Содержание

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

Стратегическое планирование — Википедия

Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий, и мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Согласно «Webster’s New Collegiate Dictionary» планирование —  это разработка метода для создания или выполнения чего-либо для достижения цели. Значение стратегическое добавляет к определению значение важное. В отличие от долгосрочного прогнозирования стратегическое планирование — это разработка комплекса мероприятий и программ, которые должны быть реализованы уже сейчас (в течение года), и не является синонимами. Прогнозирование (долгосрочное или краткосрочное) является лишь попыткой предсказать будущие события и условия[1].

Сущность стратегического бизнес-планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей[2].

Признаки стратегического планирования[править | править код]

Применительно к управлению бизнесом стратегическое планирование характеризуется следующими признаками[1]:

  • направляет на достижение определенного набора целей;
  • изучает альтернативные способы выполнения работы и предоставляет оценку необходимых ресурсов;
  • обеспечивает контрольный показатель для измерения того, что было сделано.

Россия имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности ВСНХ и Госплана СССР. Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции и Японии, которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной экономик. [3]
Необходимо отметить труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса, И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова, С. Г. Струмилина, М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937—1949 годов) академика Н. А. Вознесенского и первого заместителя председателя Госплана СССР, член-корреспондента Г. М. Сорокина, других.

Система комплексного научно-технического и социально-экономического прогнозирования получила своё развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Л. В. Канторовичем была создана школа математического моделирования в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л. Лурье.

Математическими методами школы Л. В. Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР, где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана.

Стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.[4]

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей — государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Первый в мире стратегический план — Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО — первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства[5].

В Советский период России стратегическое планирование называлось комплексное научно-техническое и социально-экономическое прогнозирование.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще некоторые используют словосочетание «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики государства на 25 (одно поколение) или даже 50 лет (два поколения). Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации — России от 12 мая 2009 года № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в России понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов и планов устойчивого развития России с учётом задач обеспечения национальной безопасности».

11 июля 2014 года вступил в силу Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который направлен на формирование современной системы государственного стратегического планирования. В соответствии с Законом, стратегическое планирование — деятельность участников стратегического планирования по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований и обеспечение национальной безопасности Российской Федерации.

При государственном стратегическом планировании решаются те задачи, которые определяют характер экономических преобразований, устойчивость экономики, уровень жизни населения, обороноспособность страны и другое, при этом конечный результат не является строго фиксированным, а расположен в определенной зоне с заданными предельными границами по величине и времени. Характер задач зависит от поставленных органом управления стратегических целей развития, которые в решающей степени задают направленность и содержание планирования. Например, ими могут быть резкое снижение материалоемкости и энергоемкости ВВП, достижение большей устойчивости в обеспеченности топливными ресурсами, проведение реструктуризации экономики, приближение уровня жизни населения к наиболее развитым государствам мира и т.д. В конечном счете цель стратегического планирования заключается в построении модели будущего развития государства или другого объекта, применительно к которому осуществляется планирование. В большинстве случаев разрабатываются несколько альтернативных моделей, из которых выбирается одна наиболее близкая к политической международной ситуации, целей развития государства и задач устойчивости экономики. Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде программ, прогнозов, планов, дополнений и изменений системы мер по их выполнению на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в экономическом развитии государства, соответствующих государствах-партнерах и мировом сообществе. Его назначение — сделать оперативные и текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но, в первую очередь, с позиций завтрашнего дня. Учитывая относительно длительный период ко времени, сложность рассматриваемого объекта и в этой связи неопределенность многих показателей, стратегическое планирование в большей мере выполняет функции активного прогноза с применением соответствующих методов прогнозирования при его разработке. Как и для долгосрочных прогнозов, период упреждения по времени стратегических планов составляет до 20 — 25 и более лет.[6]

Преимущества стратегического бизнес-планирования[править | править код]

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия[7]:

  1. обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;
  2. позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;
  3. улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;
  4. создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;
  5. способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;
  6. обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия.

Стратегическое планирование: что это такое и как это сделать?

Стратегическое планирование это управленческая компетенция, которая помогает менеджерам думать в долгосрочной перспективе организации. Некоторые ключевые пункты и этапы стратегического плана: миссия, видение, цели, цели, планы действий и последующие действия.

См. Также некоторые дополнительные методы стратегического планирования:

Таблицы Excel

Что такое Стратегический план?

Человек обладает невероятной способностью сосредоточиться на том, что срочно, и торжественно забыть, что важно. Подумайте о своей рутине. Сколько раз вы садитесь, чтобы планировать? Если ваш ответ «много раз», его следует поздравить. Нормальный человек тушит пожары. Решите проблему клиента, помогите другу преуспеть, сделайте все, что нужно сделать «на месте». Но он не размышляет о том, что он хочет, например, через два года.

Особенно в начале нашей карьеры мы привыкаем делать то, что, как представляется, сделано. Давайте возьмем это так, пока вы не поймете, что единственный способ добраться до планирование: цели, цели, ценности, сложные решения. стратегическое планирование то же самое, но на уровне компании.

В начале бизнеса менеджеры обеспокоены продажей, доставкой и выживанием. Со временем, каждый понимает, что, что делается, «продавать обед, чтобы купить обед». Не останавливаясь, чтобы думать о важных и несрочных действиях, долгосрочный результат никогда не улучшится. И здесь мы не говорим о выставлении счетов миллионам и создании империи. Планирование также важно для тех, кто ищет спокойствия.

В этой статье я расскажу вам формат, который мне больше всего нравится в стратегическом планировании:

  • Шаг 1 — Позиционирование и назначение — определение организационной культуры компании
  • Шаг 2 — Цели, цели и индикаторы — количественный рост
  • Шаг 3 — Презентация и совместное использование — Пришло время мотивировать!
  • Шаг 4 — Выполнение и мониторинг — положив руку в тесто!

Рабочий лист стратегического планирования

Шаг 1 — позиционирование и назначение

Первым крупным шагом в стратегическом планировании является разработка организационной идентичности компании. Вообще говоря, культура представляет собой ответ на вопросы:

  • Почему компания существует?
  • Куда она хочет пойти?
  • Кто ее возьмет?

Многие руководители этого этапа стратегического плана недооценивают. Но это очень важно, потому что это будет основой целей и задач, определенных на следующих шагах, помимо влияния на все отношения компании в будущем.

1.1. Организационная принадлежность

Мы сделали полную статью, объясняющую смысл миссии, видения и ценностей, Итак, здесь я покажу в сводной форме:

  1. миссия: Цель, суть компании
  2. Вид: Мечта о компании
  3. Величины: Практика практиковалась / желала выполнить сущность и реализовать мечту

Примеры этих элементов в нашей лист стратегического планирования:

Стратегический план: миссия и видение

Миссия

Это цель организация. Он не должен быть просто связан с продуктом, а суть, что отличает его от всех конкурентов. Почему компания существует?

Примеры миссий:

Примеры миссий

  • Булочная
    • Хороший пример: доставка еды, которая сделает семейные сборы незабываемыми
    • Плохой пример: продажа лучших хлебов и закусок в регионе

Хороший пример пекарни будет вкладывать все больше и больше в создание среды, которая объединяет людей и будет дифференцироваться, возможно, даже создавая там кофе. У плохой примерной пекарни есть миссия, равная всем пекарням в мире.

  • Малый консалтинг
    • Хороший пример: преобразование местной экономики посредством управления малым бизнесом
    • Плохой пример: продажа и предоставление больших проектов консалтинга в области управления

То же самое можно увидеть в примере консалтинга. Один из них обеспокоен развитием местной экономики и созданием еще больших возможностей. Другая позиция была аналогична всем другим консультациям.

Здесь явно не ясно, что гораздо легче нанимать, развивать и мотивировать сотрудников, которые ценят семейные моменты и хотят распространять их, чем продавцы хлеба. То же самое касается консультаций. Если эта часть планирования не будет выполнена из уст, компании с хорошими примерами будут гораздо более успешными.

Правило № 1 стратегического управления заключается в том, чтобы никогда не нанимать кого-то, кто не верит в цель компании

Люкс для корпоративных стратегий

Видение

Это мечтать об организации, Он отличается от цели из-за амбициозного и долгосрочного характера. Например, в пекарне можно было бы, например, увеличить 10% от биллинга в следующем году, но это никогда не будет его видением.

Видение было бы чем-то более устремленным, поскольку оно стало крупнейшей сетью государственных пекарен в 10 годах, открыв новые филиалы.

Примеры видения

То же самое касается небольших консультантов. У этого может быть несколько целей, но видение этого должно быть чем-то вроде превращения небольших предприятий 5 в крупные компании в 20 годах. Что-то вся команда была с гордостью искать. Куда девать компанию?

Значения

Мы верим в ценности как отношения который будет показан командой, которая может взять на себя их видение. На примере пекарни, которая хочет сделать семейные сборы незабываемыми, было бы бессмысленно нанимать индивидуалистических или беззаботных людей со своей семьей.

Чтобы достичь видения стать крупнейшей сетью в государстве и открыть франшизы, было бы важно иметь в качестве ценностей амбиции и дисциплину для реализации и отслеживания процессов.

Самое важное в случае ценностей — это определение того, что они означают внутри компании. Например, проактивность. Слово красиво, но что вы хотите видеть в людях об этом?

  • проактивность:
    • Решите проблему клиента перед консультационным управлением
    • Если вы ожидаете и свяжетесь с поставщиками перед нехваткой запасов
    • Сохранение чистой рабочей среды, не дожидаясь, когда кто-то это сделает

Помимо определения желательных установок, не забудьте определить нежелательные.

Пример ЛУЗ

Чтобы это не было очень всеобъемлющим, и вы не понимаете, что я говорю, давайте позиционировать СВЕТ:

Развивающиеся компании с помощью лучших инструментов и методов управления

Эта простая фраза ведет наш повседневный бизнес. Благодаря этому мы можем расширять и думать о том, что мы хотим, чтобы компания стала, что мы будем уделять приоритет и многое другое.

Если мы хотим развивать Бразилию с помощью инструментов, мы должны убедиться, что мы действительно делаем качественные рабочие листы, и это должно быть в наших целях, целях и ценностях.

В любом случае, независимо от выбранного вами пути, важно иметь некоторые руководства, которые сделают ваш стратегический план намного лучше и лучше использоваться (сопровождается) всеми в вашей компании.

1.2. Планирование участия

Какова бы ни была цель вашей компании, мы всегда рекомендуем планирование участия, то есть, выполнить весь процесс планирования вместе со всей вашей компанией.

Если ваша компания слишком велика, этот процесс можно выполнить сначала на уровне платы, а затем каскадировать для каждой области. В этом случае наиболее важные члены выполняют стратегическую часть плана: организационную идентичность и глобальные цели.

Затем руководители бизнес-подразделений и департаментов садятся со своими командами для тактическое планирование, То есть определить вклад каждого из глобальных целей.

Если это небольшая компания в количестве членов (как и LUZ), вполне возможно, чтобы все могли добраться до общего места назначения. Поэтому, когда настанет время для исполнения, каждый будет иметь интегрированное видение и быть приверженным их решениям.

Совещание по планированию совместного участия

Другими словами, это способ разделения не только задач, но и процесса выбора того, по какому пути будет следовать компания. Кто чувствует ответственность за что-то, берет на себя заботу, больше любит и посвящает больше. Будет ли вкладчик бороться больше, чтобы достичь цели, которая была навязана ему или той, которую он помог определить?

Если вы сомневаетесь в том, как принять участие в планировании, попробуйте присоединиться ко всей команде вместе в комнате (или аудитории) для мозговая атака или принятия мнения. После этого сделайте каждый из шагов, которые мы поднимаем здесь, пока вы не получите желаемые результаты.

Чтобы этот процесс не запутался, я рекомендую вам называться ответственным за план. Для этого они могут быть деловыми партнерами, директорами или даже выдающейся командой.

Люкс для корпоративных стратегий

1.3. Вспомогательные инструменты

Уровень предварительных знаний, которые вы приводите к планированию, имеет тенденцию улучшать его качество. Существуют некоторые инструменты, которые могут помочь составить карту сценария, прежде чем устанавливать цели, задачи и планы действий.

SWOT анализ

Для этого можно проанализировать ваши внутренние и внешние среды, используя SWOT-анализ о диагностика бизнеса, Стоит отметить позицию компании на рынке, ее сильные и слабые стороны, которые помогут или будут препятствовать достижению целей.

Сильным моментом считается конкурентное преимущество, когда оно редко (не все), ценное (генерирует восприятие желания у клиента), беспрецедентное (или не копируемое) и несменное.

Кривая стоимости

Кривая стоимости — это не что иное, как сравнение с вашими конкурентами в отношении атрибутов, оцененных общественностью. Это ценный элемент, прежде чем определять, как компания может дифференцироваться.

Рабочий лист стратегического планирования

Шаг 2 — Цели, цели и индикаторы

Второй важный шаг стратегического плана — разработка стратегических целей. Каждая из этих великих целей должна быть разделена на более мелкие цели (так называемая тактика), а тактические цели должны включать в себя планы действий, которые считаются завершенными.

Следуя более или менее этой цепочке:

  1. Стратегические цели
  2. Тактические цели
  3. Планы действий

Пример того, как работают некоторые из этих элементов, можно увидеть в наших лист стратегического планирования, В нем вы сначала определяете общие цели компании, затем разделяете цели областей, отделов или бизнес-единиц, как показано ниже.

Например, вы определяете интересующую область (в первом случае мы приводим финансовую область) и размещаем индикаторы (доход, доходность и т. Д.). На более позднем этапе вы можете добавить цели для этих показателей.

Смотрите на рисунке ниже, что, когда вы планируете свои реальные цели (запланированные), гораздо легче делать какие-либо последующие действия. В этом случае в лист стратегического планирования, мы ежемесячно видим эволюцию наших показателей и показателей:

Чтобы установить наилучшие цели, стоит понять концепцию Цели SMART:

2.1. Цели SMART

SMART — это инструмент, используемый для определения целей и задач в рамках проекта. SMART используется не только компаниями, но и людьми, которые хотят достичь своих целей, как показано ниже:

Чтобы держать вас в темноте, давайте углубимся в концепцию SMART:

1. конкретны: Всегда будьте конкретны в отношении того, чего вы хотите достичь.

2. измеримы: Это способность измерять цель. Быть измеримым становится в основном тем фактом, что вы всегда получаете индикаторы для измерения результатов.

3. достиг: Наличие цели, большей, чем способность бизнеса, становится неактуальным для их реализации, потому что бесполезно мечтать и не иметь ресурсов, необходимых для достижения определенной цели.

4. отношение: Какова важность таких действий? Что добавит такие действия в компанию? На этом этапе цели должны быть согласованы с текущей реальностью компании на рынке.

5. Основано на времени: Время для начала определенных действий и времени для достижения поставленной цели. Учет времени для этих факторов имеет первостепенное значение для успеха проекта.

Люкс для корпоративных стратегий

Практический пример целей SMART

Давайте посмотрим на пример компании, которая хочет увеличить свой доход за 15% в год. Поэтому мы имеем:

конкретно: Увеличить выставление счетов

измеримы: em 15%

достиг: В реальности компании рост в настоящее время достигает 12% в год, поэтому можно достичь 15% маркетинговыми действиями и, например, создавать новые продукты.

отношение: 15% будет представлять наибольший оборот компании за последние 5 лет.

Время: Начните процесс достижения цели в ноябре этого года и определите крайний срок для 1, чтобы достичь этого.

Таким образом, разбивая цели, используя цели SMART, вы можете получить представление о том, как и когда будут достигнуты цели.

Рабочий лист стратегического планирования

2.2. Панель индикаторов (панель)

Если вы уже определили свои «цели цели», вы готовы следовать им с помощью ваших индикаторов, которые являются инструментами, используемыми для оценки результатов компании, исходя из желаемой ситуации и текущей ситуации.

Лучший способ организовать информацию о результатах — это хороший табло (также называемое щитки).

Графики рабочих таблиц стратегического планирования

См. Пример этих результатов, продемонстрированных в наших лист стратегического планирования:

Шаг 3 — презентация и совместное использование

При всем организованном, имеет смысл сделать презентацию, чтобы ваша компания была выровнена. Наличие всех ваших сотрудников, менеджеров и директоров на одной странице может быть большим различием, когда дело доходит до практического применения планирования.

Некоторые важные слайды, которые могут быть представление стратегического плана являются:

  • Миссия, видение и ценности

Представление стратегического планирования: миссия

  • Установленные цели
  • Определенные цели
  • Планы действий
  • Стратегическая карта

Представление стратегического планирования: карта

Хотя это не обязательно должно быть официальное представление в аудитории, я настоятельно рекомендую подготовить PowerPoint или очень желательный документ и отправить его всей команде. Качество передачи стратегического планирования в полной мере влияет на успех стратегического плана.

Обычно, чтобы мотивировать еще больше, именно в этой презентации бонусы и дивиденды (в зависимости от форума) также представлены в конце года, если цели будут избиты.

Следуя этим шагам, ваша компания будет готова к четвертому шагу.

Рабочий лист стратегического планирования

Шаг 4 — выполнение и контроль

Если вы следовали за нашим шагом, говоря о стратегическом планировании, вы уже:

  1. У этого есть направление того, что он хочет делать как компания и знает ее цель (которая может быть или не быть tangibilizado в своей миссии, видении и ценностях)
  2. Организовал свои цели (цели) с помощью SMART и определил показатели по каждой из этих целей
  3. Достичь согласования всей компании в целях достижения целей, которые будут испрашиваться

4.1. Выполнение стратегического планирования

Мы приходим к нашему четвертому этапу стратегического планирования, который направлен на реализацию запланированного. Это момент руки в массе.

Матрица GUT

Что вам нужно сделать, так это думать о действиях, используйте массив GUT и задайте приоритеты для них материализуется. См. Изображение ниже:

Для снижения стоимости долга мы определили действие (мы наложили действие 1,2 и 3). После этого мы определяем ответственную команду, предельный срок (месяц и год) завершения и статус разработки.

Планы действий 5W2H

Стоит знать один из самых интересных методов управления запасами, Методология 5W2H для преобразования стратегии в план действий, Этот метод ссылается на инициалы английских слов:

1- Что? (Что): Указывает на выполняемую задачу (проблема должна быть решена).

2 — Почему? (Почему?): Направление, в котором должна выполняться задача.

3- Как? (Как): Указывает, как действие будет выполнено и завершено.

4- Кто? (Кто): Кто выполнит задачу. Если это то, что требует больше людей, тогда нужно подумать о том, какая команда будет нести ответственность.

5- Когда? (Когда): Уберите время для выполнения задачи. На этом этапе для измерения точности и эффективности рекомендуется установить начальное, среднее и конечное время.

6- Где? (Где): Отображает, где будет выполняться задание.

7- Сколько? Сколько: На этом этапе необходимо оценить, будут ли расходы на выполнение задания.

Очевидно, что вам не нужно заполнять все эти поля всегда, просто имейте в виду, что для вас наиболее важно. В нашем случае мы ставим только то, что (действие), кто (ответственная область), когда (крайние сроки) и прогресс.

Люкс для корпоративных стратегий

4.2. Обзор Стратегического плана

Такие изменения, как исполнение, являются пересмотрами. Мы знаем, что не все, что запланировано, идет так, как мы хотели бы, и оно будет завершено вовремя, в рамках бюджета или так же, как это необходимо.

Хуже того, иногда вся ваша действительность может меняться с одного момента на другой, и в это время важно знать и анализировать свои действия, чтобы быстро принимать новые меры.

Поэтому мы считаем, что периодические обзоры являются ключевой частью для согласования любых отклонений, которые могут иметь место во время путешествия.

Поскольку мы живем в очень динамичном СВЕТ, еженедельные встречи областей, ежемесячно со всей компанией и ежеквартально / полугодовое рассмотрение всего стратегического планирования.

Необходимая частота обзоров должна определяться в соответствии с каждой компанией. Поэтому нет никакого правила следовать за количеством или периодичностью обзоров планирования, потому что действительно важно делать их, когда это необходимо.

Рабочий лист стратегического планирования

Заключение и дополнительные советы

После планирования с помощью дисциплины, используя эффективно проверенную методологию (мы одобряем шаги 4, представленные здесь) и позволяя согласовать перспективы компании с ее целью, нет сомнений в том, что ваша компания будет следовать гораздо лучшему пути.

Надеюсь, вам понравилось. Если я могу оставить за вас мысль, то привычка к планированию так же важна, как и выполнение запланированного.

Бесполезно делать чудесные планы, если вы не ставите все на практике. Поэтому всегда учитывайте эти шаги 4 для хорошего планирования.

Чтобы закрыть золотой ключ, мне очень нравится эта цитата из William Hague, я надеюсь, что это вдохновит вас на ваше планирование и исполнение — «Существует только одна стратегия роста: Hard Work»

Видео: как сделать стратегическое планирование:

Чтобы использовать эту статью в качестве библиографической ссылки:

Филиппо Германди, Стратегическое планирование: что это такое и как делать. Доступно в: https://blog.luz.vc/como-fazer/planejamento-estrategico/, Доступ в: (день, месяц и год)

Таблицы Excel

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

  1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Автор: В.О. Мироненко

Источник: материалы сайта moluch.ru

Стратегическое планирование, его значение и этапы



В данной статье рассматривается стратегическое планирование, как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, которое имеет свое содержание, охватывает его сущность и процедуры разработки стратегических планов.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление, менеджмент

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

  1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

Литература:

  1. Миссия организации // Wikipedia URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации
  2. Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии // СтудопедиЯ. URL: http://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=3
  3. ЛЕКЦИЯ № 6. Стратегическое управление // nnre.ru. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p6.php
  4. Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования // STPLAN.RU. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое планирование, выбранная стратегия, внешняя среда, окружающая среда, анализ портфеля, выбор стратегии, стратегический анализ, миссия, реализация стратегии, внутренняя среда.

Как разработать стратегию, которая выполнима

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием. Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — неактуальными. В результате стратегия перестает серьезно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием “Стратегия развития”.

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать — насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются также на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Мы постараемся разобраться с причинами возникновения этих трудностей. А также разберемся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

  • Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
  • Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-“звезд” и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших и наиболее часто совершаемых ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть, постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги), ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше – насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов), и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляется на основе среднесрочного годового плана. В результате этого все действия организации, выходящие, как говорят физики, за горизонт событий, оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений, связанных с горизонтом событий, предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные планы и цели организации (в пределах трех-пяти лет), но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы.

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, скользящее планирование на стратегических и среднесрочных горизонтах планирования. То есть это регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников. Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (на три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ-менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующее, первоочередное значение: прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, “на земле”.

Стратегическое планирование обязательно осуществляется регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и бизнес-цели. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо адресовать “вниз” в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте посмотрим, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется “Выработка согласованных условий деятельности”. Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к ее конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе “Выработка согласованных условий деятельности” мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса “Выработка согласованных условий деятельности” является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс “Выработка согласованных условий деятельности” состоит из нескольких подпроцессов. Давайте декомпозируем процесс/ подпроцесс “Стратегическое планирование”, и поймем, из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса “Стратегическое планирование”

А1. Выработка согласованных условий деятельности
А1.1. Стратегическое планирование
А1.1.1. Анализ внешнего окружения
А1.1.1.1. Анализ рыночных сегментов

А1.1.1.2. Анализ конкурентов

А1.1.1.3. Анализ технологий

А1.1.1.4. Анализ поставщиков

А1.1.1.5. Анализ экономической ситуации

А1.1.1.6. Анализ законодательства и регулирования

А1.1.2. Анализ внутренней среды
А1.1.2.1. Анализ возможностей организации

А1.1.2.2. Анализ операционной модели

А1.1.2.3. Анализ бизнес-процессов

А1.1.2.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

А1.1.2.5. Анализ и прогнозирование измерителей успеха

А1.1.2.6. Анализ способностей и компетенций

А1.1.2.7. Анализ стратегических компетенций

А1.1.3. Формулирование предположений
А1.1.3.1. Формулирование предположений по рыночным сегментам

А1.1.3.2. Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам

А1.1.3.3. Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы)

А1.1.3.4. Определение очевидных возможностей

А1.1.3.5. Анализ и выбор очевидных возможностей

А1.1.3.6. Анализ очевидных угроз

А1.1.3.7. Определение отраслевых сценариев и профиля победителя

А1.1.4. Определение стратегии развития
А1.1.4.1. Проведение стратегической оценки

А1.1.4.2. Определение стратегических фокусов, компетенций и преимуществ

А1.1.4.3. Оценка рисков развития и способов управления рисками

А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий

А1.1.4.5. Определение притязаний собственников

А1.1.4.6. Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив

А1.1.5. Определение миссии, целей и задач на стратегическом горизонте
А1.1.5.1. Разработка заявления о миссии компании

А1.1.5.2. Формулирование стратегических целей

А1.1.5.3. Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.4. Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)

А1.1.6. Планирование развития
А1.1.6.1. Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности

А1.1.6.2. Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт)

А1.1.6.3. Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт)

А1.1.6.4. Актуализация регламентно-нормативной базы компании

А1.1.6.5. Разработка инвестиционных бюджетов

А1.1.7. Мониторинг выполнения планов развития
А1.1.7.1. Планирование мероприятий мониторинга

А1.1.7.2. Проведение мероприятий мониторинга

А1.1.7.3. Выработка корректирующих воздействий

А1.1.7.4. Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе “Стратегическое планирование” лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”, разработанная с применением IT-системы, автоматизирующей моделирование. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных). А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Osushchestvlenie deyatelРисунок 1. Границы бизнес-процесса “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”

 

Декомпозиция подпроцессаРисунок 2. Декомпозиция подпроцесса “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”, входящего в такой бизнес-процесс / макропроцесс верхнего уровня как “Выработка согласованных условий деятельности”

Так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определенного бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия, результаты определенных бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения. Невозможно разработать одну универсальную графическую модель даже для похожих бизнесов. Несомненно, одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе “Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов”, то речь идет об одном и том же объекте управления для любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы, естественно, будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов”. Подчеркнем, что схема, приведенная на рисунке 2, просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придется адаптировать в том или ином виде. Применять ее бездумно, что называется, в лоб, нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса “А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий” измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов стратегии компании, как:

  • Стратегический фокус.
  • Стратегии основного бизнеса.
  • Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
  • Стратегические компетенции.
  • Внутреннее развитие.
  • Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса “Стратегическое планирование” или “Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов” будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности – лучше, чем их отсутствие.

Выводы

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибемся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

Автор: Д. Хлебников, В. Гунчина

Источник: материалы сайта e-xecutive.ru

45. Стратегическое планирование, его основные этапы.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Стратегическое планирование — это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс стратегического планирования включает в себя 8 основных этапов и представляет собой замкнутый цикл.

Миссия предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии.

1 Миссия организации

Миссия организации — это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

2 Постановка целей

Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками:

Конкретность и измеримость, Ориентация целей во времени, достижимость, Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

3 Оценка и анализ внешней среды

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

5 Анализ стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. С экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

6 Выбор стратегии

После того как руководство предприятия проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.

7 Реализация стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана.

8 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями.




Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о