотеза о вашем будущем продукте, сосредоточьтесь на ее проверке. Минимально жизнеспособный продукт (MVP) — это обязательный набор функций, который позволяет вам протестировать продукт с вашей целевой аудиторией без каких-либо сложных разработок. Минимум усилий — максимальная отдача. С помощью MVP вы можете увидеть практическое влияние своего продукта в реальном мире, а затем усовершенствовать его.

Airbnb начинался как простой веб-сайт с объявлениями, ориентированный на участников конференции IDSA, которая проходила в Сан-Франциско в 2007 году.Основатели Airbnb заметили, что все отели были забронированы на даты конференции, и решили найти быстрое решение. Так эволюционировала крупнейшая в мире служба гостеприимства — путем решения конкретной проблемы для относительно небольшой группы участников конференции.

Первый сайт Airbnb был дешевым, и его даже трудно сравнить с тем, что предлагает сервис сейчас. Но, как показывает опыт, ваш MVP не должен спасать мир. Одного практического вопроса, который у вас есть, будет достаточно.

Вот основные шаги для создания вашего MVP:

Определите вашу временную шкалу

Нет соглашения о том, сколько времени вы должны потратить на создание MVP. Для одних компаний шести месяцев будет недостаточно, в то время как другие могут подготовить их за неделю. Планируйте с учетом ваших особенностей и размера вашей команды. Помимо программирования, выделите время для измерения результатов и помните, что обратная связь является ключом к движению вперед.

Убедитесь, что у вас есть необходимый опыт

Многие небольшие стартапы имеют ограниченный бюджет на начальных этапах разработки.Тем не менее создание компании без MVP — смертный приговор. Если вы не можете позволить себе нанять внутреннюю команду, подумайте об аутсорсинге разработки мобильных приложений, чтобы создать первый прототип вашего продукта. После того, как вы подтвердили свою идею, вы можете продолжить работу с поставщиками услуг аутсорсинга или набрать команду.

У вас также есть возможность нанять технического директора, ответственного за создание MVP. Обычно это работает с хорошо финансируемыми компаниями и продуктами, требующими специальных технических знаний.

Задать вопросы

Не ждите, пока люди дадут вам правильные идеи.Вместо этого задавайте вопросы, на которые вам нужны ответы. Вы можете использовать короткий опрос или провести серию интервью с пользователями, чтобы получить точную обратную связь. Собранные вами идеи будут очень полезны для дальнейшего развития вашего продукта.

3. Получение тяги

Прекрасные вещи случаются со стартапами на стадии тяги. Скорее всего, именно здесь у вас появятся первые клиенты, и, надеюсь, это будут ваши самые лояльные клиенты. Сосредоточьтесь на обогащении своей клиентской базы, продолжая собирать отзывы.

Airbnb использовал хитрости умного роста на этапе привлечения внимания, что в некоторой степени компенсировало отсутствие начальных исследований. Стартап стал партнером Craigslist, онлайн-платформы для листинга за 1 миллиард долларов, чтобы создать простую инфраструктуру для размещения сообщений. Эта интеграция открыла двери огромной толпе — хозяевам и владельцам, которые могли легко размещать свои предложения на веб-сайте.

Вот несколько советов для вашего технологического стартапа:

  • Броский брендинг: придайте своему продукту индивидуальность, чтобы он был узнаваем среди целевой аудитории.

  • Акции: Чтобы привлечь клиентов, вы должны представить свой продукт тысячам. В зависимости от того, где ваши целевые клиенты могут вас искать, выберите несколько разных каналов для продвижения.

  • Партнерские отношения и рекомендации: ищите тех, кто может помочь вам рассказать миру о продукте, который вы создаете. Более того, люди доверяют рекомендациям больше, чем рекламе. Так что этот подход может оказаться успешным.

4.Вернемся к старту: финальные доработки

Если вы все сделали правильно, количество клиентов должно увеличиться. Общаясь с ними, вы знаете, что покупателям больше всего нравится в вашем продукте. Используйте это. Постарайтесь максимально увеличить ценность вашего продукта. Общие сценарии на этом этапе включают следующее:

  • Избавьтесь от функций, которые не конвертируются.

  • Нанимайте профессионалов, которые помогут вам улучшить самые сильные стороны бренда.Например, если все дело в пользовательском интерфейсе, вам понадобится дизайнер-суперзвезда.

  • Вкладывайте больше в продвижение своих потрясающих функций.

5. Ориентация на погашение

Чтобы сделать прыжок из стартапа в зрелый бизнес, вы должны быть готовы к смелым действиям. Однако даже самые лучшие приемы роста не принесут вам успеха в одночасье. Среднее время, когда стартап может стать налаженным бизнесом, составляет 3 года. Ни обхода, ни мгновенных результатов.

Чтобы пройти этапы технологического стартапа, проявите терпение и работайте над улучшением жизни вашей целевой аудитории — шаг за шагом:

  • Ищите партнерские отношения, которые могут принести вам рост дохода.Через год после запуска Airbnb перешла на Amazon Web Services — это решение помогло им сократить операционные расходы и получить выгоду от надежной интеграции Amazon. Посмотрите, что для вас есть.

  • Есть система для измерения рентабельности инвестиций. На этом этапе развития стартапа вы (будем надеяться) столкнетесь с ростом доходов. Убедитесь, что у вас есть инструменты для измерения вашего успеха — это поможет вам поддерживать положительные тенденции в будущем. Airbnb выбрала комбинацию Datadog и PagerDuty для измерения доходов, собирая показатели из 15 разных систем в одном месте.

  • Привлечь финансирование. Если на данный момент у вас все еще не хватает ресурсов для развития вашей компании, сосредоточьтесь на получении внешнего финансирования. В зависимости от вашей истории бизнеса и текущей оценки, как зрелый бизнес, вы можете рассматривать традиционные срочные ссуды или бизнес-линии. Другой вариант — сосредоточиться на привлечении инвесторов. Они не просто дают вам деньги, они также дают полезные советы.

Подводя итог, можно сказать, что в основе роста стартапа лежат планирование и настойчивость.От идеи до стадии роста проведите свой продукт через ряд действий, которые помогут ему развиваться. Оправдывайте ожидания клиентов, а не пытайтесь убить свои слабые места. Поймите основы стартапа, но будьте готовы настроить их, чтобы превзойти своих конкурентов. Наконец, измеряйте все, что вы делаете.

Помните, что у вас есть все необходимое для успешного путешествия. Просто убедитесь, что вы не бросаетесь в дела, которые выходят за рамки вашего опыта. Воспользуйтесь услугами по разработке стартапов, наймите технического директора или проконсультируйтесь с людьми, которые уже прошли этот путь раньше.

За последние пять лет команда Clockwise Software работала со многими стартапами, представляющими различные отрасли. Мы были свидетелями успеха стартапов и их неудач, и мы готовы поделиться своим накопленным опытом.

Clockwise Software был признан Clutch лучшим веб-разработчиком. Ознакомьтесь с нашими отзывами, чтобы узнать больше о том, как мы работаем.

Вам нужна рука помощи, чтобы воплотить в жизнь идею вашего стартапа?

Начните с консультации специалиста! Мы предоставим вам детальную смету на ваш проект

Связаться с нами

Мы также превращаем наш опыт в полезные статьи.Не пропустите наш контент, который поможет вашему продукту завоевать мир! Подпишитесь на нашу рассылку, и мы будем присылать вам свежие статьи каждый месяц.

Шесть этапов стартапа: где вы?

6 этапов стартапа и что вы должны делать на каждом из них

Как и любой другой развивающийся бизнес, у всех предприятий есть жизненные циклы, и, хотя многие факторы влияют на рост, есть 6 этапов развития стартапа. Хотя время, затрачиваемое на каждый этап, будет разным для каждой растущей компании, существует шесть основных этапов.Почему важно, на каком этапе стартапа находится ваша компания? «Знание того, на каком этапе пути вы находитесь, поможет вам эффективно управлять своим временем и ресурсами», — пишет Рахул Варшнея в статье «4 окончательных способа развития вашего стартапа». Имея представление о том, что впереди, вы можете эффективно спланировать успех на более поздних этапах. Вот шесть этапов стартапа и то, что вы можете ожидать от каждого из них.

Этап 1: концепция и исследования

Кажется, у всех есть (что они считают) идея на миллион долларов, но воплотить идею в жизнь очень редко.Еще более редка «великая идея», которая не только реализуется, но и находит свою идеальную аудиторию. Огромный фактор успеха стартапа — это еще до того, как сама компания запустит свою работу. Прежде чем делать что-либо еще, внимательно изучите свою целевую аудиторию и потенциальное соответствие вашего предложения рынку. Действительно ли людям нужен ваш продукт или услуга? Какую проблему решает ваше предложение? Ваша идея уже существует, ее продает существующая компания? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо провести много исследований ваших потенциальных конкурентов и отрасли, но также необходимо поговорить с гипотетическими покупателями о том, как ваше предложение может им помочь.Проведите исследования, создайте бизнес-план и заявление о миссии. Ставьте цели своего развития на ближайшие годы.

Этап 2: Обязательство

Здесь вы переходите от концепции к компании, применяя свои исследования на практике. Создайте прототип, разработайте процесс и начните создавать команду. Надежное финансирование. Продолжайте совершенствовать свою бизнес-модель. Работайте над минимально жизнеспособным продуктом, начинайте первоначальный маркетинг, чтобы получить известность, а затем запускайте его.

Этап 3: тяга

Traction, или проверка, обычно — это первый год запуска.Это этап, на котором вы начинаете рассказывать о своем продукте и привлекать первых клиентов. Здесь вы узнаете, действительно ли ваша компания жизнеспособна. «Прежде чем их компании начнут расти, большинство предпринимателей ошибочно принимают тягу за рост. Оба находятся на разных этапах жизненного цикла стартапа и играют очень разные роли », — говорит Варшнея. На этом этапе сосредоточьтесь на расширении своей клиентской базы и на достижении соответствия продукта рынку, который вы исследовали ранее.

Этап 4: Уточнение

На стадии доработки, обычно во второй год, вы получаете и запрашиваете обратную связь от первых пользователей, а затем используете эту обратную связь для продолжения доработки вашего продукта или услуги.Как вы можете улучшить свое предложение? А как насчет вашего клиентского опыта? Сконцентрируйтесь на расширении тех аспектов вашего продукта, которые наиболее полезны для клиентов. Ваше раннее взаимодействие с клиентами имеет большое значение для укрепления вашего авторитета и доверия клиентов. Продемонстрируйте, что вы принимаете во внимание опасения клиентов, продолжая развивать свое предложение. Уточнение также означает усовершенствование вашего процесса, повышение его эффективности. Как можно оптимизировать процесс? Есть ли части рабочего процесса, которые вы можете полностью исключить? Соответствуют ли характеристики продукта вашим прогнозам, и если нет, то где же они сорвутся? Проверьте свои стратегии и отслеживайте коэффициенты конверсии, аналитику социальных сетей и любые другие данные, которые вы можете использовать для принятия решений.

Этап 5: масштабирование

Следующим этапом стартапа является масштабирование или рост — дальнейшее расширение вашей клиентской базы, ваших предложений и самой компании. На этом этапе, который может начаться со 2-го по 3-й год и длиться годами, вы повторяете, что работает, и вводите процессы в действие, чтобы выполнять итерацию быстрее. Продолжайте оптимизировать свои маркетинговые стратегии, чтобы эффективно привлекать клиентов и повышать коэффициент конверсии. Создайте свой персонал и инфраструктуру для поддержки растущей рабочей нагрузки.Для максимально плавного масштабирования с самого начала встраивайте механизмы масштабирования в свой бизнес-план. Как и когда вы наймете больше сотрудников? Как вы расширите свой маркетинг? А как насчет увеличения ваших физических помещений и технологической инфраструктуры? Однако имейте в виду, что вам нужно будет оставаться гибким по мере роста — процесс может быть непредсказуемым. Как и уточнение, масштабирование требует значительной осведомленности о вашем процессе. Как основатель, это, вероятно, означает ограничение или делегирование любых несущественных задач, которые вы выполняете.«При увеличении масштаба может быть много задач на ежедневной или еженедельной основе, которые сдерживают или замедляют вас», — советует Варшнея. «Увеличивая масштаб, вы хотите сосредоточить все свое внимание только на одном — на росте».

Этап 6: Создание

Поздравляем — ваша компания больше не стартап, а уже существующее предприятие. На этом этапе (вероятно, через 3 года или позже) вы можете увидеть значительный рост, хотя и не такими резкими темпами, как при увеличении масштаба. Сосредоточьтесь на увеличении удержания и лояльности клиентов, тестировании и уточнении ваших маркетинговых стратегий и дальнейшем развитии ваших сильных сторон.

Что нужно знать, чтобы максимально использовать каждый этап запуска

Какой из 6 этапов стартапа лучше всего описывает текущее воплощение вашего бизнеса? Где бы вы ни находились на графике стартапа, помните об этих советах, когда будете работать над следующим.

  • Будьте терпеливы. Независимо от того, на каком этапе развития находится ваш стартап, может быть трудно полностью принять этот этап, не желая забегать вперед. Не поддавайтесь искушению срезать углы.Каждый этап должен пройти полностью… на что могут уйти годы.
  • Помните, что каждая компания уникальна. Сравнение вашего прогресса с траекториями других стартапов может быть продуктивным — до определенной степени — если вы учитесь на их ошибках и победах. Но будьте осторожны, чтобы это сравнение вдохновляло вас, а не утомляло.
  • Держите клиентов в центре всего, что вы делаете. Потребности и опыт ваших клиентов имеют решающее значение; в конце концов, без клиентов ваша компания не сможет выжить.
Челси Сигал — генеральный директор Targetwise. TARGETWISE наделяет агентства, бренды + маркетологов решениями, ориентированными на результат, которые способствуют росту, развитию и поддержанию социальной экосферы.

Нейтрализуя все цифровые каналы, мы повышаем производительность, применяя оптимизацию на основе данных в режиме реального времени для превосходного сочетания мобильных ресурсов, видео, дисплеев и электронной почты. Обращая нужных людей в нужное время, мы внедряем решения для брендов, обеспечивая при этом оптимальное воздействие, вовлеченность и результаты.

Последние сообщения Челси Сигал (посмотреть все)

3 основных этапа успешного стартапа

Когда я начинал в мире бизнеса, стартапы были редкостью и считались очень рискованными. Разработка стартапа была сложной, дорогой и требовала больших капиталовложений и планирования. В результате большинство компаний росло очень медленно — во многих отраслях потребовались десятилетия, чтобы закрепиться или занять разумную долю на рынке.

С тех пор мир стартапов резко вырос. Перенесемся в наши дни, и культура стартапов считается основным способом предоставления инновационных продуктов или услуг, решения проблем, создания богатства, построения карьеры и стимулирования экономики.Благодаря наличию технологий, опыта и капитала практически любой может создать бизнес-план и создать компанию.

Давайте сделаем шаг назад и расширим определение стартапа и развития стартапа, рассмотрим его ключевые этапы и обсудим, как долго стартап является стартапом.

Что такое стартап?

Стартап обычно определяется как новый бизнес, созданный для решения проблемы для определенного сегмента клиентов. Термин «стартап» относится к любому типу предпринимательского предприятия, которое быстро масштабируется.

За последнее десятилетие я работал с сотнями стартапов в качестве советника, инвестора, члена совета директоров и стратега продаж. Как и все предприятия, стартапы проходят этапы роста, которые можно определить и оценить на предмет эффективности.

Один из моих наставников в мире стартапов — Дэвид Скок, генеральный партнер Matrix Partners и один из первых членов совета директоров HubSpot. По словам Дэвида, стартапы можно разделить на три этапа:

  1. В поисках продукта, подходящего для рынка.
  2. Создайте повторяемую, прибыльную и масштабируемую модель продаж.
  3. Расширяйте бизнес.

Я называю этапы по-разному, однако общие категории применяются те же.

Этапы запуска

  1. Идея и формирование бизнеса.
  2. Доказательство концепции.
  3. Масштабирование бизнеса.

Предприниматели создают компании по разным причинам: одни хотят заработать много денег, другие хотят решить бизнес-задачу, а третьи просто хотят работать на себя, а не на начальника.Независимо от намерений предпринимателя, большинство компаний следуют очень похожему процессу масштабирования, проходя следующие этапы.

1. Идея и формирование бизнеса.

Это считается первым шагом на ранней стадии запуска. На этом этапе команда основателей разрабатывает идею и составляет краткий бизнес-план, объясняющий программу.

Создание успешного стартапа в 2021 году
  • Название компании
  • URL веб-сайта или домена
  • Дата регистрации

Теперь ответьте на следующие вопросы, чтобы подтвердить свои первоначальные бизнес-цели:

  1. Вы работаете в этом бизнесе полный рабочий день? Если нет, то почему?
  2. Есть ли у вас конкретные знания в предметной области, которые дадут вам конкурентное преимущество при создании этой компании?
  3. Почему вы хотите основать эту компанию? Обдумайте следующие вопросы: Какую проблему вы хотите решить? Почему вы хотите решить эту проблему сейчас? Задумывались ли вы о личных и профессиональных последствиях того, чтобы стать предпринимателем?
  4. Какую компанию вы хотите построить?
  5. Каковы цели компании на ближайшие 12-24 месяца?
  6. У вас есть соучредитель? Какова их роль?
  7. У вас есть краткий бизнес-план, в котором описывается структура и будущий рост вашего бизнеса? Прочтите этот пост, чтобы получить пошаговые инструкции по составлению бизнес-плана.
  8. Вы определили трех советников, с которыми вы можете периодически встречаться, которые могут помочь вам в расширении?
  9. Как вы узнаете, доказали ли вы, что концепция компании соответствует поставленным целям? Как вы будете измерять успех?
  10. Есть ли у вас доступ к капиталу для работы в компании на постоянной основе?

Цель этого этапа — определить, что вы собираетесь делать, и определить конкурентное преимущество компании, уточнить основные предположения и начать привлекать клиентов.Выбор исходной команды стартапа, создание веб-сайта, продажа и доставка вашего продукта или услуги редко срабатывают в реальной жизни так, как вы предполагаете в своем бизнес-плане.

На этом этапе компания доказывает, что существует рынок для продукта или услуги, которые она производит, что она может конкурировать на указанном рынке и зарабатывать деньги для реализации.

2. Доказательство концепции.

Следующим этапом является проверка концепции или этап развития тяги. Это когда компания начинает совершенствовать свою первоначальную идею и создавать предсказуемый, устойчивый бизнес.

Стадия подтверждения концепции обычно включает внесение необходимых улучшений в продукт и заполнение продуктовой линейки. Внутри компании многие стартапы стремятся расширить свои команды по продажам и маркетингу, выбрать идеальный образ клиента на основе своего улучшенного продукта и определить корпоративную культуру, которая обеспечит устойчивое преимущество.

Этот этап также обычно включает начальный раунд финансирования в размере 1-2 млн долларов для финансирования этого роста.Цель этого этапа — получить хорошую основу для демонстрации того, что компания может выполнять свой бизнес-план и приближается к росту и сохранению прочной клиентской базы.

3. Масштабирование бизнеса.

Заключительный этап стартапа — это проверка бизнес-модели или этап масштабирования. Именно здесь стартап возьмет основную группу предпринимателей, добавит дополнительный капитал и перейдет к масштабному развитию компании.

В зависимости от бизнеса это может повлечь за собой открытие дополнительных офисов, добавление дополнительных предложений к линейке продуктов и создание команды разработчиков.На этом этапе запуска должно быть достаточно данных, чтобы четко сформулировать конкурентное преимущество и продемонстрировать, как использовать это преимущество для еще более широкой клиентской базы.

Эта фаза обычно включает инвестиционный раунд серии A, проводимый компанией венчурного капитала, которая дает рекомендации и поддержку, чтобы помочь компании превратиться в устоявшуюся, устойчивую организацию.

Независимо от того, на какой стадии развития находится ваш стартап, вам может быть интересно, как долго ваш стартап будет считаться стартапом — давайте обсудим это ниже.

Как долго бизнес считается стартапом?

Вопрос о том, как долго стартап считается стартапом, задавался с момента зарождения стартапов.

Как бы хорошо это ни было, на этот вопрос нет однозначного ответа, но некоторые пытались предложить решения этого вопроса, например Алекс Вильгельм из TechCrunch, который придумал правило 50-100-500. Вильгельм говорит, что ваш бизнес больше не считается стартапом, если:

  • Ваш доход составляет 50 миллионов долларов (на 12 месяцев вперед),
  • 100 и более сотрудников,
  • Стоимость вашего бизнеса превышает 500 миллионов долларов на бумаге или иным образом.

Другие относятся к таким вещам, как соответствие продукта рынку, рост и общий образ мышления компании.

Соответствие рынку

Поскольку большинство стартапов стремятся выйти на рынок с помощью продукта или услуги, которые однозначно решают проблемы клиентов, успех не всегда гарантирован. Однако, как только у вашего продукта появляется место на рынке и он постоянно стимулирует продажи, ваш бизнес подтверждается потребностью в том, что вы предлагаете, и вы больше не пытаетесь вписаться в рынок.

По сути, вы достигли соответствия продукта рынку и больше не только начинаете.

Рост

Предположим, что ваш бизнес успешно вырос на основе определения масштаба вашего бизнеса (например, получение значительного дохода, увеличение количества сотрудников, несколько раундов финансирования, расширение и т. Д.). В этом случае вы можете больше не быть стартапом, поскольку вы соответствуете приведенному выше определению стартапа: предпринимательское предприятие, построенное для масштабирования.

Образ мышления

Еще один важный фактор, который следует учитывать при классификации вашего бизнеса, — это ваше мышление по прошествии определенного периода времени.

Мышление стартапа о стремлении к быстрому росту вашего бизнеса меняется на стратегии, которые помогут вам поддерживать рост с течением времени (например, удержание клиентов и лояльность), является признаком того, что ваш бизнес-образ мышления меняется.

Принятие стандартных бизнес-практик, таких как создание конкретных отделов с назначенными лицами, поскольку у большинства стартапов не всегда есть капитал или даже время, чтобы делать такие вещи.

К вам

В целом, разработка стартапа может быть сложной задачей.Если вы надеетесь начать процесс, у HubSpot for Startups есть полезные ресурсы для основателей стартапов, которые следят за развитием своих компаний. Ознакомьтесь с Пособием по развитию стартапов, чтобы узнать, как мы превратили HubSpot из стартапа в публичную компанию.

5 важнейших этапов стартапа от идеи до масштабирования

Есть четкие и поддающиеся количественной оценке этапы, которые проходит каждый стартап. Знание того, что, когда и как … [+] пересечь мост имеет решающее значение для пути каждого стартапа.Вот 5 самых больших этапов стартапа от идеи до масштаба.

Гетти

Создание стартапа, особенно на ранних стадиях, может ощущаться как «американские горки», ведущие учредителей в бесконечный цикл без каких-либо осязаемых вех, за исключением стадии выполнения «давай приступим». На самом деле, если взглянуть на общую картину, можно увидеть четкие и поддающиеся количественной оценке этапы, которые проходит каждый стартап. Знание того, что, когда и как перейти мост, имеет решающее значение на пути каждого стартапа от идеи до масштаба.

Пропуск этапов или предположение, что какой-либо из 5 этапов ниже неприменим к вашему стартапу, — это то, сколько компаний потерпели неудачу или инвестировали ресурсы, которые им не нужны для продвижения вперед. Определите, где вы находитесь, и следуйте за путешествием, не сжигая этапов. Вот так успешные стартапы сегодня превратились в компании.

1. Обнаружение проблем

Каждая идея начинается с проблемы. Представьте, что вы предлагаете решения, не зная о проблеме. На этом этапе вы обнаруживаете болевые точки и потребности клиентов.Это влечет за собой забвение идей, которые вы имели в виду, и продукта, который вы планировали создать, чтобы полностью сосредоточиться на том, что действительно нужно клиенту и за что он будет платить.

Этот этап можно описать одним словом: интервью. Цель собеседований с клиентами — выявить самые насущные потребности респондентов. Наш личный опыт и наблюдения помогают нам понять, кто, по нашему мнению, является нашим идеальным покупателем, однако только тогда, когда достаточно большая группа потенциальных покупателей ясно и сознательно указывает на необходимость решения невыносимой проблемы, и у нас есть достаточное подтверждение, чтобы перейти к ней. следующий этап.

Некоторые из ключевых вопросов, на которые каждый предприниматель должен ответить перед созданием продукта:

  • Кто мой идеальный покупатель?
  • Какие конкурирующие продукты они используют в настоящее время?
  • Зачем им нужен лучший продукт?
  • Чем мой продукт должен отличаться?
  • Сколько они готовы платить за превосходный продукт?
  • Каковы наиболее важные особенности и преимущества клиентов?

Даже если проблема поддается количественной оценке и хорошо задокументирована, преимущество собеседований на этапе обнаружения проблемы состоит в том, чтобы получить ответы, необходимые для следующих этапов, таких как разработка продукта.Совершенно очевидно, что перейти к следующему этапу легче, основываясь на ответах будущих покупателей, чем на предположениях, которые могут оказаться неверными после того, как потрачены месяцы и большие суммы денег на разработку продукта и маркетинг. Кроме того, эти собеседники, скорее всего, будут вашими первыми платящими пользователями.

Вы знаете, что готовы перейти к следующему этапу, когда у вас есть ответы на все ключевые вопросы, указанные выше, и большинство ваших собеседников сознательно просят решения. Как правило, десять 30-40-минутных собеседований должны дать вам необходимую информацию, однако чем больше, тем лучше, если вы хотите увеличить количество потенциальных покупателей вашего продукта перед запуском, как вы увидите на третьем этапе ниже.

2. Решение гипотез (идеи)

Стадия определения идеи или ценностного предложения, на мой взгляд, самая простая из всех. Во-первых, есть бесчисленные возможности для тех, кто серьезно хочет уловить и изменить мир к лучшему. Фактически, даже небольшие возможности с хорошими решениями могут превратиться в успешный бизнес с последовательностью основателей и правильным исполнением.

Во-вторых, что наиболее важно, пройдя стадию обнаружения проблемы, есть вероятность, что респонденты уже предложили идеи решений, которые позволят решить их проблемы и удовлетворить их потребности.Собеседники могут быть генераторами ваших идей, которые снижают риск создания продукта, которого они не ожидали, даже если он решит их проблемы.

В конце этого этапа вы должны быть в состоянии разработать свое ценностное предложение следующим образом: Для [идеального покупателя], который недоволен [проблемой], наш продукт предоставляет [решение] в отличие от [конкурирующих решений].

3. Проблема / решение Подходит

Скорее всего, даже при наличии сильных сигналов проверки, основанных на интервью, определенные аспекты проблемы или решения не окажутся недействительными до тех пор, пока проблема / решение не будет соответствовать этапам проверки.Стартапы должны исходить из того, что план А никогда не бывает правильным. Следовательно, переход сразу к разработке продукта сразу после первых двух этапов добавляет большой риск запуска, поскольку первая версия продукта, скорее всего, будет изменена.

Фактически, итерации продукта и изменения будут существовать даже после выполнения шагов, перечисленных ниже, однако степень этих изменений может быть значительно минимизирована. Самым важным шагом в поиске подходящей проблемы / решения до разработки продукта является создание и продажа неотразимого предложения.

Логика непреодолимых предложений в поиске подходящей проблемы / решения заключается в том, что если ваши собеседники, которые сознательно просят решение срочной необходимости, не соглашаются на ваше предложение даже до того, как найти решение, скорее всего, это не стоит их времени и Деньги.

Перед тем, как представить предложение, вам понадобится несколько активов. Это может быть дизайн продукта, интерактивный прототип, производимая услуга и / или все, что позволяет вашим будущим пользователям взаимодействовать с продуктом и представлять его ценностное предложение, выходящее за рамки того, что продукт будет делать, когда он будет завершен.

Вы знаете, что первая стадия соответствия проблемы / решения проверяется, когда несколько человек привержены продукту, независимо от того, совершили ли это предоплату или предприняли определенный набор действий, которые вы можете определить в зависимости от вашего продукта, цели и рынка. . Например, для бизнес-моделей freemium эти действия могут включать в себя заполнение длинного опроса, присоединение к списку ожидания и направление X людей, подачу заявки на то, чтобы стать пользователем, и т. Д.

Заинтересованные пользователи помогут вам превратить прототип или дизайн в функциональный продукт, выступая в качестве членов консультативного совета клиентов или постоянно предоставляя вам отзывы о функциях, опыте пользователя, ошибках и т. Д.

4. Соответствие продукта требованиям рынка

Чтобы даже начать думать, измерять и строить для соответствия продукта / рынка, вам нужны данные. Не те данные, которые были получены от бета-пользователей или предварительных опросов. В частности, вам необходимо знать стоимость привлечения клиентов, общую ценность клиента и коэффициент оттока клиентов. Единственный способ получить эти данные — это запустить и использовать продукт.

Одним из самых сильных сигналов о соответствии продукта рынку является то, что вы можете постоянно привлекать клиентов по более низкой цене, чем их стоимость для вашей компании, с учетом коэффициента оттока.Другими словами, во-первых, вы зарабатываете деньги на каждом новом клиенте, во-вторых, затраты на привлечение клиента снижаются, клиенты остаются дольше, и, таким образом, вы получаете больше от каждого покупателя.

Один из самых простых и эффективных способов проверки соответствия продукта рынку — это вычисление Net Promoter Score для вашего стартапа. Этот показатель показывает, насколько вероятно, что ваши клиенты порекомендуют вас своим друзьям и коллегам. Чем ближе число к 10, тем лучше ваш стартап соответствует рынку.

Сигналы соответствия продукта / рынка и то, как они измеряются, дают четкое направление, на котором каждый предприниматель должен сосредоточиться с самого начала. По сути, это постоянные размышления о том, как создать продукт, который нужен людям, который они будут рекомендовать и использовать в течение долгого времени.

5. Рост

Если продукт соответствует рынку, рост означает просто ускорение привлечения клиентов и выпуск новых продуктов и услуг для охвата новых сегментов и рынков. Рост за счет расширения сопряжен с новыми проблемами, потому что, хотя у стартапа может быть продукт, соответствующий рынку в одном сегменте, он должен будет его заработать в другом.

Когда Uber запустил свою услугу питания по запросу, в то время как совместное использование пассажиров внесло значительный вклад в развитие сети, компания потратила годы на создание и определение показателей, которые оправдывают жизнеспособность и действенность новой услуги. Финансирование не имеет ничего общего с соответствием продукта / рынка, оно лишь сигнализирует о будущем потенциале бизнеса. Фактически, некоторые компании выходят на биржу без согласия.

В целом, чтобы создать успешный стартап, начните с видения, но сосредотачивайтесь на каждом шаге за раз.Многие предприниматели уходят слишком рано, потому что они использовали подход сверху вниз, который фокусируется на том, что нужно, чтобы получить первую 1000 клиентов или миллион долларов дохода, прежде чем даже обнаружит правильную проблему. Это приводит к потере времени, денег и процентов.

Всего три этапа запуска | Гил Дибнер | Angular Ventures

В наши дни, когда вы встречаетесь со стартапами и венчурными капиталистами, обычно уходит много слов на определение стадии (pre-seed, seed, post-seed, pre-A, Early A, A, Late A, B, C… ) Как венчурная экосистема, мы продолжаем бороться с этим.

Источники семантической путаницы на этикетках раунда / сцены

Часть этой борьбы происходит из-за того, что стартапы пытаются определить свою стадию таким образом, чтобы поддержать их усилия по сбору средств (или конкретную встречу, на которой они находятся). Вы уже прошли посевной раунд, вы думаете, что еще слишком рано для Серии А, вы встречаетесь с фондом Серии А, и поэтому вы называете себя «Ранним А» или вы рискуете назвать себя «почтовой посевной»?

Часть этой борьбы исходит от венчурных фирм, которые пытаются определить рациональную или дифференцированную инвестиционную стратегию — и пытаются объяснить это экосистеме, чтобы они увидели правильный поток сделок.Иногда это делается очень четко. Например, см. Акцент в Notation на «первой проверке» и продуманное определение Bullpen термина «после посева». В других случаях прислушиваться к тому, что фонд пытается определить свою стадию, может быть болезненным: «Мы являемся пост-посевной фирмой венчурного капитала« позднего А », но мы не будем проводить раунды расширения посевного материала, и мы иногда проводим предварительные проверки до посева. но считайте это вне стратегии. Да, кстати, мы только что провели серию C в компании, основателей которой мы очень хорошо знаем ».

Вдумчивые ответы на хаос: Ману, Семил и Хантер

Отчасти эта путаница происходит из-за семантического раздувания, на которое впервые указал Ману Кумар из K9.В 2014 году Ману написал сообщение о New Venture Landscape, в котором он выделил инфляцию раундов более поздних стадий (B, C), тот факт, что, похоже, имеет место новый тип «предварительных» раундов, и что «Семя — это новое А». В 2015 году он написал еще одну статью, в которой вновь вернулся к теме «Семя — это новая буква А», более подробно описав, как динамика роста венчурных капиталовложений и притока капитала в пространство вызывают инфляцию круглых размеров и смещение номенклатуры.

Недавно мое внимание привлекли два сообщения в блоге, которые пересматривают эту тему.В феврале Hunter Walk of Homebrew написала важную статью под названием «Семя больше не раунд, это фаза». Хантер пишет о том, что компании выбирают более длительные и часто более сложные пути к финансированию «серии А», и что размышление о «Сиде» как о едином раунде — единственном моменте времени — намного менее полезно, чем думать об этом как об этапе неопределенная длина. Несколько недель назад Семил Шах из Haystack писал о значении раунда Series A в жизни стартапа и в жизни венчурного инвестора на ранней стадии.

Итак, вкратце:

  • Ману утверждает, что номенклатура меняется со временем
  • Хантер утверждает, что это «фазы» жизни стартапа, а не «раунды».
  • Семил утверждает, что «Серия A» является абсолютно важной вехой

Я думаю, что все они верны — и я делаю вывод, что на самом деле есть только три этапа для стартапов

Есть только три этапа (или фазы) в жизни стартапа

В то время как это всегда можно добавить дополнительные различия и классификации, я думаю, что на самом деле есть только три этапа, которые имеют значение — и все они определяются тем, что я назову серией А.

Важно отметить, что эти этапы определяются качественными фундаментальными показателями , а не какой-либо количественной мерой заработанных долларов или возраста.

  • Этап серии A: Это, очевидно, этап жизни компании, который финансируется за счет раунда серии A — обычно это период 18–24 месяцев. Это, безусловно, самый важный этап, потому что именно на этом этапе компания должна завершить сложный переход: от компании с отличным предложением, которое можно масштабировать на , к компании с отличным предложением, масштабируемым быстро и предсказуемо. Раунд серии A происходит, когда инвестор серии A убежден, что компания может масштабироваться до . Основной риск, который берет на себя (или должен принимать) инвестор серии A, заключается в том, что компания не может определить , как масштабировать , но риск, связанный с потенциалом масштабирования, должен был быть устранен. В контексте предприятия (куда я инвестирую) это означает, что у компании есть работающий продукт, платящие рекомендательные клиенты, подтвержденная рентабельность инвестиций в продукт и некоторые ранние свидетельства того, что циклы продаж низкие, а эффективность продаж, вероятно, высока.Вероятно, нет полноценного отдела продаж, и, возможно, еще нет вице-президента по продажам. В некоторых случаях даже нет отдела продаж. Но есть веские доказательства того, что в руках правильной команды продаж компания может значительно увеличить выручку. Создание этой способности и снижение рисков — это основная деятельность на этапе серии А.
  • Раннее предприятие (до серии A): Фаза до серии A определяется попыткой снизить риск того, сможет ли компания масштабироваться на уровне .Инвесторы на этом этапе часто берут на себя длинный список рисков: но в основном риск продукта, технический риск, рыночный риск и — часто — тонны командного риска и риска исполнения. Из-за множества рисков эта ранняя стадия инвестирования «до А» часто занимает много времени и часто включает в себя ряд вариантов финансирования. Множество терминов, используемых в отрасли (посевной, предпосевной, пост-посевной, до-А, посевной, и т. Д.) — все это попытки уловить и классифицировать различные подэтапы этой рискованной (а часто и длительной и болезненной) фазы. жизни стартапа.Я не говорю, что термины бессмысленны — это не так — но это различия с размытыми краями. Определяющей характеристикой этого этапа является то, что компания не готова приступить к созданию механизма роста. В контексте предприятия это означает, что компания по-прежнему собирает доказательства и поддержку, необходимые для обоснования серии A: создание продукта, развертывание продукта среди первых клиентов, демонстрация соответствия продукта рынку, подтверждение динамики продаж, которая будет поддерживать эффективный рост. и убедитесь, что команда готова к выполнению.
  • Стадия роста (после серии A): Фаза после серии A — это рост. Вы можете назвать это Серии B, C, D и т. Д. Вы можете назвать это стадией роста или стадией расширения. Инвесторы здесь могут включать традиционные венчурные фирмы, «растущие» фирмы, частные инвестиционные компании или любого другого финансового или стратегического спонсора. Ключевым моментом, однако, является то, что, если этап серии А был успешным, компания уже построила механизм роста и может доказать, что он работает. В контексте предприятия это обычно означает наличие скелетной группы продаж, развертывания и поддержки.Вице-президенты доказали, что могут нанимать и вовлекать в работу торговых представителей. Новые сотрудники отдела продаж успешно выполняют квоту. Если уместно, показатели по привлечению клиентов, конверсии самообслуживания и взаимодействию пользователей / клиентов сохраняются даже при расширении компании. Генеральный директор больше не участвует во всех новых учетных записях, и, вероятно, даже не во всех основных учетных записях. Машина гудит, ей нужно больше топлива, чтобы ехать быстрее. Расчет рисков сильно отличается даже от серии А, поскольку он в основном касается расширения набора действий, которые в идеале уже работают.

Вот и все. Три этапа. Три типа инвесторов и три набора проблем.

Важно отметить, что причина того, что серия A так важна, заключается в том, что она является переходной. Great Series A Инвесторы должны быть одной ногой в обоих мирах. Им нужно знать, как определить великие компании, которых у еще нет, но которые скоро построят механизм роста, помогут им построить его, а позже получат дополнительный капитал роста. Ранние инвесторы, такие как я, должны иметь четкое представление о том, что ищут хорошие инвесторы серии A, но большая часть нашей энергии направлена ​​на выявление и снижение рисков компаний на пути к A.

Я инвестировал в компании, которые занимаются pre-seed, classic seed, post-seed, post-pivot, расширениями семян и т. Д. Объединяющим фактором, однако, была убежденность в том, что мы можем перейти к фазе серии A с разумным уровнем. риска.

Последнее замечание: почему термин «семя» вызывает у меня дискомфорт

Нет сомнений в том, что термин «семя» никуда не денется. Не только это, но и pre-seed и post-seed стали означать реальные вещи. Нам нужен термин, чтобы отразить «предварительную» фазу жизни компании — и как бы я ни предпочел использовать термин «ранняя стадия», я думаю, что использование термина «посевной», вероятно, сохранится.

Но я думаю, что собираюсь и дальше сопротивляться этому. Для меня «семя» всегда будет иметь подсознательный оттенок «брызгай и молись». Фраза «это проверка семян», произносимая некоторыми инвесторами, вселяет ужас в мое сердце — и должна побудить предпринимателей бежать. Они используют это слово не для описания фазы, как это делает Хантер, но они используют его для описания выписанного чека — он маленький и «до А», поэтому не имеет большого значения. На каждого посевного инвестора, «распыляющего и молись», есть много других, более сконцентрированных и вдумчивых, но это слово продолжает доставлять мне дискомфорт.

Я считаю себя и свою работу «ранним венчурным инвестором». Я работаю над тщательным и выборочным построением концентрированного портфеля компаний, которые явно находятся на стадии «до А» с точки зрения стадии, но где, по моему мнению, вероятность «попасть в А» высока, и где я намерен усердно работать с каждой из них. из них, чтобы попасть туда.

От идеи до конечного продукта

В прошлых статьях мы говорили о ключах к оценке вашей бизнес-идеи и лучших способах получения финансирования для вашего проекта.Но знаете ли вы, каковы этапы стартапа? Здесь мы поделимся с вами жизненными циклами этих компаний.

На этих этапах существует множество подразделений, и поэтому нет единого мнения по этому поводу. Вот тот, который может объединить основные этапы, через которые проходит стартап.

  • Стадия посевного материала
  • Ранняя стадия
  • Стадия роста
  • Стадия расширения
  • Выход
5 стадий запуска
Стадия посевного материала

Это начальная стадия проекта, это бизнес-идея и разработка продукта или услуги.Это первый шаг, где обычно команда очень маленькая и где собирается первый черновик. В этом начале еще нет 100% определенного бизнес-плана.

Ключевые вопросы для оценки вашей бизнес-идеи

Работа на этом этапе с помощью наставников и профессионалов может помочь вам вывести свой стартап на правильный путь.

На данном этапе финансирование не является препятствием, потому что нет большой потребности для его завершения. Обычно он начинается с участия учредителей, семьи или друзей.Есть и бизнес-ангелы, которые готовы внести свой небольшой вклад.

Узнайте, что такое бизнес-ангел и чем он может вам помочь

Ранняя стадия

Здесь начинается рост стартапа, на рынке уже есть продукт, который покупатели начинают покупать. Несмотря на то, что рост очень начат, намечаются успехи. На этом этапе вполне вероятно, что новые люди присоединятся к персоналу, чтобы ответить на эти новые вызовы.

Разработка продукта на основе отзывов жизненно важна для стартапа. Выявление наиболее важных характеристик или функций является одной из самых важных задач на этом этапе, а также установление первых отношений или коммерческих соглашений на будущее.

С другой стороны, когда появляются первые выгоды, появляется бизнес-модель. На этом этапе вам понадобится финансовая поддержка, которая обычно исходит от фондов и инвесторов, специализирующихся на этой фазе жизненного цикла компании.

Узнайте здесь лучшие способы получить финансирование для своего стартапа.

Стадия роста

Пора взрослеть. На этом этапе стартап уже построен, учрежден, более или менее консолидирован и имеет стабильные преимущества. Именно здесь продукт или услуга начинают улучшаться и становиться более конкурентоспособными.

Вот где стартап должен сосредоточиться на своем росте и увеличивать как прибыль, так и количество клиентов. Но не забывайте о части постоянного улучшения продукта, чтобы иметь возможность адаптироваться к росту стартапа.Обычно на этом этапе набирается больше сотрудников.

С другой стороны, внешнее финансирование важно, но собственный денежный поток компании решает многие повседневные потребности, поэтому структуру затрат необходимо контролировать.

Ступень расширения

После консолидации компании пора сделать рывок: открыть новые рынки и сегменты. Это очень деликатный момент, на данном этапе должна быть очень четкая и взвешенная стратегия. Риск ошибки выше.

Этот этап требует еще большей финансовой поддержки. Это может быть инвестиция за счет собственных средств компании. Кроме того, достижение договоренностей с крупными компаниями, уже учрежденными в разных странах или в различных секторах, может быть более простым способом осуществления этого процесса.

Выход

После долгого и трудного пути стартапа может наступить приближение (или нет) продажи (выхода).

Мы можем говорить не только о компании, которая видит в этом возможность (это может быть слияние или сохранение независимости брендов и фирм на рынке).Также существуют IPO (Public Offer of Sale), то есть выход на биржу.

Познакомьтесь с свидетельством нашего основателя Эрика Бриева и его успехом во время Covid-19

Это жизненный цикл стартапа. Это моменты, через которые вам придется пройти, и вам придется адаптироваться на каждом этапе.

В Bcombinator мы помогаем стартапам расти. Знаете ли вы о преимуществах участия в нашем сообществе?

Нажмите здесь

На какой стадии сейчас ваш проект? Создайте и развивайте свой стартап в Bcombinator.

Источник: Абанкаиннова

Пять этапов роста малого бизнеса

Систематическая классификация проблем и моделей роста малого бизнеса, полезная для предпринимателей, на первый взгляд кажется безнадежной задачей. Малые предприятия сильно различаются по размеру и возможностям роста. Для них характерны независимость действий, разные организационные структуры и разные стили управления.

Однако при более внимательном рассмотрении становится очевидным, что они сталкиваются с общими проблемами, возникающими на аналогичных этапах их развития.Эти точки сходства могут быть организованы в структуру, которая расширяет наше понимание природы, характеристик и проблем бизнеса, начиная от химчистки на углу с двумя или тремя сотрудниками с минимальной заработной платой до компьютерного программного обеспечения стоимостью 20 миллионов долларов в год. компания переживает 40% годовой рост.

Владельцам и менеджерам малых предприятий такое понимание может помочь в оценке текущих проблем; например, необходимость обновления существующей компьютерной системы или найма и обучения менеджеров второго уровня для поддержания запланированного роста.

Это может помочь предвидеть ключевые требования в различных точках — например, чрезмерное время, затрачиваемое владельцами на начальный период, а также необходимость делегирования полномочий и изменения их управленческих ролей, когда компании становятся крупнее и сложнее.

Структура также обеспечивает основу для оценки воздействия существующих и предлагаемых государственных постановлений и политик на чей-то бизнес. В качестве примера можно привести исключение дивидендов от двойного налогообложения, что могло бы оказаться большим подспорьем для прибыльного, зрелого и стабильного бизнеса, такого как похоронное бюро, но совсем не помочь новому, быстрорастущему высокотехнологичному предприятию.

Наконец, система помогает бухгалтерам и консультантам в диагностике проблем и поиске решений для небольших предприятий. Проблемы 6-месячного бизнеса с 20 сотрудниками редко решаются советами, основанными на 30-летней производственной компании со 100 сотрудниками. Для первых первостепенное значение имеет планирование денежных потоков; для последних наиболее важны стратегическое планирование и составление бюджета для достижения координации и оперативного контроля.

Разработка структуры малого бизнеса

Различные исследователи на протяжении многих лет разработали модели для изучения бизнеса (см. Приложение 1).Каждый использует размер бизнеса как одно измерение, а зрелость компании или стадию роста как второе измерение. Хотя эти структуры полезны во многих отношениях, они не подходят для малого бизнеса как минимум по трем причинам.

Приложение 1 Этапы роста

Во-первых, они предполагают, что компания должна вырасти и пройти все стадии развития или умереть в попытке. Во-вторых, модели не отражают важные ранние этапы зарождения и роста компании. В-третьих, эти рамки характеризуют размер компании в основном с точки зрения годовых продаж (хотя некоторые упоминают количество сотрудников) и игнорируют другие факторы, такие как добавленная стоимость, количество местоположений, сложность продуктовой линейки и скорость изменения продуктов или технологий производства.

Чтобы разработать структуру, подходящую для малого и растущего бизнеса, мы использовали комбинацию опыта, поиска литературы и эмпирических исследований. (См. Вторую вставку.) Структура, которая возникла в результате этих усилий, выделяет пять этапов развития, показанных на Приложении 2. Каждый этап характеризуется индексом размера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами управления: стиль управления, организационный структура, масштабы формальных систем, основные стратегические цели и участие владельца в бизнесе.Мы изображаем каждый этап на Приложении 3 и описываем каждый этап в этой статье.

Приложение 2 Этапы роста

Приложение 3 Характеристики малого бизнеса на каждом этапе развития

Этап I: Существование

На этом этапе основными проблемами бизнеса являются привлечение клиентов и доставка продукта или услуги, на которые заключен контракт. Среди ключевых вопросов можно выделить следующие:

Сможем ли мы получить достаточно клиентов, доставлять нашу продукцию и предоставлять услуги достаточно хорошо, чтобы стать жизнеспособным бизнесом?

Можем ли мы перейти от одного ключевого клиента или пилотного производственного процесса к гораздо более широкой базе продаж?

Достаточно ли у нас денег, чтобы покрыть значительную потребность в денежных средствах на этом этапе запуска?

Организация простая — все делает собственник и непосредственно курирует подчиненных, которые должны быть не ниже среднего уровня подготовки.Системы и формальное планирование минимальны или отсутствуют. Стратегия компании — просто выжить. Владелец — это предприятие, которое выполняет все важные задачи и является основным поставщиком энергии, направления и, вместе с родственниками и друзьями, капитала.

Компании, находящиеся на стадии существования, варьируются от недавно открывшихся ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие такие компании никогда не получают достаточного одобрения со стороны потребителей или возможностей продукта, чтобы стать жизнеспособными.В этих случаях владельцы закрывают бизнес, когда стартовый капитал иссякает, и, если им повезет, продают бизнес за его стоимость активов. (См. Конечную точку 1 на Приложении 4). В некоторых случаях владельцы не могут принять требования, предъявляемые бизнесом к их времени, финансам и энергии, и уходят. Те компании, которые остаются в бизнесе, становятся предприятиями стадии II.

Приложение 4 Эволюция малых компаний

Этап II: Выживание

Достигнув этой стадии, предприятие продемонстрировало, что оно является работоспособным субъектом хозяйствования.У него достаточно клиентов, и он в достаточной степени удовлетворяет их своими продуктами или услугами, чтобы удержать их. Таким образом, основная проблема переходит от простого существования к взаимосвязи между доходами и расходами. Основные выпуски следующие:

  • Сможем ли мы в краткосрочной перспективе заработать достаточно денег, чтобы окупиться и покрыть расходы на ремонт или замену наших основных фондов по мере их износа?
  • Можем ли мы, как минимум, генерировать достаточный денежный поток, чтобы оставаться в бизнесе и финансировать рост до достаточно большого размера, учитывая нашу отрасль и рыночную нишу, чтобы получить экономическую отдачу от наших активов и рабочей силы?

Организация по-прежнему проста.В компании может быть ограниченное количество сотрудников под руководством менеджера по продажам или главного мастера. Ни один из них не принимает важные решения самостоятельно, а выполняет довольно четко определенные приказы собственника.

Разработка системы минимальна. Формальное планирование — это в лучшем случае прогнозирование денежных средств. Основная цель по-прежнему — выживание, а собственник по-прежнему остается синонимом бизнеса.

На стадии выживания предприятие может вырасти в размере и прибыльности и перейти на стадию III.Или он может, как и многие компании, оставаться на стадии выживания в течение некоторого времени, получая предельную отдачу от вложенного времени и капитала (конечная точка 2 на Приложении 4), и в конечном итоге выйти из бизнеса, когда владелец сдается или уходит на пенсию. К этой категории относятся «семейные» магазины, а также производственные предприятия, которые не могут продать свой продукт или процесс в соответствии с планом. Некоторые из этих маржинальных предприятий достигли достаточной экономической жизнеспособности, чтобы в конечном итоге быть проданными, как правило, с небольшими потерями. Или они могут полностью выйти из строя и исчезнуть из поля зрения.

Этап III: Успех

На данном этапе собственники принимают решение, использовать ли достижения компании и расширять или поддерживать стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности собственников. Таким образом, ключевой вопрос заключается в том, использовать ли компанию в качестве платформы для роста — компанию подэтапа III-G — или как средство поддержки владельцев, когда они полностью или частично выходят из компании, превращая ее в подэтап III-D. Компания. (См. Иллюстрацию 3.) За размежеванием может стоять желание открыть новые предприятия, баллотироваться на политическую должность или просто заниматься хобби и другими внешними интересами, сохраняя при этом бизнес более или менее в статус-кво.

Подэтап III-D.

На подэтапе «Успех-Отказ от участия» компания достигла истинного экономического благополучия, имеет достаточный размер и проникновение на рынок, чтобы обеспечить экономический успех, и получает среднюю или выше средней прибыль. Компания может оставаться на этой стадии неопределенно долго, при условии, что изменение окружающей среды не разрушит ее рыночную нишу или неэффективное управление снизит ее конкурентоспособность.

В организационном плане компания выросла настолько, что во многих случаях функциональные менеджеры должны брать на себя определенные обязанности, выполняемые владельцем.Менеджеры должны быть компетентными, но не самого высокого уровня, поскольку их потенциал роста ограничен корпоративными целями. Денежных средств много, и главная задача состоит в том, чтобы избежать утечки денежных средств в периоды процветания в ущерб способности компании выдерживать неизбежные тяжелые времена.

Кроме того, на борт приходят первые профессиональные сотрудники, обычно диспетчер в офисе и, возможно, планировщик производства на заводе. Существуют основные финансовые, маркетинговые и производственные системы.Планирование в форме операционных бюджетов поддерживает функциональное делегирование. Владелец и, в меньшей степени, менеджеры компании должны следить за стратегией, по сути, для поддержания статус-кво.

По мере развития бизнеса он и владелец все больше отдаляются друг от друга, в какой-то степени из-за деятельности владельца в другом месте, а в некоторой степени из-за присутствия других менеджеров. Многие компании в течение долгого времени остаются на подэтапе «Успех-Отстранение». Продуктовая рыночная ниша некоторых не позволяет расти; Так обстоит дело со многими предприятиями сферы услуг в малых или средних, медленно растущих сообществах, а также с владельцами франшизы с ограниченными территориями.

Другие владельцы действительно выбирают этот маршрут; если компания может и дальше адаптироваться к изменениям окружающей среды, она может продолжать работать как есть, быть продана или объединена с прибылью или впоследствии будет стимулирована к росту (конечная точка 3 на Приложении 4). Для держателей франшиз этот последний вариант потребует покупки других франшиз.

Если компания не сможет адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, как это было со многими автомобильными дилерами в конце 1970-х и начале 1980-х годов, она либо свернет, либо вернется к чуть выживающей компании (конечная точка 4 на Приложении 4).

Подэтап III-G.

На подэтапе «Успех-рост» владелец консолидирует компанию и мобилизует ресурсы для роста. Владелец берет наличные деньги и установленную заемную способность компании и рискует всем этим для финансирования роста.

Среди важных задач — обеспечение того, чтобы основной бизнес оставался прибыльным, чтобы он не опережал источник денежных средств, и воспитывать менеджеров для удовлетворения потребностей растущего бизнеса. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели на будущее компании, а не на ее текущее состояние.

Системы

также следует устанавливать с учетом будущих потребностей. Оперативное планирование, как и на подэтапе III-D, имеет форму бюджетов, но стратегическое планирование обширно и глубоко вовлекает владельца. Таким образом, владелец гораздо более активен на всех этапах деятельности компании, чем на этапе разъединения на этом этапе.

В случае успеха компания III-G переходит к этапу IV. Действительно, III-G часто является первой попыткой роста до принятия стратегии роста.Если компания III-G терпит неудачу, причины могут быть обнаружены вовремя, чтобы компания перешла на III-D. В противном случае, переход на стадию выживания может быть возможен до банкротства или продажи в случае бедствия.

Этап IV: взлетный

На этом этапе ключевые проблемы заключаются в том, как быстро расти и как финансировать этот рост. Таким образом, наиболее важные вопросы относятся к следующим областям:

Делегация.

Может ли владелец делегировать ответственность другим для повышения эффективности управления быстрорастущим и усложняющимся предприятием? Кроме того, будет ли действие истинным делегированием с контролем производительности и готовностью видеть сделанные ошибки, или это будет отречение, как это часто бывает?

Наличные.

Достаточно ли будет для удовлетворения огромных потребностей, которые приносит рост (часто требующих готовности со стороны владельца терпеть высокое отношение заемного капитала к собственному капиталу), и денежного потока, который не будет снижен из-за неадекватного контроля над расходами или необдуманных инвестиций, вызванных нетерпение хозяина?

Организация децентрализована и, по крайней мере частично, разделена на подразделения — обычно либо в сфере продаж, либо в сфере производства. Ключевые менеджеры должны быть очень компетентными, чтобы справляться с растущей и сложной бизнес-средой.Системы, обремененные ростом, становятся все более изощренными и обширными. И оперативное и стратегическое планирование выполняются и вовлекают конкретных менеджеров. Владелец и бизнес стали достаточно отдельными, но в компании по-прежнему доминируют как присутствие собственника, так и контроль над акциями.

Это поворотный период в жизни компании. Если владелец решит задачи растущей компании, как в финансовом, так и в управленческом плане, она может превратиться в крупный бизнес.В противном случае его обычно можно продать — с прибылью — при условии, что владелец достаточно быстро осознает свои ограничения. Слишком часто те, кто доводят бизнес до стадии успеха, терпят неудачу на стадии IV либо потому, что они пытаются слишком быстро расти и у них заканчиваются деньги (владелец становится жертвой синдрома всемогущества), либо не могут достаточно эффективно делегировать полномочия. заставить компанию работать (синдром всеведения).

Конечно, компания может пройти эту стадию быстрого роста без первоначального руководства.Часто предпринимателя, который основал компанию и довел ее до стадии успеха, добровольно или невольно заменяют инвесторы или кредиторы компании.

Если компании не удастся добиться успеха, она, возможно, сумеет сократить и продолжить работу в качестве успешной и солидной компании в состоянии равновесия (конечная точка 7 на Приложении 4). Или он может вернуться к Стадии III (конечная точка 6), или, если проблемы слишком обширны, он может полностью вернуться к Стадии выживания (конечная точка 5) или даже потерпеть неудачу.(Высокие процентные ставки и неравномерность экономических условий сделали две последние возможности слишком реальными в начале 1980-х.)

Этап V: Срок погашения ресурсов

Наибольшие заботы компании, вступающей на этот этап, заключаются, во-первых, в консолидации и контроле финансовой выгоды, полученной в результате быстрого роста, и, во-вторых, в сохранении преимуществ небольшого размера, включая гибкость реагирования и предпринимательский дух. Корпорация должна наращивать управленческий состав достаточно быстро, чтобы устранить неэффективность, которую может вызвать рост, и повысить профессионализм компании с помощью таких инструментов, как бюджеты, стратегическое планирование, управление по целям и системы стандартных затрат — и сделать это, не подавляя ее предпринимательских качеств.

Компания, находящаяся на этапе V, имеет персонал и финансовые ресурсы для подробного оперативного и стратегического планирования. Управление децентрализовано, укомплектовано адекватным персоналом и имеет опыт. А системы обширны и хорошо развиты. Владелец и бизнес совершенно разделены как в финансовом, так и в операционном плане.

Компания прибыла. Его преимущества заключаются в размере, финансовых ресурсах и управленческом таланте. Если он сможет сохранить свой предпринимательский дух, он станет грозной силой на рынке.В противном случае он может перейти в своего рода шестую стадию: окостенение.

Ossification характеризуется отсутствием инновационных решений и избеганием рисков. Похоже, что это наиболее распространено в крупных корпорациях, чья значительная доля на рынке, покупательная способность и финансовые ресурсы поддерживают их жизнеспособность до тех пор, пока не произойдут серьезные изменения в окружающей среде. К сожалению для этих предприятий, обычно их быстрорастущие конкуренты первыми замечают экологические изменения.

Ключевые факторы управления

Несколько факторов, значение которых меняется по мере роста и развития бизнеса, играют важную роль в определении окончательного успеха или неудачи.

В ходе исследования мы выявили восемь таких факторов, четыре из которых относятся к предприятию, а четыре — к владельцу. Четыре, которые относятся к компании, следующие:

1. Финансовые ресурсы, включая денежные средства и заемные средства.

2. Кадровые ресурсы, относящиеся к количеству, глубине и качеству людей, особенно на уровне руководства и персонала.

3. Системные ресурсы с точки зрения степени сложности как информационных систем, так и систем планирования и управления.

4. Деловые ресурсы, включая отношения с клиентами, долю на рынке, отношения с поставщиками, производственные и сбытовые процессы, технологии и репутацию, которые обеспечивают компании позицию в своей отрасли и на рынке.

Четыре фактора, относящиеся к собственнику, следующие:

1. Цели собственника для себя и для бизнеса.

2. Операционные способности владельца в выполнении важных задач, таких как маркетинг, изобретение, производство и управление распределением.

3. Управленческие способности и желание собственника делегировать ответственность и управлять деятельностью других.

4. Стратегические способности владельца смотреть за рамки настоящего и согласовывать сильные и слабые стороны компании со своими целями.

По мере того, как бизнес переходит от одной стадии к другой, важность факторов меняется. Мы можем рассматривать факторы как чередующиеся между тремя уровнями важности: во-первых, ключевые переменные, которые абсолютно необходимы для успеха и должны получить высокий приоритет; во-вторых, факторы, которые явно необходимы для успеха предприятия и требуют определенного внимания; и, в-третьих, факторы, не имеющие непосредственного отношения к высшему руководству.Если мы классифицируем каждый из восьми перечисленных выше факторов в зависимости от его важности на каждом этапе развития компании, мы получим четкую картину меняющихся требований руководства. (См. Приложение 5.)

Приложение 5 Факторы управления и этапы

Различные требования

Меняющийся характер управленческих проблем становится очевидным, если изучить Приложение 5. На ранних стадиях способность владельца выполнять свою работу дает жизнь бизнесу. Малый бизнес основан на талантах владельца: способности продавать, производить, изобретать и т. Д.Таким образом, этот фактор имеет первостепенное значение. Однако способность владельца делегировать полномочия находится в нижней части шкалы, так как сотрудников, которым можно было бы делегировать, очень мало, если они вообще есть.

По мере роста компании другие люди занимаются продажами, производством или проектированием, и они сначала поддерживают, а затем даже вытесняют навыки владельца, тем самым снижая важность этого фактора. В то же время владелец должен тратить меньше времени на выполнение и больше на управление. Он или она должны увеличить объем работы, выполняемой через других людей, что означает делегирование полномочий.Неспособность многих учредителей отказаться от дел и начать управлять и делегировать полномочия объясняет упадок многих предприятий на подэтапах III-G и IV.

Владелец, обдумывающий стратегию роста, должен понимать, какие изменения в личной деятельности влечет за собой такое решение, и изучать управленческие потребности, изображенные в Приложении 5. Точно так же предприниматель, намеревающийся начать свой бизнес, должен осознавать необходимость заниматься всеми продажами, производством или проектированием. с самого начала, наряду с управлением денежными средствами и планированием развития бизнеса — требования, требующие много энергии и приверженности.

Важность денежных изменений при изменении бизнеса. Это чрезвычайно важный ресурс на начальном этапе, которым легко управлять на стадии успеха, и он снова станет главной проблемой, если организация начнет расти. По мере замедления роста в конце этапа IV или на этапе V денежные средства снова становятся управляемым фактором. Компании, находящиеся на этапе III, должны осознавать финансовые потребности и риски, связанные с переходом на этап IV.

Вопросы людей, планирования и систем постепенно приобретают все большее значение по мере того, как компания переходит от медленного начального роста (подэтап III-G) к быстрому росту (стадия IV).Эти ресурсы должны быть приобретены заранее до стадии роста, чтобы они были на месте, когда это необходимо. Согласование деловых и личных целей имеет решающее значение на стадии существования, потому что владелец должен признать и примириться с тяжелыми финансовыми и временными требованиями нового бизнеса. Некоторые считают, что эти требования больше, чем они могут справиться. Однако на стадии выживания владелец достиг необходимого примирения, и выживание имеет первостепенное значение; Таким образом, согласование целей не имеет значения на Этапе II.

Второй серьезный период для совпадения целей наступает на стадии успеха. Желает ли владелец посвятить свое время и рискнуть накопленным капиталом бизнеса, чтобы расти, или вместо этого предпочитает наслаждаться некоторыми преимуществами успеха? Слишком часто владелец хочет и того, и другого, но быстрое расширение бизнеса при планировании нового дома на Мауи для длительного отпуска сопряжено со значительным риском. Чтобы принять реалистичное решение, в каком направлении двигаться, владелец должен учитывать личные и деловые потребности различных стратегий и оценивать свои управленческие способности для решения этих задач.

Наконец, бизнес-ресурсы — это залог успеха; они включают наращивание доли рынка, отношения с клиентами, надежные источники поставщиков и технологическую базу и очень важны на ранних этапах. На более поздних этапах легче компенсировать потерю крупного клиента, поставщика или технического источника. Таким образом, показано, что относительная важность этого фактора снижается.

Меняющаяся роль факторов ясно демонстрирует необходимость гибкости собственника.Чрезмерная озабоченность наличными деньгами очень важна на одних этапах и менее важна на других. Задержка налоговых платежей почти любой ценой имеет первостепенное значение на этапах I и II, но может серьезно исказить данные бухгалтерского учета и отнять время руководства в периоды успеха и роста. «Делать» в сравнении с «делегированием» также требует гибкого управления. Сохранение старых стратегий и старых способов плохо служит компании, которая вступает в стадию роста и может даже оказаться фатальной.

Как избежать проблем в будущем

Даже беглый взгляд на Таблицу 5 показывает, какие требования предъявляет к предприятию этап взлета.Почти все факторы, кроме «способности владельца», имеют решающее значение. Это этап действия и потенциально большие награды. Глядя на этот экспонат, владельцы, которые хотят такого роста, должны спросить себя:

Обладаю ли я качественными и разнообразными людьми, необходимыми для управления растущей компанией?

Есть ли у меня сейчас или скоро появятся системы для удовлетворения потребностей более крупной и диверсифицированной компании?

Имею ли я склонность и способность делегировать принятие решений своим менеджерам?

Достаточно ли у меня наличных денег и возможностей заимствования, а также склонности рисковать всем ради быстрого роста?

Точно так же потенциальный предприниматель может видеть, что для начала бизнеса требуется умение делать что-то очень хорошо (или хорошая рыночная идея), высокая энергия и благоприятный прогноз денежных потоков (или большая сумма наличных денег).Они менее важны на этапе V, когда приоритет отдается хорошо развитым навыкам управления людьми, хорошим информационным системам и бюджетному контролю. Возможно, поэтому некоторым опытным людям из крупных компаний не удается добиться успеха в качестве предпринимателей или менеджеров в небольших компаниях. Они привыкли делегировать полномочия и недостаточно хороши в этом.

Применение модели

Эту схему можно использовать для оценки любых ситуаций малого бизнеса, даже тех, которые на первый взгляд кажутся исключениями.Возьмем, к примеру, франшизу. Эти предприятия начинают стадию существования с рядом отличий от большинства начальных ситуаций. Часто они имеют следующие преимущества:

Маркетинговый план, разработанный на основе обширных исследований.

Наличие сложных информационных и управляющих систем.

Операционные процедуры, которые стандартизированы и очень хорошо разработаны.

Продвижение и другая поддержка стартапов, например идентификация бренда.

Они также требуют относительно высокого стартового капитала.

Если франчайзер провел тщательный анализ рынка и имеет прочный дифференцированный продукт, новое предприятие может быстро пройти стадии существования и выживания, на которых основано множество новых предприятий, и перейти к ранним стадиям успеха. Затраты франчайзи на эти начальные преимущества обычно следующие:

Ограниченный рост из-за территориальных ограничений.

Сильная зависимость от франчайзера для сохранения экономического здоровья.

Возможна более поздняя неудача, когда организация перейдет на стадию III без опыта созревания на стадиях I и II.

Один из способов развития франчайзинга — приобретение нескольких единиц или территорий. Управление несколькими из них, конечно, требует другого набора навыков, чем управление одним, и именно здесь отсутствие опыта выживания может стать разрушительным.

Еще одно кажущееся исключение — высокотехнологичные стартапы. Это очень заметные компании — например, компании по производству компьютерного программного обеспечения, предприятия генной инженерии или компании, занимающиеся разработкой лазеров, — которые вызывают большой интерес со стороны инвестиционного сообщества.Предприниматели и инвесторы, которые их открывают, часто рассчитывают, что они вырастут довольно быстро, а затем станут публичными или будут проданы другим корпорациям. Эта стратегия требует от них приобретения постоянного источника внешнего капитала практически с самого начала. Поставщики этих денежных средств, обычно венчурные капиталисты, могут принести в организацию системы планирования и управления компанией Этапа III или Этапа IV вместе с внешним советом директоров для наблюдения за инвестициями.

Предоставленные ресурсы позволяют этой организации пройти этап I, пройти этап II, пока продукт не поступит на рынок, и достичь этапа III.На этом этапе запланированная стратегия роста часто выходит за рамки управленческих возможностей владельца-учредителя, и внешние интересы капитала могут потребовать смены руководства. В таких случаях компания быстро переходит на стадию IV, и, в зависимости от компетенции специалистов по разработке, маркетингу и производству, компания добивается большого успеха или терпит неудачу. Проблемы, с которыми сталкиваются как франчайзинговые компании, так и высокотехнологичные компании, проистекают из несоответствия навыков решения проблем основателей и требований, которые предъявляет к компании «форсированная эволюция».

Помимо крайних примеров франчайзинговых и высокотехнологичных компаний, мы обнаружили, что хотя ряд других компаний, казалось, находились на определенной стадии развития, при более внимательном рассмотрении они фактически находились на одной стадии в отношении определенного фактора и на другом этапе по отношению к остальным. Например, одна компания имела изобилие денежных средств в период контролируемого роста (подэтап III-G) и была готова ускорить свое расширение, в то время как в то же время владелец пытался контролировать всех (стадии I или II).В другом случае владелец планировал баллотироваться на пост мэра города (подэтап III-D), но был нетерпелив по поводу медленного роста компании (подэтап III-G).

Хотя редко бывает более чем на одну ступень впереди или позади компании в целом, несбалансированность факторов может создать серьезные проблемы для предпринимателя. Действительно, одна из основных проблем небольшой компании заключается в том, что по мере роста компании меняются как проблемы, с которыми они сталкиваются, так и навыки, необходимые для их решения. Таким образом, владельцы должны предвидеть факторы и управлять ими по мере того, как они становятся важными для компании.

Стадия развития компании определяет управленческие факторы, которые необходимо учитывать. Его планы помогают определить, с какими факторами в конечном итоге придется столкнуться. Знание стадии его развития и планов на будущее позволяет менеджерам, консультантам и инвесторам делать более осознанный выбор и подготовить себя и свои компании к будущим вызовам. Хотя каждое предприятие во многом уникально, все они сталкиваются с одинаковыми проблемами и подвержены большим изменениям. Возможно, поэтому быть владельцем так весело и сложно.




Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *