Содержание

Финансовая мотивация персонала для повышения эффективности труда

Материальная мотивация персонала — это мощный инструмент стимулирования сотрудников к достижению целей компании. По данным разных опросов, от 60 до 75% рабочих на первое место ставят именно денежные вознаграждения как самый эффективный метод стимулирования. Так как работа — это в первую очередь источник дохода для человека (за редким исключением), то грамотная финансовая мотивация может значительно улучшить показатели сотрудников.

Если раньше доход всех работников состоял в основном из одного оклада, то сейчас ситуация изменилась. Оплата труда может включать следующие компоненты:

  • оклад — фиксированная заработанная плата за выполнение своих должностных обязанностей;
  • премия — непостоянная, гибкая часть дохода за выполнение KPI – ключевого показателя эффективности;
  • бонусы — дополнительные выплаты за определенные достижения.

На окладную часть своей зарплаты сотрудник никак не может повлиять. Эта цифра не изменяется в зависимости от выработки, скорости работы и других показателей. Премиальная же часть дохода напрямую зависит от сотрудника, что и побуждает его работать как можно лучше, добиваться поставленных руководством задач, выполнять и перевыполнять планы.

Финансовая мотивация персонала

Какие задачи поможет решить денежная мотивация?

  1. Достижение планов компании по ключевым показателям эффективности работы, будь то продажи, качество оказания услуг, объемы производства и так далее.
  2. Увеличение прибыли компании. Повышение качества работы сотрудников непременно приведет к росту финансового благосостояния организации.
  3. Удержание опытных сотрудников за счет введения премий и бонусов за выслугу лет.
  4. Стимулирование рабочих к повышению квалификации и получению новых знаний.
  5. Побуждение к инициативности, генерации свежих идей для улучшения бизнес-процессов.
  6. Повышение лояльности к руководству и компании в целом.

С помощью материальной мотивации персонала можно добиться и других целей компании, все индивидуально. Главное — четко понимать, что действительно важно для компании и какие задачи действительно требуют решения именно таким методом. Если начать вводить денежные вознаграждения за все подряд, то велика вероятность потерять большие суммы денег ради незначительных улучшений.

Теперь о главном…

Какие виды поощрений можно применять?

Прямая материальная мотивация Косвенная материальная мотивация
  • Бонусы за перевыполнение плана.
  • Процент от продаж.
  • Премия за выполнение KPI.
  • Депремирование за нарушение правил компании, грубые ошибки в работе.
  • Денежное стимулирование за новые идеи, ведение дополнительных проектов и пр.

 

  • Дополнительная медицинская страховка.
  • Возможность обучения на платных курсах и тренингах за счет компании.
  • Оплачиваемые обеды.
  • Предоставление корпоративного транспорта.
  • Дополнительный отпуск или выходной день.
  • Оплата спортзала.
  • Скидки на приобретение товаров или услуг компании или ее партнеров.

Какие привилегии нельзя предлагать в качестве мотивации?

  • Социальные гарантии: оплата больничного и отпуска.
  • Компенсация потраченных сотрудником денег на нужды компании (ГСМ, сотовая связь).
  • Компенсация за неиспользованный отпуск.
  • Выплаты за командировки.

6 золотых правил разработки системы мотивации

  1. Индивидуальный подход. Если у вас большая компания с несколькими подразделениями, то для всех не может действовать одна система стимулирования. Мотивация сотрудников должна разрабатываться персонализированно с учетом должности, зоны ответственности, статуса и т.п.
  2. Баланс поощрений и наказаний. Система мотивации не должна строиться только на бонусах или штрафах. Необходимо применять оба подхода, чтобы сотрудник не только стремился выполнить определенные показатели, но и понимал, какие последствие его ждут за некачественную работу.
  3. Прозрачность. Система мотивации должна быть понятна всем сотрудникам. Они должны понимать, за что получают или не получают свои премии.
  4. Объективность. Премии должны начисляться в соответствии с достижениями. У коллектива не должно складываться впечатление, что кто-то делает больше, но получает за это меньше, и наоборот.
  5. Обязательность выплат. Обещания со стороны руководства должны выполняться — это логично. Иначе в следующий раз материальная награда не мотивирует человека, так как он не будет уверен, что получит её.
  6. Достижимость показателей. Это очень важно, чтобы цели, которые Вы ставите перед сотрудниками, были достижимыми. Иначе эффекта от материальной мотивации персонала Вы не ощутите.

Системы мотивации персонала

4 типичные ошибки денежной мотивации

По данным западных экспертов, правильно мотивированный персонал может увеличить показатели эффективности работы до 40%. Но некоторые ошибки при разработке системы финансового стимулирования приводят к бесполезной трате бюджета компании и ухудшению качества работы персонала.

  1. Премия как неожиданный приз. Такое денежное вознаграждение сотрудник получает не за какие-либо достижения, а просто так. Некоторые полагают, что такая премия способна повысить лояльность персонала и мотивировать на хорошую работу. Тем не менее, этого не происходит, так как человек не знает, что он должен сделать, чтобы вновь заслужить такой денежный приз.
  2. Недостижимые бонусы. При разработке системы материальной мотивации необходимо ставить достижимые цели для сотрудников, чтобы они понимали, что они действительно могут заработать эти деньги, если выполнят то-то и то-то. Если работник понимает, что ни при каких обстоятельствах он не сможет добиться установленных показателей, это не стимулирует, а демотивирует его. Зачем стараться, если все равно это ничего не изменит?
  3. Премии за чужие достижения. Здесь проще объяснить на примере. Представим, что перед Вашей компанией стоит задача увеличить объемы продаж продукции. Деятельность отдела маркетинга привела к увеличению прибыли, тем не менее, премию получили менеджеры по продажам, так как их доход зависит от объемов продаж. Т.е. вознаграждения для отделов, работа которых также влияет на достижение поставленной цели, не были предусмотрены, что привело к демотивации сотрудников этих отделов.
  4. Гарантированная премия — самая распространённая ошибка в построении системы мотивации. Это тот случай, когда сотрудники начинают считать премию непосредственной и неизменной частью своего ежемесячного дохода. Так бывает, когда премия начисляется за работу, которую рабочий должен делать априори, а не за достижения каких-то высоких результатов.

Чтобы материальное стимулирование было эффективным и работало как во благо сотрудников, так и во благо компании, необходимо четко определить, что Вы хотите получить от того или иного подразделения, и мотивировать их именно на достижение этих целей. А чтобы персонал действительно стремился выполнять свою работу максимально хорошо, нужно выбрать правильные рычаги стимулирования. Что это за рычаги? Лучше всего на этот вопрос Вам ответят Ваши подчиненные. Проведите небольшой опрос, с помощью которого сотрудники сами расскажут, какая мотивация для них будет наиболее действенной.

Мотивация сотрудников. Мотивация персонала

3 Апрель 2014       Евгений Неделин            Просмотров:  
Мотивация сотрудников. Мотивация персоналамотивация сотрудников, мотивация персонала

Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход.

Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.

Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее.

Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая, и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.

Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация – это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт – он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом.

К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия.

По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.

Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным.

Нефинансовые способы мотивации к труду. Нефинансовые способы мотивации также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если ваши сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту.

Ваша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически вы должны проводить различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в вашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Вы должны способствовать их организации. К примеру, организуйте общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами.

Итак, большую часть своей жизни мы видим перед собой эти лица. Если пикник – это дело добровольное, то на него придут около 20% организации. Если вы собираетесь во время трудового дня, то люди смогут собраться значительно быстрее. Скажем, 50% придут на праздник. Почему так мало? Мы не привыкли показывать себя в другом качестве перед сотрудниками. Да, мы ходим в деловых костюмах, выполняем свои должностные инструкции. Обсуждение же того, как мы танцуем, как общаемся в неформальной обстановке, не всегда может быть приятно людям, работающим в вашей организации. Поэтому постарайтесь организовать 100%-ую явку на мероприятие. Сделайте официальный рабочий день только в другой форме и в другом месте. Уважительной причиной может быть только официальный больничный. Тогда на встречу придут около 90% сотрудников.

Почему мы уделяем такое большое внимание подобным встречам? Все дело в том, что именно на подобных встречах формируется единый коллектив, который готов помогать друг другу, поддерживать в сложной ситуации. Почему там, где низкая заработная плата, плохие условия труда, работают хорошие специалисты и не желают уходить? Они работают потому, что ценят свой коллектив.

Также к нефинансовым средствам мотивации сотрудников мы можем отнести организацию рабочего места, комнат отдыха, хороший косметический ремонт в кабинетах, ненормированный рабочий день, возможность работать дома, оплачиваемый декретный отпуск и т.д.

Общие принципы мотивации. При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивайте одно с другим, не перегружайте сотрудников различными формами мотивации. Возьмите одну форму, внедрите ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива.

http://www.center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

 Статьи по теме «Мотивация»:

Рейтинг публикации:
мотивация сотрудников, мотивация персонала Загрузка…
Поделиться в соцсетях:
    Метки: мотивация персонала     

Мотивы и цели в управлении личными финансами. Мотивация финансовых менеджеров

Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход.

Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.

Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее.

Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.

Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация — это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт — он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом. К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако, чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия. По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.

Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным.

Нефинансовые способы м

Как правильно мотивировать себя на финансовый успех

Казалось бы, зачем специально искать источники мотивации, если достаточно зайти в Instagram? Роскошные дома и автомобили, личные самолёты, в которых сидят те, кто уже всего достиг…

Проблема в том, что такие вещи на самом деле мотивируют не на финансовый успех, а на потребительский. Люди, тратящие миллионы на дома, машины или королевские свадьбы, не задумываются о том, как оптимизировать расходы и обеспечить себе безбедное будущее.

Они поддаются импульсу получить всё здесь и сейчас. Но сказка заканчивается, когда они понимают, что все эти предметы роскоши требуют ухода и уплаты налогов.

Найти правильную финансовую мотивацию немного сложнее.

Учитесь у людей, которые достигают, а не потребляют

Начните уважать людей за их личные достижения. Не смотрите на имущество, которым они владеют. Подумайте, что они сделали в жизни. Они создали что-нибудь? Хоть чуть-чуть улучшили жизни окружающих? Насколько усердно работали?

Перестаньте оценивать людей по их внешнему виду. Костюм ничего не говорит о человеке.

Читайте биографии успешных людей

Узнавайте, с чего они начинали, как им удалось превратить то малое, что у них было, во что-то большее. Каких принципов они придерживались и на какие жертвы пошли ради достижения задуманного?

Подружитесь с вдохновляющими вас людьми

Подумайте, есть в вашем городе люди, на которых вам хотелось бы равняться? Ходите на мероприятия, где они появляются, вступайте в общественные объединения, в деятельности которых они принимают участие. Учитесь у этих людей. Приложите усилия, чтобы стать им другом. Слушайте их и вдохновляйтесь.

Фильтруйте окружающее вас информационное поле

Не фокусируйте своё внимание на телепередачах или постах в Instagram, изображающих шикарные дома и автомобили, которые вы не можете себе позволить. Направляйте свою мотивацию в правильное русло. Помните, что наши стремления сильно зависят от того, какой информационный фон нас окружает.

Не тратьте время на оценку чужих владений. Это мечты, направленные на расходование денег, а не на создание стабильной финансовой базы.

Лучше сосредоточьтесь на стремлении к личной свободе. Представьте, как ваша жизнь улучшится благодаря финансовому успеху. Подумайте, как было бы хорошо избавиться от долгов. Или накопить столько, чтобы можно было бросить работу и заняться тем, что вам по душе. Подумайте о том, как будет выглядеть ваша жизнь, если вам вообще не придётся работать.

Храните эту картинку в своей голове. Размышляйте об этом. Пусть вас мотивирует это, а не желание обладать дорогими вещами.

Ищите мотивацию в людях, которые имеют меньше, чем вы

Во-первых, речь идёт о тех, кому удаётся сводить концы с концами без существенных финансовых вложений. Во-вторых, о тех, кто добивается материального успеха, имея скромный начальный капитал. А в-третьих, о людях, ведущих простой и минималистичный образ жизни независимо от уровня дохода.

Исследуйте принципы минималистичного образа жизни

Познакомьтесь с примерами людей, которые живут, осознанно отказавшись от кучи вещей. Как они это делают? Почему они это делают? Каковы их ценности?

Вместо того чтобы копить имущество, эти люди ценят жизненный опыт, отношения и самореализацию. И эти вещи действительно намного дешевле и не требуют места для хранения.

Станьте волонтёром

Волонтёрская работа часто сталкивает нас с бедностью и помогает осознать, что многие люди борются с тяготами, намного превосходящими наши, и преодолевают их. Это не может не вдохновлять.

Ищите истории людей, которые добились успеха, не имея ничего в начале

Их опыт поможет вам осознать, что не обязательно иметь богатых родителей или получить наследство, чтобы взять судьбу в свои руки и добиться успеха.

Стремитесь к самодисциплине, а не к гедонизму

Самоконтроль — одна из самых ценных черт человека, стремящегося к финансовому успеху. Однако, как правило, в попкультуре и соцсетях об этом не говорят. Это именно то качество, что лежит в основе материальной независимости. Это способность распознавать и контролировать свои импульсы и не поддаваться им.

Если радость в вашей жизни сосредоточена на мимолётных удовольствиях потребления, вы будете абсолютно беззащитны перед финансовыми проблемами, которые случаются со всеми.

Читайте книги о стоицизме

Они помогают принимать более взвешенные решения, мыслить стратегически.

Начните с книги Марка Аврелия «К самому себе». Это размышления величайшего римского императора о том, как мудро распоряжаться богатствами империи и как взаимодействовать и с ближайшими советниками, и с простыми гражданами Рима.

Общайтесь с дисциплинированными людьми

Окружите себя людьми, которые следят за здоровьем, не имеют вредных привычек и страсти к накопительству. Им обычно удаётся построить крепкий бизнес и достичь финансового успеха, ведь они не поддаются сиюминутным соблазнам и находят более продуктивные способы потратить свои деньги, время и энергию.

Изучайте привычки этих людей. Попытайтесь понять, как они мыслят, каких принципов придерживаются. То, что они достигли успеха благодаря силе воли и усердию, станет для вас отличным источником мотивации.

Сократите своё общение с расточительными людьми, что тратят жизнь на бесполезные сиюминутные удовольствия. Люди, не способные найти другую радость в жизни, кроме похода в дорогой ресторан или очередной покупки, не принесут вам пользы.

Мечтайте о достижении, а не об обладании

У всех есть мечты, но необходимо переводить их в реальные цели, чтобы они не остались просто грёзами о красивой жизни. Задавайте себе эти вопросы снова и снова, потому что только так можно стать успешным:

  • Что я могу сделать в этом году для достижения того, что я действительно хочу?
  • Какую часть этого я могу сделать в этом месяце?
  • А на этой неделе?
  • А уже сегодня?

Изучите целеполагающие практики успешных людей

Читайте статьи и книги о постановке целей и планировании, чтобы понять, как другим удаётся воплотить свои мечты в реальность. Найдите методики, которые подойдут именно вам.

Откажитесь от шопинг-терапии

Перестаньте гулять по торговым центрам и рассматривать онлайн-магазины, если не собираетесь что-то купить. Это бесполезное времяпрепровождение, которое к тому же уведёт вашу мотивацию в ложном направлении.

Вместо этого подумайте, что из ваших любимых занятий не связано с тратой денег. Какие у вас хобби? Что вы всегда хотели попробовать? Сосредоточьтесь на этих вещах и старайтесь заполнять ими свободное время.

При выборе занятий и развлечений руководствуйтесь их ценностью, а не стоимостью

Самые запоминающиеся моменты нашей жизни связаны отнюдь не с количеством денег, которые мы в них вложили, а с эмоциями, которые мы получили.

Найдите для себя бесплатные или недорогие виды деятельности

Именно они могут принести вам сильные эмоции или ценный опыт. Это могут быть, например:

  • Писательство.
  • Самостоятельные занятия музыкой или посещение бесплатных концертов.
  • Медитация.

Вам не обязательно путешествовать по всему миру, чтобы найти вдохновение. Вы можете найти его в парке или в местном театре. Просто осмотритесь.

Пробуйте новое, ищите разные способы привнести в свою жизнь радость.

Откажитесь от дорогих развлечений

Легко попасть в ловушку, думая, что дорогие впечатления лучше или значимее. Можно выложить много денег за ужасную еду. Можно купить премиум-билет на дорогой, но невероятно скучный семинар. Даже туалет можно выложить золотой плиткой.

Смысл в том, чтобы искать то, что действительно важно, не основывая выбор на цене.

Не разглядывайте фото райских пляжей, а отправьтесь в путешествие по заповедным местам вашей страны, устройте поход в горы. Откройте для себя что-то новое в том месте, где вы живёте. Пусть вас ведёт внутренний голос, а не туристические брошюры.

Как только вы выясните, что приносит вам радость, узнайте, где ещё вы можете приобрести подобный опыт. Возможно, что-то похожее есть в вашем городе, да к тому же бесплатно.


В общем, чтобы достичь финансового успеха, вам не нужны дорогие семинары. Окружите себя успешными людьми и правильной информацией. И слушайте своё сердце.

Читайте также

Эффективные технологии управления. Сейлз мотивы. Финансы или вдохновенье?

Руководители и консультанты находятся в постоянном поиске наиболее эффективных способов стимулирования продавцов. На сегодняшний день разработано огромное количество схем и методик, опирающихся на опыт и логику, и все же «идеальной» и «универсальной» схемы так и не находится. Часто, вопреки всякому здравому смыслу удачные схемы финансового стимулирования, разработанные на базе каждодневного опыта многих компаний из различных сфер бизнеса и многочисленных исследований консультантов, оказываются порой абсолютно не эффективны. Они не только не вдохновляют на подвиги сотрудников, но и вызывают глубокое разочарование у тех, кто их применяет. Как результат — полный отказ от любых мотивационных схем и программ. В этом случае все заканчивается банальным перманентным увольнением нерентабельных продавцов. При этом процесс продолжается до тех пор, пока после многочисленных ротаций методом больших переборов не удастся привлечь тех, кто в данной компании и на данных условиях готов давать результаты. Но и в этом случае, как правило, никто слишком долго не задерживается, и коллектив находится в состоянии постоянного обновления. Насколько эффективно такое решение?

Как ни странно иногда оказывается весьма результативным, и на «короткой дистанции» дает неплохой результат, если не думать о будущем компании и жить одним днем. Есть и другая ситуация. Продавцы вдохновенно и с блеском в глазах работают при относительно небольших зарплатах и в отсутствие всяких супер модных мотивационных методик. И на первый взгляд может создаваться иллюзия эффективности. Но при более внимательном взгляде, здесь также можно заметить, что большинство долго не задерживается и результат при всеобщем вдохновении весьма не внушителен.

Почему же не всегда работают «эффективные» мотивационные схемы? Почему у результативных продавцов не всегда можно видеть «блеск» в глазах, а работающие с вдохновением не всегда показывают желаемый результат? Нужны ли особые методы мотивации или эффективнее жесткий отбор продавцов? Ответ на все эти вопросы автор и стремится дать в данной статье, опираясь на опыт консультирования компаний из различных сегментов рынка.

Финансовый мотив.
Пожалуй, это самый чувствительный фактор в мотивационных предпочтениях каждого сотрудника. В чем же заключается его чувствительность?

При проведении мотивационной диагностики и составлении мотивационных профилей можно заметить, что чаще всего не более 25% диагностируемых указывают финансовый мотив, как ведущий. Когда используется более сложные диагностические приемы без прямого ранжирования или прямых вопросов, где результат опроса не столь очевиден. При прямых же вопросах о важности финансов, этот процент несколько выше, но не значительно. Увидев, подобные результаты, многие руководители бывают удивлены и следуют обычно одна из двух реакция:
«раз деньги не нужны, тогда можно платить меньше» (иногда серьезно, иногда с долей юмора)
«зачем нам продавцы, которые не заинтересованы много зарабатывать?»

Что же на самом деле означает доминирование финансового мотива? В действительности деньги нужны всем, но они связаны с целым рядом аспектов. Для некоторых наличие денег уже означает успех, для многих это ассоциируется с признанием или высоким статусом (даже без должности), возможностями. Для других же удовлетворение остальных мотивов не связывается автоматически с наличием денег. Так признание и успех у них воспринимается в большей степени, как моральная и психологическая удовлетворенность. А признание — как похвала и оценка руководителя или уважение коллег, которое должно проявляться через отношения и их форму.

Продавец с доминирующим финансовым мотивом будет больше обращать внимание на возможность больше заработать. При этом он будет менее чувствителен к невозможности сделать карьеру на каком-то этапе, далеко не всегда для него будут иметь значение и сфера деятельности, продаваемый товар и комфортность отношений в коллективе.

Безусловно, нет такого сейлза (как, впрочем, и любого другого сотрудника), который добровольно откажется от высокой зарплаты или не хотел бы получать, как можно больше. Но само значение мотивации, связано с понятием, что движет сотрудником в стремлении к более эффективной работе и более высоким результатам. Для кого-то это действительно финансовый мотив. В этом случае в мотивационном профиле (карте) он и будет доминирующем. Такие продавцы не просто хотят хорошо зарабатывать, им важен постоянный рост зарплаты и возможность влиять на ее величину своими результатами. Важна очевидная зависимость величины оплаты от текущих результатов. При этом в профиле таких сотрудников чаще всего этот фактор более явно доминирует над остальными. Как показывает практика, действительно такие сейлзы оказываются достаточно эффективны. У них, как правило, завышенные финансовые амбиции и их мотивационные предпочтения совпадают с системой мотивации наиболее эффективной в продажах. А в продажах, где все показатели в большей степени связаны с объемами продаж и полученным доходом, безусловно, в качестве основы мотивационной системы идет финансовое стимулирование.

Другой ситуацией может быть временно повышенные потребности сотрудника в финансовой составляющей мотивации. Как правило, в этом случае предпочитаются не сложные схемы финансового стимулирования, а в профиле, хотя финансовый мотив и находится на высоком уровне, но не является явно доминирующим. Обычно идет примерно на одном уровне с мотивами «содержания работы». Такой сотрудник, удовлетворив данную временную потребность, в точности по пирамиде Маслоу, переходит к иным мотивационным предпочтениям и программы стимулирования уже не оказывают на его результативность заметного влияния. Если такому сотруднику не предложить альтернативной мотивации в виде изменения содержания работы, достижения результата, признания или даже карьерного роста, он может полностью потерять заинтересованность в повышении эффективности своей работы.

Безусловно, как мы отметили, доминирование финансового мотива является удобным для мотивационных предложений, разрабатываемых для сейлзов.

Но важно, помнить, что мотивация – это лишь одна из составляющих результативности. Как бы не был финансово заинтересован сотрудник и какую бы удачную модель мотивации мы ему не предложили, не будет результатов, если нет:

  • Знаний
  • Стремления к развитию
  • Интереса к самой работе и ее специфике
  • Личных способностей и особенностей характера

Кроме того, необходимо учитывать и целый ряд факторов описанных ниже.

В целом при доминирующей финансовой мотивации будут эффективны схемы стимулирования, максимально завязанные на текущие результаты работы. При этом в качестве ключевых контрольных показателей могут быть выбраны несколько параметров контроля эффективности.

Необходимость
Чуть выше мы убедились в том, что наличие финансового мотива и оптимальной системы мотивации, еще не является достаточным условием эффективности. Но часто идут споры вокруг вопроса необходимости наличия данного мотива у сотрудников, тем более у продавцов. На самом деде сегодняшняя практика показывает, что действительно, что такие сотрудники часто эффективны. Однако, продавцы, которые имеют невысокий уровень финансового мотива, часто не менее эффективны. При этом, есть целый ряд примеров, когда они были в команде самым результативными. Таким образом, мы видим, что наличие данного мотива делает нам более удобным подбор мотивационных инструментов, и мы можем более прямо воздействовать на результат.

Если же в мотивационном профиле продавца финансового мотива нет среди доминирующих, то сотрудник может быть эффективен за счет других факторов.

Например, личностный фактор. Он проявляет себя как способности к общению с людьми, к продажам, интерес к определенной тематике, личностная привлекательность, убедительность в общении, способность заинтересовать. Мотивационный же фактор, будет проявляться косвенным образом. Так как сотрудник не будет иметь сильной чувствительности к финансовым рычагам. В этом случае находятся иные важные для сотрудника мотивы и мотивационное предложение учитывает эти потребности. Сотрудник стремится сохранить условия, в которых удовлетворяются его ключевые потребности. Компания же может ставить условием сохранения достижение определенных показателей в продажах. То, есть эффективность в большей степени достигается иными рычагами, нежели финансовый. Поэтому не стоит такому сотруднику предлагать слишком сложные финансовые схемы.

На первый взгляд, хорошие результаты могут создавать иллюзию финансового
Воздействия. На самом деле реального воздействия на результаты не будет. И если упустить из внимания остальные описанные выше факторы, то эффективность может начать снижаться либо сотрудник уйдет на другое место работы, где как раз таки лучше будут предложения по остальным мотивационным факторам.

Давайте рассмотрим пример ситуации в одной компании:

Работают на активных продажах 4 продавца. Доминирующий финансовый мотив только у одного из них. Какую мотивационную схему можно выбрать? Учитывая, что работа связана с продажами, ведущей все же будет финансовая мотивация. Однако, предлагать слишком сложные и замысловатые схемы будет абсолютно не эффективно. Оптимально предложить базовую ставку, включающую требования по стандарту работы. Четко поставить задачи и критерии их успешного выполнения. А в качестве переменной части предложить процент, зависящий от одного показателя и не сложную систему бонусов за содержательную часть работы и особые результаты.
Из опыта работы этой компании оказалось, что более эффективно стали работать сотрудники с нефинансовой мотивацией. Так как простая схема, которая давала хороший средний уровень была для них вполне привлекательна, а изменения связанные с содержательной частью работы, признанием и общением, вызывали у них интерес и должный энтузиазм. Появилось стремление к развитию. Повысилась компетентность. Все это привело лучшим результатам. А хорошие результаты давали чувство удовлетворенности работой. Таким образом, произошло автоматическое усиление мотивации, связанной с содержанием работы. Сотрудник же с финансовым мотивом, стал несколько сбавлять в результатах, так нехватка опыта не всегда позволяла достигать поставленных показателей в полном объеме, что, конечно же, не давало ощутимого роста дохода. Как следствие, падение мотивации. Еще большее ухудшение результатов. В данном случае система мотивации эффективно сработала для всех сотрудников с нефинансовой мотивацией. Чтобы замотивировать данного сотрудника и сохранить его заинтересованность, необходимо было тщательно продумать критерии успешности, оптимально оценить усилия и результативность, а также не завышать на первом этапе плановые показатели.

Факторы, повышающие эффективность финансового стимулирования.

Чем, четче обозначены показатели, чем более явной является зависимость оплаты от достижения этих показателей, тем эффективнее воздействует система.

Важно, чтобы поставленные показатели были реально достижимы. Зачастую при проведении консультационных проектов сталкиваешься с проблемой именно правильного определения плановых показателей и способности достаточно верно определить требуемую степень усилия для их достижения.

Так, например, если план был завышен, то в начале очень вдохновленные новой системой, сейлзы начинают работать эффективнее, но, когда не смотря на все старания, по независящим от них причинам результат оказался не достигнут, наступает разочарование и демотивация. Ведь наибольший эффект любой мотивации достигается именно тогда, когда идет закрепление ожиданий. В случае же неверного плана возникает сразу несколько проблем. Во-первых, на лицо демотивация. Во-вторых, надо принимать решение. Иногда, к сожалению, разочарование приводит не к стремлению усовершенствовать систему планирования (что важно даже и для маркетинга компании), а к отказу от введенной системы стимулирования и возврату к старой системе мотивации. Либо делается попытка использовать «урезанную» схему. И в том и другом случае следует сильное снижение эффективности. Безусловно, наиболее оптимальным будет обоснованная компенсация затраченных усилий. Как показывает практика, сотрудники это оценят. Затем должна произойти коррекция плановых показателей. Здесь очень важно правильно преподнести новые планы. Это не должно выглядеть просто уступкой и снижением требований к эффективности.

Другим важным моментом эффективности будет умение правильно определить усилия, требуемые для достижения результатов по разным показателям и, исходя из этого, выбрать оптимальное вознаграждение. Почему это на столько важно? Потому, что даже при всей привлекательности финансового вознаграждения сотрудник всегда будет соизмерять прикладываемые и затрачиваемые усилия. Если вознаграждение будет слегка превышать его ожидания, то в первый момент это даст вполне удовлетворенное состояние и даже некоторое стремление работать еще эффективнее. Но, при повторении такой ситуации в каждом рабочем периоде, всегда можно наблюдать, что происходит расслабление, затем снижение желания достигать больших результатов. А через некоторое время, в определенных случаях, наблюдается даже их снижение. В таких случаях помогает либо заявленная система аттестации, либо ужесточение условий и требований. Тогда сотрудники стремятся сохранить работу, где была вполне привлекающая их система оплаты. Но процесс вдохновения на «подвиги» уже после периода расслабленности проходит не всегда легко.

Так часто существенной бывает ошибка в выборе такой минимальной планки в системе стимулирования менеджеров/ продавцов по принципу: базовая ставка плюс процент. Когда величина базовой ставки оказывается на таком уровне, что менеджер/ продавец воспринимает ее вполне достаточной и естественно тогда не проявляет должного рвения в стремлении заработать еще и хороший процент. Тем более, если возможность достичь значимого превышения над базовой ставкой за счет процентов, кажется ему не реальной.

Рассмотрим другую сторону проблемы, когда вознаграждение оказывается, по ожиданиям сотрудника, не достаточным для затрачиваемых усилий.

При этом следует отметить, что речь может идти о двух ситуациях. Первая ситуация, это когда действительно не было верно подобрано сочетание затрачиваемых усилий и получаемого вознаграждения. Вторая ситуация, когда сейлз затрачивает повышенные усилия, например, из-за нехватки опыта и нужных знаний или отсутствия личных способностей, необходимых для выполнения этой работы.

Первая ситуация, аналогична, рассмотренной выше, когда речь шла о завышенных планах. Что касается второй ситуации, то ей стоит уделить особое внимание. Так как именно этот фактор все чаще последнее время сводит на «нет» все даже самые эффективные мотивационные программы. В случае недостаточной компетентности

Вывод, здесь следует такой, что прежде, чем менять планы или снижать планки необходимо выявить реальную причину не возможности достижения продавцом заданных результатов. Поэтому при постановке задач и оценке усилий необходимо учесть следующие факторы:

  • уровень профессионализма сотрудников в настоящий момент
  • желаемый уровень профессионализма
  • дополнительные факторы (сезонность, наличие рекламной поддержки, ситуация на рынке и многое другое)

Если не хватает опыта, то это не означает, что нужно просто занижать планку требований. Надо ставить сотрудникам задачу развития. А еще лучше взять на себя процесс развития: назначить наставников, организовать регулярное обучение.

Необходимо учитывать и остальные факторы, которые могут влиять на результативность.

Что касается демотивирующей роли завышенного уровня, то здесь действует эффект, который одинаково действует для всех мотивационных факторов. Цель должна быть реально достижимой, но не слишком легко выполнимой. То есть для ее достижения сотрудник должен стремиться прилагать определенные усилия, повышать эффективность своей работы.

Важно помнить, что как занижение, так и завышение являются в равной степени демотивирующими. Как же сделать оптимальный выбор? Просчитывать средние показатели за определенный период текущего года, а также за такой же период предыдущего года. При этом брать в расчет изменившиеся условия на рынке, возросшую компетентность, новые возможности компании. Сравнить результаты разных сотрудников. Например, если при примерно одинаковом опыте и условиях их показатели отличаются более чем на 25%, то это уже серьезный повод задуматься о замене сотрудников с неоправданно низкими результатами.

Другой важной составляющей эффективности финансового стимулирования является не большой промежуток времени между затрачиваемым усилиями, полученными результатами и получением вознаграждения. Чем сильнее доминирует этот мотив, тем важнее сокращать этот промежуток времени.

О пользе контроля
Кроме того, важно помнить, что наличие эффективной системы стимулирования не освобождает от задачи контроля. Это четкая постановка задач и критериев выполнения, соблюдение прописанных стандартов работы, регулярная текущая отчетность. Опыт показывает, что при отсутствии должного контроля даже самая удачная система стимулирования не дает должного эффекта. И причины здесь две.

Даже самый хороший удачно замотивированный продавец не всегда может правильно рассчитать нагрузку и спланировать свой день. Зачастую ему кажется, что он максимально эффективно расходовал свое время и лишь, взгляд со стороны, и грамотный контроль показывает, какой потенциал еще не использован и позволяет помочь ему наилучшим образом организовать свою работу. Кроме того, контроль показывает, какие усилия были затрачены продавцом для достижения результата. В этом случае появляется возможность как раз указать на какие-то действия, которые не были предприняты, но были бы эффективны. Это уже текущий процесс обучения. Полученная информация также может помочь в ситуации, когда мы наблюдаем низкую результативность. Анализ действий сотрудника позволяет более реально оценить его усилия и определить, что же действительно повлияло на результаты. Так в моей практике была ситуация, когда низкие результаты одной сотрудницы и низкие результаты другой были по-разному оценены. И помог в этом элементарный ежедневный контроль. Как выяснилось, одна сотрудница большую часть времени проводила не за поиском новых клиентов, а за общением в Интернете с друзьями. Она даже не осознавала, какое в реальности ощутимое время тратилось на это. Другая же сотрудница методично выполняла свою работу. Наблюдение показало ее старательность и мотивированность к результатам. Стали искать иные причины не высоких показателей именно у нее, при всем ее стремлении повысить эффективность. Оказалось, что индивидуальные особенности сотрудницы, были более эффективны при работе именно с корпоративными клиентами, чем на холодных звонках ориентированных на быструю продажу. Перевод ее на такую работу уже в скором времени дал ощутимый результат. Первая же сотрудница, конечно, потеряла данную работу.

Правильная мотивация
Конечной целью является результат. Значит, в первую очередь, важно определить, насколько хороши результаты ваших продавцов. Затем важно реально оценить, каков потенциал для их улучшения. Если результаты хорошие, то не столь важно есть доминирующая финансовая заинтересованность у продавца и на сколько эффективно ваше предложение по финансовой мотивации. Определить важные факторы для успешного сотрудника и поддерживайте их на должном уровне.

Если же результат неудовлетворителен, то обратите внимание на мотивационный профиль. Если в этом случае финансовая мотивация не является ведущей, не имеет смысла подвергать диагностике и тем более коррекции мотивационный пакет, предлагаемый продавцам. Здесь важнее определить реальную причину низких результатов связанную с группой организационных факторов:

  • реальность поставленных планов
  • наличие необходимых материалов
  • ситуация на рынке

Если здесь все в порядке, то оценке необходимо подвергнуть компетентность. Если сотрудник мотивирован, но не хватает знаний и опыта, необходимо подумать о программе его развития. Если же обучение проводилось и есть мотивация к работе, то следует определить личностные способности к данной работе. На основе этого уже принимается решение об увольнении, либо переводе на другую работу в рамках компании, где способности сотрудника могут раскрыться наилучшим образом.

Если же у сотрудника ведущей является финансовая мотивация, то здесь, прежде чем начинать задуматься об эффективности мотивационного пакета, стоит определить компетентность и способности. Если здесь все в порядке, то мы как раз имеем дело с необходимостью разработки эффективной системы оплаты труда.

7 золотых правил результата:

  1.  Важно помнить, что не всем для вдохновения, нужна хорошая финансовая мотивация.
  2.  Хорошая финансовая мотивация способна вдохновить, если не всех, то многих и вызвать блеск в глазах. Но, важно помнить, что без четких критериев успешности и ключевых показателей эффективности, а также требования и планов, далеко не для всех будет эффективна и достаточна сама по себе.
  3. Вдохновение, приятно видеть в продавцах. Вдохновение нравится клиентам. Вдохновения может быть достаточно для создания комфорта в общении покупателю, но не всегда достаточно для достижения результатов в продажах.
  4. Даже самые вдохновленные другими (кроме финансового) мотивами продавцы, могут потерять блеск в глазах и вдохновение, если результаты будут низкими, а финансы будут ниже минимально ожидаемого уровня.
  5. Для продавца желательны мотивы «финансы» и «достижение результата», или хотя бы один из них. Это дает мотивационную управляемость.
  6. Если ваш продавец, не имеет среди ведущих, ни одного из выше указанных мотивов, то стоит задуматься о причинах его вдохновения. Так как, в любом случае, вы должны понимать, каковы рычаги возможного мотивационного воздействия на его результаты. И эти рычаги у вас должны быть. Вдохновение вещь хрупкая и переменчивая. Нельзя ставить результаты всей компании в зависимость лишь от вдохновения.
  7. Если все в порядке с финансовой мотивацией и результатами, пора подумать и об иных способах вдохновения, иначе финансовые аппетиты имеют тенденцию расти и не всегда пропорционально результатам. Достойная финансовая мотивация часто позволяет привлечь ценные кадры, но всегда позволяет их удержать.

Автор: Автор: Маева Наталья

devleads — (не)финансовая мотивация / Альфа-Банк corporate blog / Habr

Всем привет! С вами снова devleads-подкаст. Подкаст для тимлидов, руководителей разработки и им сочувствующих. В этот раз мы решили поговорить про мотивацию, провести четкую грань между финансовой и нефинансовой, а также определить, какая же из них важнее для разработчиков и и как правильно их развивать среди сотрудников. Попробуем ответить на вопросы:
  • когда финансовая мотивация работает, а когда нет;
  • когда нефинансовую мотивацию даже начинать применять бесполезно в принципе;
  • как мотивировать удаленные команды;
  • и многие другие.


— Артём, привет! Какое бы ты дал определение мотивации в целом?

— Привет! Я не очень готов сейчас к терминам из википедии, но в целом это популярное понятие из психологии, вошедшее в масскультуру и породившее кучу мемасиков о том, как мотивировать офисный планктон для того, чтобы они сидели и работали, а не пялились в фейсбучек. Ладно, если серьезно — как по мне, мотивация это твое внутреннее желание что-то делать. Ходить на работу, помогать коллегам, помогать пользователям своего продукта решать проблемы. И делать все это хорошо.

— А есть еще такая штука как стимуляция. Какая между ними разница?

— Да даже в самих терминах, смотри, stimulus — это такая острая штуковина на палке, которой погоняли осликов и быков, чтобы они делали, что нужно. Это вообще история про морковку спереди (или вообще сзади), которая позволяет человеку работать. Она часто применяется в масстаффинге, то есть в отношении персонала из массового найма, коллцентров, уборщиков, таксистов и подобных профессий. Грубо говоря, у людей, работа которых не связана с творчеством, которые делают что-то механическое.

— Звучит круто, но не очень понятно — зачем оно? Зачем дополнительно заниматься мотивацией, неужели одной зарплаты не хватает?

— Если я правильно понял, ваш подкаст слушают руководители разработки. Так вот, куча народу сталкивалась с ситуацией, когда разраб на критику кода отвечает что-то в духе: ”Что было в ТЗ, то я вам и накодил”. И это пример немотивированного сотрудника, который работает за 2 смски в месяц — просто за деньги. Здесь проблема для организации, да и для команды такого сотрудника, в том, что на эту работу уже было потрачено время, и цена подобной ошибки максимальная.

А есть другой тип сотрудников, которые, получив задачу, сначала раз 8 подумают, поймут, точно ли предложение надо реализовывать именно так, у них могут появиться вопросы, они подойдут и уточнят. И это уже пример замотивированного сотрудника, которому не все равно на то, что он делает. Он не просто таскмейкер, он сам заинтересован в том, чтобы все сделать хорошо. Вот разница между замотивированным и незамотивированным. Если ты хочешь работать с такими, тебе надо заниматься мотивацией. Конечно, если тебя устраивает, что у тебя круто пишут ТЗ и так же круто его просто выполняют без вопросов, ты можешь не заниматься мотивацией и просто платить людям деньги.

— Есть же еще повышения зарплаты, премии там, годовые и квартальные. Если я раз в полгода буду повышать зарплаты сотруднику, все же будет круто?

— Знаешь, это уже вопрос, хватит ли у организации денег, чтобы каждые полгода повышать зарплату. Потому что любое повторяющееся действие входит в норму, его перестают воспринимать как что-то значимое. Это первое.

Второе, если говорить о людях творческого труда (а разрабов я отношу именно к таким), есть интересный факт. На протяжении лет 40 уже проводится так называемый эксперимент со свечой. Людей заводят в комнату, перед ними кладут свечку, зажигалку и коробку со скрепками. Задача — каким-то образом прикрепить свечу к стене так, чтобы воск с нее не капал на стол. Людей делили на две группы. Первых мотивировали финансово, мол, сделаешь это быстро — получишь 20 баксов, а сделаешь еще быстрее — 40 баксов. А вторым говорили, что то время, за которое они качественно решат эту задачу, станет для остальных эталонным.

Так вот. Те, кто был мотивирован не финансово, делали эту задачу в 3,5 раза быстрее, чем вот эти ребята с 20 баксами. Эксперимент проводится довольно часто и постоянно подтверждается. Для людей, которые занимаются творческим трудом, финансовая мотивация уменьшает работоспособность и производительность. А вот люди, задействованные в механическом труде, от такой мотивации выигрывают и начинают работать быстрее. Проверялось так: из коробочки высыпали все скрепки, что переводило задачу целиком в плоскость механической работы. И люди быстрее решали ее за деньги.

Поэтому я думаю, что если для творческих профессий повышение уровня заработной платы единоразово что-то и поменяет, то на долгосрочную перспективу это не сработает. И любая финансовая мотивация имеет свойство кончаться. Если ты поднимаешь человеку зарплату каждые полгода, он будет думать, что всегда столько получал. И что все на рынке получают столько же. Более того, он всегда найдет на рынке примеры позиций или компаний, которые будут готовы столько платить, и это только укрепит его в таких убеждениях, что это норма. И он будет хотеть большего.

— А сколько примерно проходит времени от момента повышения зарплаты до того, когда сотрудник начинает думать, что это в порядке вещей?

— Зависит от условного порога, на который повышают зарплату, от того, насколько он значим для сотрудника. По моему опыту — 3-4 месяца. Вот после этого у человека меняется привычная модель потребления, он считает, что эти новые деньги он получал всегда. Я ни разу не видел, чтобы такое работало больше, чем год. Нет, если заплатить уборщице сразу тысяч 500, это сработает, конечно. Явно подольше сработает.

Вот, мы плавно переходим к теме финансовой мотивации. Это только зарплата или что-то еще, кроме премий?

Знаешь, наверное, это только деньги. Я на эту тему часто рассуждал и пришел к выводу, что все эти истории, связанные с комфортным офисом и плюшками, не являются сами по себе финансовой мотивацией. А вот деньги и премии мотивируют, безусловно. Кратковременно, но неплохо. А вот эти условия в офисе, классная парковка, фрукты там, это скорее не условия мотивации, а способы дифференциации работодателей, это играет роль в момент выбора сотрудником будущей работы. Но люди крайне редко уходят из-за того, что перестали приносить фрукты. Они могут этим прикрываться, да, но причина обычно в другом.

— В разных компаниях разные премии, где-то годовые, где-то ежеквартальные. Какая между ними разница в плане влияния на человека?

— Тут все процессы индивидуальны. Вот есть перфоманс-ревью. Ряд компаний считают, что если человек хорошо перформит, то дадим ему премию побольше. Я замечал, что сами разрабы не думают о премии, когда приходят работать. Они не начинают писать код с мыслями вида: “Сейчас напишу побольше кода и премия будет больше”, нет. Они вспоминают-то о премии за месяц-два, потому что начинается ревью.

Я чаще негатив тут вижу. Все ждут премию, для них это своеобразная отсечка, будет человек работать в компании дальше, после премии, или нет. И по личному опыту скажу, что для разрабов важен не сам размер премии, а обратная связь от руководителя. Премии же обычно завязаны на какие-то системы оценок, а они бывают разные. Конечно, полученная оценка и фидбек важнее денег только в том случае, когда выполняются остальные минимумы — рыночная зарплата и прочее. И вот тут уже складывается ситуация, что деньги в плане мотивации сотрудника отходят на второй план и не имеют такого большого значения. Люди не работают весь год только для того, чтобы потом получить премию.

— ОК, а периоды —раз в год, в полгода или чаще нужно?

— Я работал в нескольких моделях. В годовом и полугодовом циклах перфоманс-ревью. Особой разницы тут нет. Лично мне лучше было в полугодовом. Если есть сотрудники, которые у тебя просто досиживают до премии, то ты в этом случае хорошо сокращаешь период отсева таких токсичных элементов. А если проводить такое раз в год, то такие сотрудники могут уйти в silent mode и отсиживаться молча, лишь бы была премия. Поэтому раз в полгода лучше. Для команды разработчиков вознаграждение в том числе зависит и от ежедневного перфоманс-ревью.

Исследования показывают, что с разработчиками это работает негативно. Если говорить про механический труд, тут да, для них это проще. Ну вот как у продажника: работать за процент — это ОК. А для разрабов за количество кода — не ОК.

Тут важна не столько периодичность премий, сколько адекватность оценки работы разработчика, ее справедливость и прозрачность процесса оценки. Чтобы это не превращалось в лотерею – какую там премию он получит через год и почему.

— А если совсем отказаться от премий, как это скажется на мотивации?

— Не буду уточнять названия, но есть куча компаний, где премий в принципе нет. При этом по рынку они лучше хантят людей, потому что у них эта премия просто размазана по текущей зарплате. Стоит ли отказываться от премии и переходить на такую модель? Не уверен. Вот спроси меня сейчас, готов ли я отказаться от полугодовой премии? Нет, не готов. Рано или поздно премия придет. Я не хожу на работу только ради того, чтобы ее получить. Но отказаться от нее не готов.

— Есть еще такая штука как опционы. В основном, в стартапах, но есть и в крупных компаниях — когда разработчик владеет частью такой компании. Это финансовая мотивация или уже нет?

— Это, скорее, смесь финансовой и нефинансовой, в которой финансовой даже меньше. Цель стартапа — это выход на IPO, от этого зависит возможность получения опционов. То есть когда компания становится публичной. Вот добиться этого — это нефинансовая цель сотрудников, они смогут потом себе в резюме вписать такую success story о выходе компании на IPO. Условно они знают, что после выхода на IPO будут опционы и деньги, но в ежедневной мотивации именно это имеет низкое значение. А вот сама цель — выйти на IPO — это уже то, ради чего можно ходить на работу. Стать публичной компанией — это мотивация.

— Это забавно, мы сейчас говорим про финансовую мотивацию, и мне только что зарплата пришла. Кажется, чувствую себя замотивированным. ОК, ты говорил, что плюшки типа обедов и прочего не работают. А если купить разрабу билет на конференцию, это сработает?

— Конечно. Еще смотря как это преподнести. Если ты говоришь разрабу, что он поедет на конфу, если сдаст проект вовремя, это вообще уже демотивация, скорее. А если ты с ним встречаешься пообщаться и внезапно такой принес ему билет, сказав, что он круто работает, и ты решил дать ему билет. Вот в этот момент конфа становится мотивацией. Когда ты подумал о сотруднике и сделал ему сюрприз, появляется вера в руководителя.

— Понял. То есть если мы хотим удержать человека в компании, только деньгами этого сделать не получится, верно?

— Давай взглянем правде в глаза. Любой разработчик сейчас ищет работу 1 день. Это если он еще повыбирает работодателя. Мы делали эксперимент: один из наших лидов просто открыл свое резюме для просмотра. В течение получаса ему тут же позвонили из 7 достаточно известных компаний. На рынке всегда будет тот, кто платит больше. Но долго мотивировать только деньгами нельзя. Получится история типа “Вы мне платите, я работаю, станете платить меньше — уйду”. У разрабов такое странно выглядит.

— Это же не значит, что разрабов можно загнать в подвал и не платить им?

— Ну есть стартапы, которые реально работают чуть ли не в подвалах, им ОК. Конечно, разрабам надо платить, а условия в офисе должны быть нормальные. Если у разработчика нормальный офис и рыночная зарплата, про нефинансовую мотивацию он уже не думает. Если ты ему платишь столько, что ему после работы еще приходится фрилансить или там вагоны разгружать, то о какой нефинансовой мотивации тут идет речь, если человеку жить не на что. Но если базовый объем потребления закрыт, то сама по себе финансовая мотивация бесконечна. Ты можешь получать 200 000, а можешь 1 000 000. И ты всегда при этом найдешь объяснение, почему ты должен получать еще больше.

— Давай теперь о нефинансовой мотивации подробнее.

— Это то, из-за чего человек приходит на работу каждый день, преодолевая возможные трудности. На примере разраба, если он интроверт, то ему надо ежедневно преодолевать некий барьер коммуникации. Джуниору приходится самосовершенствоваться. Для того чтобы человек захотел это делать, ему важно понимать, что он делает и для чего. Здесь для разрабов уже важно сделать что-то значимое и прорывное, а деньги уже менее важны. Серебряной пули тут нет, и построение такой мотивации — это долгая и кропотливая работа тебя как руководителя.

— Из чего состоит нефинансовая мотивация? Как ее правильно выстраивать?

— Из желания приходить на работу. Строится же она точно совсем не быстро, а постепенно. Это момент построения отношения как между сотрудником и руководителем, так и внутри команды. Если у тебя в команде постоянно кто-то с кем-то ругается и идет подковерная борьба, тут вообще не о чем говорить в плане нефинансовой мотивации.

Сотрудник здесь должен видеть в руководителе лидера, к которому можно прийти с проблемой и который эту проблему решит. В том числе не только рабочие вопросы и проблемы, кстати. Руководитель может быть другом сотрудника, но тут очень важно держать дистанцию. Если же группа постоянно общается друг с другом и с руководителем только в формате тикетов, это уже грустно.

Еще предпринимаются попытки замотивировать сразу большие коллективы. Конечно, у людей с огромной харизмой типа Маска или Брэнсона это срабатывает, но я тут за то, чтобы мотивировать маленькие группы. Я разбиваю большой коллектив на такие группы и работаю с ними. Чем меньше группа, тем проще сделать из нее команду и уделить больше времени каждому участнику. А вот если у тебя 15-20 человек, это уже сложно.

— Можешь выделить три кита нефинансовой мотивации?

— Я бы тут в слонах выделял, чтобы получилось 4.

Во-первых, безумно важны личные встречи тет-а-тет. Во-вторых, техническое совершенствование. Когда руководитель для сотрудника — это технический гуру и наставник. В-третьих, сотрудник должен осознавать важность того, что делает каждый день. Что это не просто набор задачек, а работа ради чего-то большего. Ну и в-четвертых, неформальная часть. Ты не должен относиться к сотруднику как к рабочей силе, надо интересоваться его проблемами в том числе.

Эти 4 вещи очень важны для построения нормальных отношений.

— Давай подробнее разберем личные встречи.

— У современного руководителя не один и не два подчиненных, их несколько. 5, 15 или 25, например. Ты должен знать, что они делают, потому что по их делам оценивают и тебя как руководителя. Именно такие встречи помогают строить отношения с сотрудниками. Я не очень за то, чтобы быть сотрудникам прямо лучшим другом — здесь хватает просто уровня “нормальный приятель”. На тет-а-тетах можно обсуждать и иные проблемы сотрудника, кроме рабочих. Важно к ним нормально готовиться и адекватно их проводить. Я часто видел, когда такие встречи проводят чисто технически: забивают на год вперед – каждый понедельник в 8 утра сотрудник приходит, рассказывает про решенные тикеты (иногда даже просто номерами тикетов общаются, а не задачами в рамках тикетов, это очень плохо), руководитель ругает за что-то и люди расходятся. Постепенно к таким встречам привыкают и они перестают быть важными.

Вторая сторона медали: иногда первые пару встреч проводят как надо, а третью и далее — просто собираются неформально поболтать. Это тоже не то. Нормальный тет-а-тет — это смесь рабочего и нерабочего. Особенно круто, если ты заранее готовишься и знаешь, какие у сотрудника проблемы. Или просто приходишь к подчиненным и узнаешь, как у них дела.

Если сотрудник сам хочет, с ним можно обсуждать и неформальные вещи. Это иногда имеет офигенный эффект. У нас был случай, сотрудник расстался с девушкой и это его глобально демотивировало. Я предложил ему сменить обстановку и скататься в командировку в Питер. Он решил, что это круто, и поехал. Скатался, проветрил голову, разгрузился, вернулся и продолжил нормально работать.

Важно еще вот что. Если пообещал что-то сотруднику — выполни это. Или приди и скажи, что не взошло. Но если ты просто будешь говорить, что услышал его, покиваешь, но ничего не сделаешь, то рано или поздно сотрудник перестанет с тобой чем-то делиться.

— А вот насчет Питера: не получится ли, что сотрудники потом будут придумывать истории, чтобы лишний раз скататься отдохнуть?

— С какими-то сотрудниками такое наверняка может быть. Но в моем случае он просто описал проблему, а не решение — решение уже я предложил. Конечно, если он потом придет и скажет: “Артём, у меня тут напряги, дай я в Питер сгоняю?” — тут уже нет, это не очень хорошая история. Ты должен во всем включать голову, это не должно превращаться в систему.

— Рабочие и нерабочие моменты — понятно. А если человек не хочет говорить о нерабочем, что тут делать?

— Доверие — это не когда ты щелкнул пальцами, и все, у тебя доверие. Если сотрудник не доверяет тебе, это уже для тебя звоночек, что что-то у тебя не так в коммуникации с ним. Требовать тут ничего нельзя, как и давить. Узнавай, как у него дела в работе, в целом, шаг за шагом это придет. У тебя самоцель не узнать что-то и вытащить из него клещами, а просто построить общение. Лучшим другом становиться тоже не надо, просто поговори.

— А если сотрудник, наоборот, начал слишком открываться и считать тебя лучшим другом?

— Ты — руководитель встречи, ее модератор. Контролируй такие вещи, в нужный момент прекращай их. Если такое происходит, я стараюсь иметь поменьше неформального общения. Потому что на долгую перспективу это работает фигово. Ты можешь его за что-то похвалить как сотрудника, а за что-то и поругать. Он может начать работать хуже всех в команде, зная, что ты не поругаешь: вы же лучшие друганы, какой тут ругать? Или вообще уволить — друзья так не делают. Так что контролируй расстояние.

— Ты говорил про обучение. Что оно в себя включает?

— Совсем коротко: сотрудники разные и обучаются по-разному. У них есть софт-скиллы и хард-скиллы. Софт в современном мире это в том числе и коммуникации. Есть всякие курсы повышения ораторского мастерства и прочее. Есть курсы про архитектуру приложений. Любого сотрудника надо качать в обоих направлениях. Ты как руководитель сам должен интересоваться, что им интересно. Но не зацикливайся и не перегибай, если твой сотрудник интроверт, само собой, не надо его силком таскать на тренинги по выступлениям.

— Ага. А как мне обосновать бизнесу, что мне нужны деньги на такие курсы для разрабов?

— Чаще всего под обучение выделяют бюджет, и тут уже твоя прямая обязанность как руководителя его выбирать. В цифрах ты никогда не просчитаешь необходимость обучения. Или это будет финансовая модель, которую будет легко оспорить, или ее вообще невозможно будет сделать. Тут уже вопрос в доверии твоего руководителя к тебе — верит ли он, что ты все правильно делаешь, что сможешь построить мотивацию. В общем, просто приходишь и просишь денег на курсы. Или договариваешься бесплатно. Я вообще пару раз за свои водил.

— Я правильно понимаю, что на цифрах такое обосновать очень сложно?

— Абсолютно. Единственный способ, но далеко не верный, это говорить уже о цене потери такого сотрудника. Но это вообще на шантаж похоже, типа, или он идет на конфу или учиться, или вообще увольняется. Можно объяснять, что если не учить людей, это плохо скажется на остальном. Можно приземлять это на стоимость онбординга сотрудника. Тут уже цифры будут в твою пользу. Ведь всегда проще сохранить текущего сотрудника, чем найти нового.

— А если человек обучится чему-то новому на этих курсах и захочет себе задачи уже из этой сферы, а не из привычной? Давать их?

— Конечно. Я какое-то время думал, что ты просто приходишь такой к руководителю, спрашиваешь у него, чего делать, и он просто дает тебе задачи. В какой-то момент я пришел к нему и сказал, что задача мне не нравится. Мне с руководителем очень повезло, он сказал, ОК, дам тебе другую, то, что тебе интересно. Меня это тогда дико мотивировало.

Хочет человек освоить машинное обучение и потом брать такие задачи себе — пускай берет. Если это не входит в его обязанности, ты как руководитель подумай о том, чтобы его ротировать. Да, ты потеряешь сотрудника у себя в команде, но не в компании в целом. Зато он будет замотивирован. Дай ему развиваться, это в целом плюс для компании.

— А если он каждую неделю хочет чего-то нового, быстро загорается и так же быстро потом тухнет?

— Это называется “мигает”. Есть два типа людей в этом плане — склонные к такому и нет.

Со склонными надо выстраивать систему целеполагания. Когда говоришь с ним, ставь долгоиграющие цели. Уточняй, как продвигается их достижение, подогревай интерес к исполнению. Да, всегда будут люди, которые меняют точку зрения каждый день. Ты просто с такими работаешь или не работаешь. Потому что, как мне кажется, ты в 25 лет все же должен быть стабильным.

— Давай про техническое совершенствование. Если архитектура классная, все сотрудники автоматом замотивированные?

— Нет, это история не про текущую архитектуру проекта, а про то, как это будет развиваться. Ты можешь прийти в отличную компанию, где в бекенде огромный монолит, который уже сделан правильно. Но его нельзя менять. И ты просто работаешь без возможности опробовать новые технологии. Тут никакого самосовершенствования. Я даже термин такой слышал — “формошлепство”. Одно и то же каждый день делаешь.

Ну делает человек клиентское приложение или какие-то сервисы. Делает их хорошо. Но у него ничего не меняется, он ничего не изучает. Он просто быстро и хорошо делает сервисы. Это все.

Это становится проблемой, история про то, что твой руководитель не разбирается в технической части того, что ты делаешь. Это тоже плохо сказывается, важно, чтобы руководитель понимал, что именно сотрудник делает. Я не верю, что сотрудник может быть замотивирован тем, кто не понимает, чем занимаются подчиненные. Для джуниоров особенно важно, чтобы ты был примером технического уровня, до которого им надо расти.

А если у тебя в подчинении есть человек, который сильнее тебя, надо тоже давать ему развиваться и не ограничивать его возможности. Тот факт, что ты даешь командам использовать новые технологии в продукте — это тоже про техническое совершенство.

— Как глубоко ты разбираешь в том, что они делают? Ведь большинство руководителей в той же мобильной разработке приходят или с iOS, или с Android, и в какой-то момент у них появляются подчиненные с обеих платформ. Вот что тут делать — срочно изучать вторую платформу, которую знаешь не так хорошо?

— Идеальной глубины нет, важно просто разбираться. В твоем примере, такой руководитель обычно начинает заниматься еще и Андроидом, но не стоит пытаться архитектуру андроидного приложения привести к архитектуре iOS, я такое часто видел, это негативно сказывается на работе. А когда ты стремишься понять, как ребята работают, как придумывают решения, это хорошо. Глубина сама по себе не так важна, тут стоит делать упор именно на архитектурную часть.

— Ты говорил о разработчиках, которые сильнее тебя, что надо давать им расти. Будет ли это подрывать авторитет?

— Нет, если ты построил правильные взаимоотношения. У руководителя ключевая роль. Я стараюсь набирать в команду людей сильнее меня, они позволяют придумывать новое. Иначе ты просто даешь указания, которые исполняют, и не развиваешься ни ты сам, ни твоя команда.

Ну и насчет авторитета. Важно, чтобы такого не происходило публично. Ты можешь заранее с таким разработчиком тет-а-тет обсудить, чего и как с конкретным решением. Но когда тебя принижают публично, ты перестаешь быть авторитетом для всех остальных.

— Не боишься, что они будут приходить с решениям, которых ты не будешь понимать?

— Вот тут есть две важные вещи. Если ты занимаешься техническим совершенствованием и проводишь встречи, то вероятность того, что ты чего-то не понимаешь, стремится к нулю. А еще не забывай проводить код-ревью и смотреть, как люди пишут код и как он работает.

— Ты еще говорил, что сотрудникам важно осознавать, что именно они делают. Как этого добиться?

— Да способов тут миллион. Давай я лучше скажу, как этого делать не надо.

Сильно демотивирует, когда ты перекладываешь ответственность за что-то на другого человека. Вот пример. Приходишь ты к сотруднику и говоришь: “Саня, нам надо переехать на новый сервак сборки, готовься”. А он не хочет. И тут ты говоришь, что надо, потому что какой-то условный Ваня так сказал. Или ты просишь его сделать фичу, а он не хочет. Ты говоришь, что бизнес сказал сделать, значит, делаем.

И тут ты не то чтобы перестаешь быть для него авторитетом, но он понимает, что тебе самому качество выполнения этой задачи не столь важно, тебе важно, чтобы ее формально сделали, и все. Появляется формализм, который рушит всю мотивацию.

Это не значит, что ты должен его обманывать и продавать ему даже самую фиговую идею как конфетку, нет. Но если ты хочешь что-то сделать, ты должен в хорошем смысле продать это сотруднику. Объяснить, какие реальные плюсы это принесет. Главное, чтобы задача исходила от тебя.

Конечно, можно обсудить с командой ее целесообразность. Если кому-то не нравится, пускай скажут тебе, что именно не нравится. И тут можно или честно доказать, почему она крутая и ее надо делать, или отступить и сказать, что ОК, ее будет делать кто-то другой. Или вообще не будут делать.

— Хорошо, мы обсудили, как построить мотивацию, теперь важный вопрос. Как все не испортить?

— Главное — делать это постоянно и не забивать на это. Не думать, что тут есть какие-то мелочи. У меня вот был случай, сотрудник уволился через 3 месяца после того, как я его назвал неправильно, имя перепутал. Я тогда еще пришел недавно в новый коллектив, но вот такая мелочь типа “Ваня, извини, я назвал тебя Саней” настолько запала в душу, что он уволился. Мой косяк тут в том, что я этого вовремя не заметил и должным образом не общался с ним потом, что привело к его полной демотивации и увольнению.

Мелочей тут нет, надо всегда нормально готовиться ко встречам. Важно, как именно ты ставишь задачи сотрудникам, у тебя не должно быть слишком много прямых подчиненных. Тет-а-теты не должны становиться рутиной, у людей должны быть нормальные задачи и нормальные деньги. Если ты на все это забьешь, факап неминуем.

— Когда лучше начинать саму практику нефинансовой мотивации?

— Если ты ранее как руководитель вообще этого не делал, а тут резко побежал собирать встречи и со всеми такой разговаривать, наверное, это будет выглядеть странно. Здесь важна плавность решения, постепенно все это начинать. Я выбирал момент изменения заработной платы, и после этого начинал выстраивать отношения. Сам по себе момент поднятия зарплаты немного увеличивает мотивацию, и тебе как руководителю уже проще начинать мотивировать нефинансово.

Это может быть своеобразным триггером, мол, поднимаю зарплату и начинаю выстраивать взаимоотношения. Тут кому что, но я выбрал именно такой способ. Сначала финансово, а потом так, если вдруг я профакапил это на момент самого приема сотрудника в команду.

— Нас тут в чатике спрашивали, как мотивировать удаленщиков.

— Принципиально разницы тут нет, кроме расстояния. Немного сложнее это делать, да, личный контакт упрощает вопросы мотивации. Тут же вы находитесь далеко и видитесь по скайпу. В таких случаях я бы советовал иногда приезжать к таким командам и общаться с ними лично. Но тут важно делать так, чтобы эти приезды не были отчетными концертами, чтобы траву перед тобой не красили и прочее. Все должно быть прозрачно, предупреждай заранее о своем приезде, не лезь в чужой монастырь со своим уставом. А то приедешь такой и начнешь: “С фига ли вы в 10 на работу приходите, а не в 9?”, а они всегда в 10 приходят, вот так у них тут. Просто веди себя с ними так же, как и со своими ребятами в офисе. Это такие же люди и сотрудники.

— Кажется, такая мотивация сильно завязана на отношения между руководителем и сотрудником. Если руководитель уходит, не получается ли, что вся команда так демотивирована, что уходит за ним или просто разваливается?

— А это к тому, что не стоит мотивировать очень большие коллективы, а только группы на 3-5 человек, при условии вложенности. Тогда уход руководителя не прикончит организацию, группы останутся.

Конечно, когда уходит лидер, это максимально неприятно. Я не видел компаний, где лидер уходил, а все такие: “Ну давай, покеда, все круто тут”. Это огромная демотивация, и важно, кто потом займет его место, что скажет, когда придет. Будет ли пытаться разобраться в том, как все устроено. От этого во многом зависит тот факт, продолжит ли все разваливаться или нет.

Если вот эти тройки и пятерки сотрудников вокруг лидера выстроены нормально, все не рухнет, как карточный домик. А вот если у тебя 15 человек, для которых лидер — ты, а не их техлиды, вот тут при твоем уходе будет хаос. Кто-то будет уходить за тобой, кто-то на рынок. Но организация рушится. А группы позволяют сохранять целостность.

— ОК, вот у тебя есть 5 человек, отличные лиды по направлениям, с ними все хорошо. Как сделать так, чтобы после твоего ухода не ушли и они?

— Был такой опыт. Причины ухода бывают разными, но ты должен оставаться честным перед коллегами. Например, ты знаешь, что компания закрывается, платить больше никому не будут, и ты просто тихо сваливаешь — это плохой момент. А если ты честно говоришь, что поругался с большим шефом и теперь сам уходишь, то это воспринимается совсем по-другому. Потому что это твоя проблема с твоим руководителем, а не проблема команды.

Еще важно, как именно уходит руководитель. Я встречал компании, где руководитель при уходе перетаскивал за собой команду. Сам к этому отношусь строго негативно, меняя место работы, я не увел за собой никого. Мне кажется это кармически неправильным.

— Давай я краткий итог подведу. Финансовая мотивация — это хорошо, людям надо нормально платить, офисы нужны комфортные, но этого недостаточно. Повышение зарплаты работает, но на маленький промежуток времени, после премии народ увольняется.

— Нефинансовая мотивация — это тет-а-теты, обсуждение проблем, личных и рабочих. Обучение сотрудников, прокачивание их слабых сторон. Техническое совершенствование — тимлид должен понимать, что делают подчиненные. Самое важное: руководитель должен доносить до всех ценность того, что они делают.

Именно. Еще важно помнить, что история про нефинансовую мотивацию растет вместе с коллективом и не строится сразу, нельзя надеяться, что она построится очень быстро. Надо следить за этим, и тогда у вас будет классная команда, с которой вы свернете горы.

——————————————————————

Аудиоверсию подкаста вы можете послушать вот здесь. А еще у нас есть чат в Telegram.

Также вы можете здесь задавать все вопросы, касаемо темы. Наш гость, molchanov_a_m, поможет с ответами 🙂

Денежная мотивации персонала. Почему финансовая мотивация плохо работает

У каждого человека имеются резервы, о которых даже ему известно далеко не всегда. Опытные менеджеры так организуют труд, что успех становится вполне предсказуемым. Для этого используют определенные приемы, направленные на создание соответствующих условий. Иными словами, речь идет о мотивации сотрудников.

Вдохновляет работников компаний стремительное продвижение по карьерной лестнице. Все более популярным становится обучение в виде регулярных тренингов и повышения квалификации. В некоторых фирмах пытаются заинтересовать сотрудников, организовывая полноценный отдых. Например, предлагают путевки, для чего заранее заключают договора с партнерами – туристическими агентствами. Корпоративное обслуживание нередко осуществляется на льготных условиях. К перечню возможных приемов добавим медицинское обслуживание.

Ощутимые плоды приносит также организация соревнований, на которых выявляются самые лучшие профессионалы, определенную роль играют грамоты, благодарности, но все-таки основным стимулом по-прежнему считается денежное вознаграждение. Оно включает в себя, кроме непосредственно оклада, процент и премии. Гратификация — вид вознаграждения, с помощью которого повышают заинтересованность агентов и брокеров. Не будем забывать о компенсациях, больничных и отпускных.

Общепризнанная система – начисление зарплаты, исходя из трех критериев. Первую часть выплачивают за выполнение непосредственных должностных обязанностей. Вознаграждение за выслугу лет дают в зависимости от индивидуальных заслуг. Работа за определенный отчетный период оценивается также с учетом отдачи каждого сотрудника. Дополнение к зарплате за инициативу и проявление способностей внушает оптимизм, поощряя к достижениям в дальнейшем. Менеджеры компаний отмечают заслуги работников и другими способами. Приятно получить ценный именной подарок за выслугу лет или за выполнение плана. Существует и такой важный критерий, как личный вклад в развитие предприятия. Руководители и владельцы фирмы имеют возможность проявить внимание к сотрудникам в дни рождения. Эксперты отмечают, что стимулирование труда во многих случаях экономически выгодно. Компания много теряет, когда уходит специалист высокой квалификации, посчитав, что его услуги не оценили по достоинству. Поэтому стоит отмечать реальный вклад сотрудника, чтобы ценный работник не занялся поиском лучших условий.

Практика работы на рынке показывает: ограничиваясь лишь разовой финансовой мотивацией, владельцы компаний нередко совершают ошибку. Недостаточно временного поощрения. Сотрудник будет с большим желанием вкладывать свои силы в компанию, если функционирует четкая схема, как оплаты, так и повышений. Вместе с тем, не стоит думать, что разовая финансовая мотивация не имеет смысла. Премии использовались всегда – не менее актуальны они и теперь.

Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.

Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.

Монетарная мотивация для персонала

Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.

Развитие предприятия посредством монетарной мотивации

Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.

Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.

Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.

Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о разви




Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о